Terttu Pakarinen

​Terttu Pakarinen, TkT, PsL (työ- ja organisaatiopsykologi) on väitellyt henkilöstöjohtamisesta. Hänellä on pitkä kokemus johtamisesta ja esimiestyöstä sekä työelämän, henkilöstötyön ja johtamisen kehittämisestä erityisesti kuntasektorilla. Kirjoittaminen on painottunut henkilöstöjohtamiseen ja tuloksellisuuteen. Innostus organisaatioiden tutkimiseen ja kehittämiseen on johtanut työn jatkamiseen toiminimellä CompOrganisations. 
 
Kriisi paljastaa ihmisten ja organisaation arvot. Yksi näistä on hyvinvointi työssä. Sillä on yhteys myös tuloksellisuuteen kuten Ossi Aura kumppaneineen on tutkimuksissaan todistanut. Mutta se, mitä työhyvinvoinnilla tarkoitamme, vaikuttaa siihen, millaisia henkilöstökäytäntöjä käytämme. Ja toisaalta, kaikki henkilöstökäytännöt eivät vaikutakaan työhyvinvointiin. Olemmeko pohtineet tätä riittävästi?
 
Hyvinvointia ja tuottavuutta?
Tässä blogissa kirjoitan brittiläisen henkilöstöjohtamisen tutkijan David Guestin (2017) tekemän laajan meta-analyysin pohjalta siitä, millaista henkilöstöjohtamista organisaatioissa tarvitaan työhyvinvoinnin tukemiseksi. Hyvinvoinnin puolesta puhuu myös se, että turbulentti toimintaympäristömme nakertaa hyvinvointiamme työelämässä.

Guestin analyysi paljastaa, että samat henkilöstökäytännöt eivät tuotakaan hyvinvointia ja organisaation menestystä. Näinkö ajattelumallimme on aika muuttua? Hän peräänkuuluttaa vastuullista henkilöstöjohtamista ja on sitä mieltä, että henkilöstöjohtamisen tutkimuksen ja käytännön tulisi keskittyä hyvinvointia tuottaviin asioihin. Mutta mitä ne ovat?
 
Työhyvinvoinnin juurille
Ajattelemmeko työhyvinvoinnin syntyvän yksilön työkyvystä, työyhteisöstä vai organisaation toimintatavoista ja työprosesseista vai kaikesta tästä? Miten tunnistamme henkilöstökyselyjen tuottaman tiedon taustalla olevat asiat suunnataksemme toimenpiteitä oikein? Mihin kaikkeen pitäisikään silloin kiinnittää huomiota, kun asiat kietoutuvat yhteen?

Guest nostaa analyysissään esille positiiviseen työelämätutkimukseen liittyviä lähestymistapoja stressitutkimuksen lisäksi. Näitä ovat ensinnäkin työelämän laatu (QWL) -tutkimus. Toiseksi hän korostaa työn vaatimuksia ja voimavaroja korostavaa mallia. Kolmanneksi Guest tutkii työhyvinvoinnin yhteyttä vastavuoroiseen työntekijän ja työnantajan väliseen suhteeseen, ns. psykologiseen sopimukseen. 
 
Vaikuttava henkilöstöjohtaminen
Hyvinvointiin ja vastavuoroisiin työelämäsuhteisiin vaikuttavia henkilöstökäytäntöjä ovat Guestin (2017) mukaan investointi ihmisiin, innostava työ, hyvä työympäristö, kuulluksi tuleminen ja organisaation tuki (ks. Kuvio). Kuviossa yhdistyvät hyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja henkilöstöjohtamisen näkökulmat. 

Investointi ihmisiin, inhimilliseen pääomaan tarkoittaa osaamisen johtamista ja kehittymismahdollisuuksia. Tämä lisää ihmisen turvallisuuden ja pystyvyyden tunnetta. Innostavaan, merkitykselliseen työhön vaikutetaan tiimien ja oman työn tuunaamisella.  Se edistää työn hallintaa, mutta myös proaktiivista työotetta.  

Hyvä fyysinen ja sosiaalinen ympäristö luodaan osin säännellyillä henkilöstökäytännöillä, joita ovat työturvallisuus ja -suojelu, kiusaamisen ja häirinnän nollatoleranssi, oikeudenmukainen kannustaminen sekä yhdenvertaisuus ja tasa-arvo. Menettelytavat lopulta ratkaisevat niiden toimivuuden.

Ihmisen täytyy kokea myös tulevansa kuulluksi. Vastavuoroinen kommunikaatio läpi organisaation, henkilöstön tilan monitorointi sekä osallistuminen ja edustuksellinen yhteistoiminta antavat ihmisille äänen. Mahdollistava, palveleva johtajuus, ilmapiiri sekä kehittymistä tukeva suorituksen johtaminen ovat organisaation tukea henkilöstölle. Myös molemminpuolinen joustavuus on tärkeää.
 
Ihmiskuva vaikuttaa johtamistekoihin
Hyvinvointi ja myönteinen työntekijäkokemus yhdessä vaikuttavat organisaation tuloksellisuuteen. Guestin analyysissä eivät tule esille tuloksellisuuden palkitseminen ja suorituksen johtaminen arviointeineen. Suorituksen johtamisen tarkoitus ja esimiestyön laatu vaikuttavat sen onnistumiseen.  

Myönteinen suorituksen johtaminen oli yhteydessä laajassa kuntatutkimuksessa työn imuun, kun taas tuottavuutta ja tehokkuutta painottava johtaminen heikensi sitä (Hakanen ym. 2019). Näin kävi siitä huolimatta, että henkilöstöjohtaminen oli strategista. Tässä palataan henkilöstöjohtamisen ydinkysymyksiin: Millä ihmiskuvalla henkilöstöä johdetaan?

Työhyvinvointiin vaikuttavat myös uudistusten pyörteissä henkilöstön kokemus osallisuudesta, oikeudenmukaisesta johtamisesta ja päätöksenteosta sekä mahdollisuudesta työn muokkaamiseen ja osaamisen kehittämiseen (Pakarinen & Ollila 2020).
 
Vastuullisuudella kannattavuutta ja hyvinvointia
Tutkimus- ja kehittämishaasteena onkin uuden henkilöstöjohtamisen viitekehyksen luominen. Guest ehdottaa Harvardin mallin pohjalta tehtävää kehittelyä. Löytyisikö viitekehys vastuullisesta henkilöstöjohtamisesta (Järlström 2019): Vastuullisen henkilöstöjohtami­sen ydinkysymyksiä on se, mitä tarkoitusta varten henkilöstökäytänteitä luodaan – onko henkilöstön hyvinvointi tulos itsessään vai aino­astaan keino taloudellisen tuloksen saavuttami­seen? Ideaalitilanteessa henkilöstöjohtamisella – läpinäkyvillä ja oikeudenmukaisille henkilöstökäytännöillä - voidaan vaikuttaa näihin molempiin.
 
Lisätietoa:
David E. Guest (2017) Human resource management and employee well-being: Towards a new analytic framework. Human resource management journal 27,1.
Jari Hakanen, Anu Hakonen, Piia Seppälä & Riitta Viitala (2019) Uudistu ja onnistu hyvällä henkilöstöjohtamisella. ARTTU2-ohjelman tutkimuksia nro 7. Acta 272. Kuntaliitto.
Maria Järlström (2019). Työn tuuli 2/2019. Henry ry.
Terttu Pakarinen & Seija Ollila (2020) Henkilöstöjohtamisen dilemmat kompleksisessa organisaatiossa. Esimerkkinä maakunta- ja soteuudistus. Teoksessa Johtaminen kompleksisessa maailmassa (toim. Vartiainen & Raisio). Gaudeamus. 

Annemaija Summanen

​Annemaija Summanen on savonlinnalainen kauppatieteen tohtori, jonka väitöskirja Kuntien johtoryhmän jäsenten työuupumuskertomuksia. Kiistäen, sinnitellen, selviytyen vai puolustaen? on ladattavissa tästä linkistä.

Työssään Annemaija keskittyy erityisesti johtoryhmien valmennuksiin oman yrityksensä AMS Henkilöstöpalvelut Oy:n kautta, yrityksen tiedot löytyvät tästä linkistä.

Etätyö haastaa johtajia monella tavalla

Erityisesti nyt koronarajoitusten, lomautusten ja irtisanomisten aikana johtoryhmän jäsenet ja esimiehet tarvitsevat etätyössä - työpaikalla erityistä tukea oman työn kehittämiseen (etäjohtaminen, työn tuunaaminen), ihmisjohtamiseen (vuorovaikutus) ja oman työhyvinvoinnin (itsensä johtaminen) edistämiseen.

Johtoryhmän jäsenet, jotka monissa työyhteisöissä ovat nyt etätyössä voivat samaan aikaan kokea työpahoinvointia, että työhyvinvointia. Toiset sopeutuvat etätyöhön nopeasti ja toiset sen sijaan kaipaavat erityisesti yhteisiä läsnä olevia kokouksia ja vuorovaikutusta toistensa kanssa.

Olisiko työuupumuksesta puhuminen nähtävissä jo yhtenä ennaltaehkäisevänä toimenpiteenä?

Kuormittunut (sinnittelijä) työntekijä salaa uupumuksensa ja toisaalta työyhteisö voi halutessaan olla havaitsematta. Ajattelenkin, että nyt kun työtä tehdään etätyössä kotona ja yhteyksiä pidetään videoyhteyksillä esim. Team / Skype. Vaarana saattaakin olla, että hyvinvoinnin ulottuvuuksien (masennus, ahdistus, innostus ja viihtyvyys) käsittelyyn, ei juurikaan nyt johtamistyössä voida ennaltaehkäisevästi kiinnittää huomiota. Niinpä mielipahaa kokevat voivat tylsistyä ja kuormittua, kun innostusta kokeva kokee työnimua entiseen malliin.

Kirjoitin väitöskirjassani, että käynnissä oleviin soteuudistuksiin voi liittyä myös johtoryhmän jäsenten työuupumusta ja sen seurauksena laadukas johtaminen vaarantuu.  Kristallipallo voisi kertoa ”koronan” vaikutukset, kun sitä osaisi tulkita! 

Tutkimukset osoittavat, että mielenterveysongelmista johtuvat poissaolot ovat lisääntyneet. Ajattelen, että kesälomien jälkeen jokainen johtoryhmä joutuu perehtymään sairauspoissaoloista aiheutuviin henkilöstökuluihin ja siten ne ulottuvat johtoryhmän pöydälle.

Terveyden ja hyvinvoinnin kannalta ei ole yhdentekevää, miten esimiehet jaksavat ja johtavat.