Ville Saarikoski
Ville Saarikoski toimii HR -konsulttina Wise Consultingissa ja on eri rooleissa katsonut ja toteuttanut henkilöstön johtamista ja kehittämistä työsuhteen elinkaaren päästä päähän eri näkökulmista niin ulkopuolisena asiantuntijana, sisäisenä HR-toimijana kuin myös HR-palveluiden ”kuluttajana” muissa tehtävissä.”
HR:n historia, erittäin lyhyt versio
Wikipedian mukaan Disruptio (englannin sanasta disruption, ’häiriö’) tarkoittaa markkinoilla tapahtuvaa häiriötä, hajaannusta tai sekasortoa, jonka aiheuttaa jokin uusi innovaatio. Disruptiivinen innovaatio tai teknologia kasvattaa tuottavuutta tai rahalla saatavaa vastinetta.
Lucy Adams johtaa yritystä nimeltä ”Disruptive HR”. Hän on kirjoittanut ja puhunut paljon johtamansa yrityksen nimen mukaisesti disruptiivisesta HR:stä. Mistä on kysymys? Ajatukseni ovat sekoitus omia ja Lucy Adamsin ja monien muidenkin havaintoja, joista on paljon kirjoitettu ja puhuttu.
HR:n evoluution voi mielestäni lyhyesti kuvata sen ammattilaisten nimikkeiden ja tehtävien mukaan.
HR-toimijoiden evoluutio on kulkenut mielestäni hiukan samoja latuja. Listan vanhimpia nimikkeitä voidaan käyttää humoristissa tai jopa pilkallisissa yhteyksissä tai sitten ne ovat jopa tunnustettuja ”arvonimiä” kaikkein ansioituneimmille HR-henkilöille.
Tämä evoluutio on ollut vastausta ainakin ympäröiviin vaatimuksiin, joihin kuuluvat ainakin monimutkaistuva lainsäädäntö ja kehittyvät tai muuttuvat taustateoriat ja oletukset ihmisen ja organisaation luonteesta. Myös teollistuvan (ja myöhemmin palveluvaltaistuneen) yhteiskunnan vaatimukset työntekijöitä kohtaan pakottavat HR:n kehittymään.
Historiallisesti HR-toimijat ovat löytyneet usein omasta organisaatiosta ilman varsinaista HR ”road trackia” tai jopa edes suurta intohimoa nimenomaan HR-tehtäviin. HR-tehtäviin on usein jopa ajauduttu. Vasta 2000-luvulla myös koordinoivissa HR-tehtävissä toimijoilla on ollut usein korkea motivaatio ja myös (lisä)koulutusta nimenomaan monipuolistuviin HR-tehtäviin.
Yksi tärkeä asioista on mielestäni se, että HR on dynaaminen ja refleksiivinen termi: se on aina suhteessa siihen kuvaan ja niihin odotuksiin, joita HR:ää kohtaan on. Voidaan jopa sanoa: ”sitä saa mitä tilaa”. Tämän lausahdus on kaksijakoinen: HR tuottaa sitä, mitä siltä liiketoimintajohto haluaa. Ja toiseksi, HR tuottaa sitä, mitä se itse itseltään vaatii tai mihin se tyytyy.
Tämä tarkoittaa sitä, että HR on historiallisesti ollut tukiroolissa, modernin johtamisen työväline (tai ehkä jonkun mielestä jopa keppihevonen). HR:n tehtävänä on ollut se, että henkilöstöön liittyvät asiat hoidetaan lakien, työehtosopimusten ja viranomaisten vaatimusten mukaan ja päätösten tueksi sekä sidosryhmien tyydyttämiseksi se tuottaa erinäistä tietoa ja dataa, joka jollain tapaa liittyy henkilöstöön. HR on palvellut liiketoimintaa ja tuottanut juuri sitä, mitä se tilaa ja vakuuttanut itselleenkin, että se on juuri sitä mitä tarvitaan.
Missä vika?
Nimenomaan tähän edellä sanottuun liittyy näinä päivinä yksi suurimmista HR:n haasteista. Monet HR-tehtävät voidaan ulkoistaa, ja sitä tehdäänkin yhä enemmän, koska silloin ei olla vain yhden henkilön varassa, vaan takana on usein kokonainen yritys, jonka palveluihin nojata. Voidaan vakavasti miettiä, että mikäli HR-henkilö palkataan, hänen lisäarvonsa on todella voitettava ostopalvelut ja mielellään vielä reilulla etumatkalla. Mutta itseisarvo omalla palkkalistalla oleva HR-henkilö ei enää ole.
Ja toisaalta, tarvittavan datan tuottaminen (kerääminen, jalostus, levittäminen) on helpottunut huomattavasti viimeisen 10-15 vuoden aikana. Siis myös datan ja sen mukaisen informaation tuottaminen voidaan helposti ulkoistaa tai siihen ei tarvita enää henkilöitä lainkaan. Hyvät HR-järjestelmät voivat tuottaa suuren osan tiedosta automaattisesti. Tähän voidaan vielä lisätä mataloituvat organisaatiot, verkostomaisuuden lisääntyminen ja uusien sukupolvien uudet ajattelutavat.
Moderni johtaminen on Pauli Juutin ”johtamispuheen” mukaisesti modernin ajan linnake, jossa uusien näkökulmien esille nouseminen erityisesti johtamiseen itseensä liittyen on erittäin vaikeaa. Siksi uskallan sanoa, että HR-puhe on seurannut täsmällisesti modernin ajan johtamista ja asettunut rooliinsa liiketoiminnan ytimen ulkopuolelle, tuottamaan helposti seurattavia ja liiketoiminnan vaatimuksia mukailevia käsikirjoituksia ja tuottamaan (numeraalista) dataa, koska sitä ”liiketoiminnan johtaminen nyt vaan vaatii”. Ei siis ole ihme, että ”perinteisen moderni” HR on rikki, kuten Lucy Adams antaa ymmärtää.
Mutta tämä on tuottanut ainakin yhden megaluokan haasteen: potentiaalia erityisesti johtamisessa olisi paljon parempaankin. Eikö tästä ole juuri esimerkki tämänkin blogin pitäjän Ossi Auran monivuotisen työn havainnot, jotka osoittavat vuosi toisensa jälkeen valtavan määrän potentiaalia henkilöstötuottavuudessa ja nimenomaan ihmisten johtamisessa?
Eli moderni HR ei ole pystynyt täyttämään perustehtäväänsä kuin keskinkertaisesti. Tuntuu siltä, että kaikki HR-toimijat ja suuri osa liiketoiminnan johdostakin tämän potentiaalin näkevät. Jokin moderni näkymätön käsikö sitten tekee sen, ettei potentiaalia tai metodeita hyödynnetä? Tässä on suuri paradoksi, johon myös moderni HR linkittyy.
Disruptiivinen HR?
Voimme kai olla yhtä mieltä siitä Peter Druckerin ja lukemattomien muiden viisaudesta, että ”johtajan tärkeimmät päätökset liittyvät aina ihmisiin, sillä ne ratkaisevat organisaation suorituskyvyn.”. Voisin kuvitella maailman, jossa juuri tämän vuoksi HR-tehtävät olisivat kaiken liiketoiminnan huipulla ja lähes kaikilla toimitusjohtajilla olisi HR-tausta. Mutta näin ei ole. Ainakin jälkimmäisen asian suhteen todellisuus on päinvastainen.
Lucy Adams sanoo suoraan, että HR:llä on historiallinen taakka harteillaan, HR on rikki. Hän viittaa omalla tavallaan edellä kirjoittamiini ajatuksiin ja jatkaa, kuinka hän oli BBC:n henkilöstöjohtajana täsmälleen tämän saman taakan kantaja ja ylläpiti sokeasti modernia HR:ää. Hän kuvaa sitä loputtomana uskona oikeiden prosessien voimaan, pikkutarkkojen bonusjärjestelmien hiomisena vuodesta toiseen ja tasapistävänä ja suorastaan hoitajamaisena asenteena yrityksen henkilöstöön.
Kaiken kaikkiaan muutoksia ei ole helppo hyväksyä HR:ssä, koska meillä on syvään juurtuneita käsityksiä siitä, mitä on hyvä henkilöstötyö ja mitkä ovat sen mallit. Toisaalta koemme, että juridinen ja muu normatiivinen perusta on niin vahva ja vaativa, ettei radikaaleihin muutoksiin ole mahdollisuuksia. Kolmas ja tärkein asia on Adamsin mukaan se, että preferoimme niin vahvasti numeroita ja prosesseja, ihmisten (”people agenda”) kustannuksella.
Mutta HR:llä on mahdollisuuksia. Adamsin mukaan lähtökohtana on kaksi perusehtoa:
1) muutos HR:n tavassa toimia täytyy perustella erittäin hyvin ja 2) muutokset tehdään liiketoiminnan tarpeet huomioiden.
Hän ohjaa ensinnäkin laskemaan kaiken HR:ään liittyvän hinnan: kun muuttaa euroiksi kaiken kehityskeskusteluihin, loputtomiin bonusjärjestelmien hiomiseen ja tavoitteiden asettamiseen, henkilöstötutkimuksiin, perinteiseen koulutukseen ja ylipäätään HR:n prosesseihin liittyvän ajan ja lisää siihen niistä tulevat suorat kulut, päästään tarkastelemaan nykytilaa ja kysyä: onko tämä kaikki sen arvoista? Saammeko tulokseksi vastaavan määrän liiketoimintahyötyä?
Lisäksi Adams pyytää ajattelemaan uudestaan sen, mitä ajattelemme henkilöstöstä. Pidämmekö heitä aidosti aikuisina ihmisinä ja kuluttajina, jotka ovat meidän HR-palveluidemme asiakkaita ja kuluttajia? Meidän kannattaa tutkia ehkä aivan uudelleen se, mikä ihmisiä motivoi ja miten he haluavat tulla johdetuiksi. Ja erityisesti, meidän täytyy ymmärtää ihmiset lopultakin yksilöinä, eikä keskiarvoina. Se saattaa olla työlästä, mutta se on sen arvoista.
Adamsin ohjeet jatkuvat: tee kokeiluja ja ole realistinen. Kaikkea ei voi muuttaa kerralla. Pura ja muuta joitain prosesseja, vaikka se tuntuisi hankalalta tai jopa pelottavalta. Keskity erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön: lisää kyvykkyyttä johtamiseen esimiesten itsensä ja heidän motivaationsa kautta, ei yleispätevien prosessien kautta.
Jossain vaiheessa meidän täytyy miettiä, millainen on tulevaisuuden HR yksikkönä tai organisaation osana? Mitä teemme itse ja millaisia kumppaneita tarvitsemme ja haluamme? Millaista dataa tarvitsemme ja mistä sen saamme? Ehkä tärkein kysymys on se, millainen on tulevaisuuden HR-toimija? Kuinka paljon hän on ”numeronikkari” ja toisaalta fasilitaattori ja hyvien kysymysten esittäjä? Itse korostan enemmän jälkimmäistä painotusta. Mikään ei muutu vain numeroiden osaamisen kautta.
Tiedämme, että jotkut ovat jo ”HR-gaalatason” toimijoita. Tämä edellä sanottu on ehkä itsestäänselvää heille, ehkä he ovat jo disruption tiellä. Monille HR-toimijoille, joita on ehkä 60-80% kaikista edelleen, tämä saattaa olla ensimmäinen askel kohti houkuttelevampaa työpaikkaa, uutta motivoivaa uraa HR:ssä ja suurempaa tilinpäätöksessä olevaa voittoa, joka tästä on tuloksena.
PS.
Toimin itse tällä hetkellä Wise Consultingissa konsulttina ja me puhumme paljon hashtagilla #highimpacthr. Siinäkin on kysymys pitkälle tällaisista asioista ja niiden pohtimisesta. Haluan edistää HR:n kehittymistä. Tie on vaikea, on paljon rappuja ja taakkaakin on selässä. Mutta se on kiehtova työtä. Arki ei ole ollut modernille johtamiselle kovin mielenkiintoinen asia, mutta kaikkihan tapahtuu lopulta arjessa ja sen käytännöissä ja organisaation sosiaalisessa todellisuudessa. Ja niiden kehittymisen ja kehittämisen myötä.
Wikipedian mukaan Disruptio (englannin sanasta disruption, ’häiriö’) tarkoittaa markkinoilla tapahtuvaa häiriötä, hajaannusta tai sekasortoa, jonka aiheuttaa jokin uusi innovaatio. Disruptiivinen innovaatio tai teknologia kasvattaa tuottavuutta tai rahalla saatavaa vastinetta.
Lucy Adams johtaa yritystä nimeltä ”Disruptive HR”. Hän on kirjoittanut ja puhunut paljon johtamansa yrityksen nimen mukaisesti disruptiivisesta HR:stä. Mistä on kysymys? Ajatukseni ovat sekoitus omia ja Lucy Adamsin ja monien muidenkin havaintoja, joista on paljon kirjoitettu ja puhuttu.
HR:n evoluution voi mielestäni lyhyesti kuvata sen ammattilaisten nimikkeiden ja tehtävien mukaan.
- ”Welfare officer” (1900-luvun vaihde)
- ”Labour manager” (1940 -luvulle saakka)
- ”Personnel manager” (1980-vaihteeseen saakka)
- ”Human resource manager” (1980-1990 -luku)
- ”Human Capital (officer)” / ”HR Business partner”. (2000-luku)
HR-toimijoiden evoluutio on kulkenut mielestäni hiukan samoja latuja. Listan vanhimpia nimikkeitä voidaan käyttää humoristissa tai jopa pilkallisissa yhteyksissä tai sitten ne ovat jopa tunnustettuja ”arvonimiä” kaikkein ansioituneimmille HR-henkilöille.
Tämä evoluutio on ollut vastausta ainakin ympäröiviin vaatimuksiin, joihin kuuluvat ainakin monimutkaistuva lainsäädäntö ja kehittyvät tai muuttuvat taustateoriat ja oletukset ihmisen ja organisaation luonteesta. Myös teollistuvan (ja myöhemmin palveluvaltaistuneen) yhteiskunnan vaatimukset työntekijöitä kohtaan pakottavat HR:n kehittymään.
Historiallisesti HR-toimijat ovat löytyneet usein omasta organisaatiosta ilman varsinaista HR ”road trackia” tai jopa edes suurta intohimoa nimenomaan HR-tehtäviin. HR-tehtäviin on usein jopa ajauduttu. Vasta 2000-luvulla myös koordinoivissa HR-tehtävissä toimijoilla on ollut usein korkea motivaatio ja myös (lisä)koulutusta nimenomaan monipuolistuviin HR-tehtäviin.
Yksi tärkeä asioista on mielestäni se, että HR on dynaaminen ja refleksiivinen termi: se on aina suhteessa siihen kuvaan ja niihin odotuksiin, joita HR:ää kohtaan on. Voidaan jopa sanoa: ”sitä saa mitä tilaa”. Tämän lausahdus on kaksijakoinen: HR tuottaa sitä, mitä siltä liiketoimintajohto haluaa. Ja toiseksi, HR tuottaa sitä, mitä se itse itseltään vaatii tai mihin se tyytyy.
Tämä tarkoittaa sitä, että HR on historiallisesti ollut tukiroolissa, modernin johtamisen työväline (tai ehkä jonkun mielestä jopa keppihevonen). HR:n tehtävänä on ollut se, että henkilöstöön liittyvät asiat hoidetaan lakien, työehtosopimusten ja viranomaisten vaatimusten mukaan ja päätösten tueksi sekä sidosryhmien tyydyttämiseksi se tuottaa erinäistä tietoa ja dataa, joka jollain tapaa liittyy henkilöstöön. HR on palvellut liiketoimintaa ja tuottanut juuri sitä, mitä se tilaa ja vakuuttanut itselleenkin, että se on juuri sitä mitä tarvitaan.
Missä vika?
Nimenomaan tähän edellä sanottuun liittyy näinä päivinä yksi suurimmista HR:n haasteista. Monet HR-tehtävät voidaan ulkoistaa, ja sitä tehdäänkin yhä enemmän, koska silloin ei olla vain yhden henkilön varassa, vaan takana on usein kokonainen yritys, jonka palveluihin nojata. Voidaan vakavasti miettiä, että mikäli HR-henkilö palkataan, hänen lisäarvonsa on todella voitettava ostopalvelut ja mielellään vielä reilulla etumatkalla. Mutta itseisarvo omalla palkkalistalla oleva HR-henkilö ei enää ole.
Ja toisaalta, tarvittavan datan tuottaminen (kerääminen, jalostus, levittäminen) on helpottunut huomattavasti viimeisen 10-15 vuoden aikana. Siis myös datan ja sen mukaisen informaation tuottaminen voidaan helposti ulkoistaa tai siihen ei tarvita enää henkilöitä lainkaan. Hyvät HR-järjestelmät voivat tuottaa suuren osan tiedosta automaattisesti. Tähän voidaan vielä lisätä mataloituvat organisaatiot, verkostomaisuuden lisääntyminen ja uusien sukupolvien uudet ajattelutavat.
Moderni johtaminen on Pauli Juutin ”johtamispuheen” mukaisesti modernin ajan linnake, jossa uusien näkökulmien esille nouseminen erityisesti johtamiseen itseensä liittyen on erittäin vaikeaa. Siksi uskallan sanoa, että HR-puhe on seurannut täsmällisesti modernin ajan johtamista ja asettunut rooliinsa liiketoiminnan ytimen ulkopuolelle, tuottamaan helposti seurattavia ja liiketoiminnan vaatimuksia mukailevia käsikirjoituksia ja tuottamaan (numeraalista) dataa, koska sitä ”liiketoiminnan johtaminen nyt vaan vaatii”. Ei siis ole ihme, että ”perinteisen moderni” HR on rikki, kuten Lucy Adams antaa ymmärtää.
Mutta tämä on tuottanut ainakin yhden megaluokan haasteen: potentiaalia erityisesti johtamisessa olisi paljon parempaankin. Eikö tästä ole juuri esimerkki tämänkin blogin pitäjän Ossi Auran monivuotisen työn havainnot, jotka osoittavat vuosi toisensa jälkeen valtavan määrän potentiaalia henkilöstötuottavuudessa ja nimenomaan ihmisten johtamisessa?
Eli moderni HR ei ole pystynyt täyttämään perustehtäväänsä kuin keskinkertaisesti. Tuntuu siltä, että kaikki HR-toimijat ja suuri osa liiketoiminnan johdostakin tämän potentiaalin näkevät. Jokin moderni näkymätön käsikö sitten tekee sen, ettei potentiaalia tai metodeita hyödynnetä? Tässä on suuri paradoksi, johon myös moderni HR linkittyy.
Disruptiivinen HR?
Voimme kai olla yhtä mieltä siitä Peter Druckerin ja lukemattomien muiden viisaudesta, että ”johtajan tärkeimmät päätökset liittyvät aina ihmisiin, sillä ne ratkaisevat organisaation suorituskyvyn.”. Voisin kuvitella maailman, jossa juuri tämän vuoksi HR-tehtävät olisivat kaiken liiketoiminnan huipulla ja lähes kaikilla toimitusjohtajilla olisi HR-tausta. Mutta näin ei ole. Ainakin jälkimmäisen asian suhteen todellisuus on päinvastainen.
Lucy Adams sanoo suoraan, että HR:llä on historiallinen taakka harteillaan, HR on rikki. Hän viittaa omalla tavallaan edellä kirjoittamiini ajatuksiin ja jatkaa, kuinka hän oli BBC:n henkilöstöjohtajana täsmälleen tämän saman taakan kantaja ja ylläpiti sokeasti modernia HR:ää. Hän kuvaa sitä loputtomana uskona oikeiden prosessien voimaan, pikkutarkkojen bonusjärjestelmien hiomisena vuodesta toiseen ja tasapistävänä ja suorastaan hoitajamaisena asenteena yrityksen henkilöstöön.
Kaiken kaikkiaan muutoksia ei ole helppo hyväksyä HR:ssä, koska meillä on syvään juurtuneita käsityksiä siitä, mitä on hyvä henkilöstötyö ja mitkä ovat sen mallit. Toisaalta koemme, että juridinen ja muu normatiivinen perusta on niin vahva ja vaativa, ettei radikaaleihin muutoksiin ole mahdollisuuksia. Kolmas ja tärkein asia on Adamsin mukaan se, että preferoimme niin vahvasti numeroita ja prosesseja, ihmisten (”people agenda”) kustannuksella.
Mutta HR:llä on mahdollisuuksia. Adamsin mukaan lähtökohtana on kaksi perusehtoa:
1) muutos HR:n tavassa toimia täytyy perustella erittäin hyvin ja 2) muutokset tehdään liiketoiminnan tarpeet huomioiden.
Hän ohjaa ensinnäkin laskemaan kaiken HR:ään liittyvän hinnan: kun muuttaa euroiksi kaiken kehityskeskusteluihin, loputtomiin bonusjärjestelmien hiomiseen ja tavoitteiden asettamiseen, henkilöstötutkimuksiin, perinteiseen koulutukseen ja ylipäätään HR:n prosesseihin liittyvän ajan ja lisää siihen niistä tulevat suorat kulut, päästään tarkastelemaan nykytilaa ja kysyä: onko tämä kaikki sen arvoista? Saammeko tulokseksi vastaavan määrän liiketoimintahyötyä?
Lisäksi Adams pyytää ajattelemaan uudestaan sen, mitä ajattelemme henkilöstöstä. Pidämmekö heitä aidosti aikuisina ihmisinä ja kuluttajina, jotka ovat meidän HR-palveluidemme asiakkaita ja kuluttajia? Meidän kannattaa tutkia ehkä aivan uudelleen se, mikä ihmisiä motivoi ja miten he haluavat tulla johdetuiksi. Ja erityisesti, meidän täytyy ymmärtää ihmiset lopultakin yksilöinä, eikä keskiarvoina. Se saattaa olla työlästä, mutta se on sen arvoista.
Adamsin ohjeet jatkuvat: tee kokeiluja ja ole realistinen. Kaikkea ei voi muuttaa kerralla. Pura ja muuta joitain prosesseja, vaikka se tuntuisi hankalalta tai jopa pelottavalta. Keskity erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön: lisää kyvykkyyttä johtamiseen esimiesten itsensä ja heidän motivaationsa kautta, ei yleispätevien prosessien kautta.
Jossain vaiheessa meidän täytyy miettiä, millainen on tulevaisuuden HR yksikkönä tai organisaation osana? Mitä teemme itse ja millaisia kumppaneita tarvitsemme ja haluamme? Millaista dataa tarvitsemme ja mistä sen saamme? Ehkä tärkein kysymys on se, millainen on tulevaisuuden HR-toimija? Kuinka paljon hän on ”numeronikkari” ja toisaalta fasilitaattori ja hyvien kysymysten esittäjä? Itse korostan enemmän jälkimmäistä painotusta. Mikään ei muutu vain numeroiden osaamisen kautta.
Tiedämme, että jotkut ovat jo ”HR-gaalatason” toimijoita. Tämä edellä sanottu on ehkä itsestäänselvää heille, ehkä he ovat jo disruption tiellä. Monille HR-toimijoille, joita on ehkä 60-80% kaikista edelleen, tämä saattaa olla ensimmäinen askel kohti houkuttelevampaa työpaikkaa, uutta motivoivaa uraa HR:ssä ja suurempaa tilinpäätöksessä olevaa voittoa, joka tästä on tuloksena.
PS.
Toimin itse tällä hetkellä Wise Consultingissa konsulttina ja me puhumme paljon hashtagilla #highimpacthr. Siinäkin on kysymys pitkälle tällaisista asioista ja niiden pohtimisesta. Haluan edistää HR:n kehittymistä. Tie on vaikea, on paljon rappuja ja taakkaakin on selässä. Mutta se on kiehtova työtä. Arki ei ole ollut modernille johtamiselle kovin mielenkiintoinen asia, mutta kaikkihan tapahtuu lopulta arjessa ja sen käytännöissä ja organisaation sosiaalisessa todellisuudessa. Ja niiden kehittymisen ja kehittämisen myötä.
RSS Feed