Mikko Ruokojoki

Työelämässä pärjäävät ne organisaatiot, joissa ihmiset käyttävät luovuuttaan, innostuvat asioista ja kokevat työn merkitykselliseksi. Tässä onnistuminen vaatii vahvaa kulttuuria ja johtamista, jossa toiminta perustuu arvoihin ja tapoihin toimia luottamusta vahvistaen.
 
Luottamusta lisäävät avoin keskustelu ja aito kiinnostus ja kuuntelu. Pelkkä kuuntelu ei riitä, vaan sen tuloksena täytyy syntyä kehitystä. Ihmisten ajatuksiin täytyy reagoida. On tärkeää kysyä säännöllisesti työntekijöiden kokemuksia ja tarttua asioihin, jotka ovat heille merkityksellisiä. Kysymistä ja kuuntelua tarvitaan, jotta pystymme viestimään olevamme olemassa toisiamme varten. 
 
Palaute on tärkeä osa luottamuksen rakentajana. Ihmiset kaipaavat etenkin positiivista palautetta ja kiitosta. Tutkimukset (Kim Cameron, kirjasta: Johda tunneilmastoa; Rantanen, Leppänen, Kankaanpää) osoittavat, että niissä organisaatioissa, joissa on otettu käyttöön positiivisuutta tukevia käytäntöjä, tuottavuus kasvaa, laatu paranee, innovaatiot lisääntyvät, työntekijöiden sitoutuminen vahvistuu ja asiakastyytyväisyys paranee. 
 
Varsinkin etätyön lisääntymisen myötä korostuu tarve yhteisöllisyyttä ja luottamusta tukeviin uusiin käytäntöihin ja palveluihin. Työntekijät, jotka kokevat voivansa vaikuttaa asioihin ja joita kannustetaan kertomaan avoimesti ajatuksistaan, saavat tiimit ja yritykset menestymään. 
 
On tärkeää tietää mikä fiilis työntekijöillä on!
 
Fiilismittari™on uudenlainen tapa mitata anonyymisti henkilöstön kokemuksia. Palvelu mahdollistaa nopean reagoinnin ja ennakoinnin arjen tilanteissa. Keskeistä palvelussa on reaaliaikaisuus ja dialogin mahdollisuus. Periaatteemme on, että palvelu antaa osallistujalle kokemuksen vaikuttamisen mahdollisuudesta ja kuulluksi tulemisesta. Analysoinnissa käytetään tekoälyä ja koneoppimista.
 
Fiilismittaria voi käyttää joko koko organisaatiossa, yksittäisissä tiimeissä, projekteissa, muutostilanteessa tai ammattijärjestöissä jäsenten työhyvinvoinnin mittauksessa. Kysymykset ja kysymysten rytmi valitaan organisaation tarpeen mukaan sen perusteella, mitä asiaa halutaan tutkia. 
 
Fazer on malliesimerkki siitä, miten Fiilismittari on vakiinnuttanut paikkansa työntekijöiden arjessa. Se on johtoryhmälle ja esimiehille tärkeä apukeino päivittäisessä johtamisessa. Opettajien ammattijärjestö OAJ on näyttänyt esimerkkiä, miten yhden ammattiryhmän työhyvinvointia ymmärretään vuorovaikutteisella mittauksella. Lukuvuoden aikana on tullut 600 000 signaalia ja viikoittain palvelua on käyttänyt 9000 opetusalan ammattilaista.
 
Haluamme parantaa työelämää ja auttaa palveluillamme työyhteisöjä kehittämään avoimuutta ja luottamusta. Linkki palveluun tässä

Essi Heino

Essi Heinolla on yli 12 vuoden työkokemus HR- ja rekrytointialalta, pääasiassa konsultin tehtävistä eri rekrytointi- ja suorahakuyrityksissä. Essi on toteuttanut asiantuntija- ja johtotason suorahakuja useilla eri toimialoilla ja tehtäväalueilla. Ennen Taito Researchin perustamista hän työskenteli inhouse -rekrytoijan roolissa teknologia-alalla. Taito Researchilla Essi vastaa asiakkuuksista ja niiden kehittämisestä sekä Työnantajabrändin kartoitus -palvelun myynnistä ja kehittämisestä.
 
Koronaviruksen leviäminen maailmalla ja meillä Suomessa on vaikuttanut radikaalisti talouteen ja sitä kautta myös yritysten rekrytointeihin. Kun ihmisiä lomautetaan tai irtisanotaan, on sanomattakin selvää, että usein tällaisissa tilanteissa myös uudet rekrytoinnit ovat jäissä.

Vaikka tilanne tällä hetkellä on haastava ja epävarma, voimme kuitenkin tämänhetkisen tiedon valossa olettaa, että jossain vaiheessa elämä, ja rekrytoinnit, jatkuvat normaalisti. Kun talous alkaa piristyä, tullaan myös uusia osaajia tarvitsemaan monella toimialalla. Mihin siis koronan aiheuttaman epävarmuuden kannattaa tällä hetkellä rekrytointien osalta keskittyä ja mitä pitää mielessä?

Pitkäjänteisen kehittämisen aika

Kun monessa yrityksessä kaikkein akuuteimmat rekrytointikiireet ja -tarpeet ovat siirtyneet myöhemmälle ajalle, on hyvä aika keskittyä pitkäjänteisempään tekemiseen. Oletteko pohtineet esimerkiksi sitä, millaista osaamista tulette jatkossa tarvitsemaan? Miten saatte nämä osaajat teille? Nyt on hyvä aika suunnitella työnantajakuvan kehittämistä, erilaisten Employer Branding -toimenpiteiden tai kehityshankkeiden edistämistä tai rekrytointiprosessin tai -viestinnän kehittämistä.

Varaudu tuleviin rekrytointeihin

Rekrytointiprosessi kannattaa aloittaa hyvissä ajoin. Esimerkiksi jos ajatuksena on uuden osaajan aloitus heti kesälomien jälkeiselle ajalle, on esimerkiksi suorahakuprosessi hyvä aloittaa jo kevään aikana. Vaikka sopivien osaajien etsiminen ja kontaktoiminen voidaan tehdä ripeästikin, monen hakijan toiveena on viettää kesäloma ennen työpaikan vaihtoa. Jos tiedossa on, millaisiin rooleihin henkilöitä tullaan tarvitsemaan esimerkiksi tulevan syksyn ja talven aikana, on nyt hyvä hetki lähteä rakentamaan esimerkiksi niin sanottua Talent Pipelinea. Tällöin kartoitetaan ja kontaktoidaan kiinnostavia osaajia tulevaisuuden tarpeisiin. 

Tällä hetkellä monen tietotyötä tekevän ollessa etätöissä, monet osaajat ovat helpommin tavoitettavissa. Työelämän epävarmoissa tilanteissa moni saattaa olla myös avoimempi uusille haasteille, kuin normaalissa, päivittäisten työkiireiden täyttämässä arjessa.

Markkinoi rekrytointeja

Jos yrityksessänne on tällä hetkellä tilanne, että pystytte rekrytoimaan uusia osaajia, kannattaa se tuoda rohkeasti esille. Näinä vaikeina aikoina tämä on hyvää markkinointia yritykselle ja hyödyttää työnantajakuvaanne ja rekrytointianne myös tulevaisuudessa. Hakemusmäärät ovat monessa rekrytoivassa yrityksessä kasvaneet. Vakaina ja varmoina pidetyt työnantajat tai kasvuyritykset kiinnostavat hakijoita juuri nyt. Markkinoi siis rohkeasti sitä, että teillä rekrytoidaan. Nyt on erinomainen aika napata kiinnostavat osaajat markkinoilta.

Me Taito Researchilla olemme yritysten tukena rekrytointien osalta niin kriisissä kuin normaalitilanteissakin. Olemme uudenlainen rekrytoinnin kumppani. Tuotamme korkeatasoista ja ammattitaitoista suorahakua asiantuntija- ja johtotason rekrytointeihin. Suorahakupalveluiden lisäksi teemme asiakkaillemme juuri asiakasta kiinnostavaan osaajakohderyhmään suunnattua työnantajabrändin kartoitusta.

Meillä on useiden vuosien kokemus suorahakutyöstä ja sen tuoma näkemys eri toimialoilta sekä verkostot, työkalut ja hyväksi havaitut käytännöt. Palveluprosessimme on ketterä, nopea ja läpinäkyvä. Keskitymme suorahaun kannalta tärkeimpään, eli perusteelliseen ehdokaskartoitukseen.
Palveluumme ja tiimimme voit tutustua tarkemmin osoitteessa taitoresearch.com.
​
​Blogi on julkaistu ensimmäisen kerran Heromaker Oy:n sivuilla 12.5.2020

Ville Saarikoski

​HR:n historia, erittäin lyhyt versio

Wikipedian mukaan Disruptio (englannin sanasta disruption, ’häiriö’) tarkoittaa markkinoilla tapahtuvaa häiriötä, hajaannusta tai sekasortoa, jonka aiheuttaa jokin uusi innovaatio. Disruptiivinen innovaatio tai teknologia kasvattaa tuottavuutta tai rahalla saatavaa vastinetta.

Lucy Adams johtaa yritystä nimeltä ”Disruptive HR”. Hän on kirjoittanut ja puhunut paljon johtamansa yrityksen nimen mukaisesti disruptiivisesta HR:stä. Mistä on kysymys? Ajatukseni ovat sekoitus omia ja Lucy Adamsin ja monien muidenkin havaintoja, joista on paljon kirjoitettu ja puhuttu.

HR:n evoluution voi mielestäni lyhyesti kuvata sen ammattilaisten nimikkeiden ja tehtävien mukaan.

1. ”Welfare officer” (1900-luvun vaihde)
2. ”Labour manager” (1940 -luvulle saakka)
3. ”Personnel manager” (1980-vaihteeseen saakka)
4. ”Human resource manager” (1980-1990 -luku)
5. ”Human Capital (officer)” / ”HR Business partner”. (2000-luku)

HR-toimijoiden evoluutio on kulkenut mielestäni hiukan samoja latuja. Listan vanhimpia nimikkeitä voidaan käyttää humoristissa tai jopa pilkallisissa yhteyksissä tai sitten ne ovat jopa tunnustettuja ”arvonimiä” kaikkein ansioituneimmille HR-henkilöille.  

Tämä evoluutio on ollut vastausta ainakin ympäröiviin vaatimuksiin, joihin kuuluvat ainakin monimutkaistuva lainsäädäntö ja kehittyvät tai muuttuvat taustateoriat ja oletukset ihmisen ja organisaation luonteesta. Myös teollistuvan (ja myöhemmin palveluvaltaistuneen) yhteiskunnan vaatimukset työntekijöitä kohtaan pakottavat HR:n kehittymään.

Historiallisesti HR-toimijat ovat löytyneet usein omasta organisaatiosta ilman varsinaista HR ”road trackia” tai jopa edes suurta intohimoa nimenomaan HR-tehtäviin. HR-tehtäviin on usein jopa ajauduttu. Vasta 2000-luvulla myös koordinoivissa HR-tehtävissä toimijoilla on ollut usein korkea motivaatio ja myös (lisä)koulutusta nimenomaan monipuolistuviin HR-tehtäviin.   

Yksi tärkeä asioista on mielestäni se, että HR on dynaaminen ja refleksiivinen termi: se on aina suhteessa siihen kuvaan ja niihin odotuksiin, joita HR:ää kohtaan on. Voidaan jopa sanoa: ”sitä saa mitä tilaa”. Tämän lausahdus on kaksijakoinen: HR tuottaa sitä, mitä siltä liiketoimintajohto haluaa. Ja toiseksi, HR tuottaa sitä, mitä se itse itseltään vaatii tai mihin se tyytyy.

Tämä tarkoittaa sitä, että HR on historiallisesti ollut tukiroolissa, modernin johtamisen työväline (tai ehkä jonkun mielestä jopa keppihevonen). HR:n tehtävänä on ollut se, että henkilöstöön liittyvät asiat hoidetaan lakien, työehtosopimusten ja viranomaisten vaatimusten mukaan ja päätösten tueksi sekä sidosryhmien tyydyttämiseksi se tuottaa erinäistä tietoa ja dataa, joka jollain tapaa liittyy henkilöstöön. HR on palvellut liiketoimintaa ja tuottanut juuri sitä, mitä se tilaa ja vakuuttanut itselleenkin, että se on juuri sitä mitä tarvitaan.

Missä vika?

Nimenomaan tähän edellä sanottuun liittyy näinä päivinä yksi suurimmista HR:n haasteista. Monet HR-tehtävät voidaan ulkoistaa, ja sitä tehdäänkin yhä enemmän, koska silloin ei olla vain yhden henkilön varassa, vaan takana on usein kokonainen yritys, jonka palveluihin nojata. Voidaan vakavasti miettiä, että mikäli HR-henkilö palkataan, hänen lisäarvonsa on todella voitettava ostopalvelut ja mielellään vielä reilulla etumatkalla. Mutta itseisarvo omalla palkkalistalla oleva HR-henkilö ei enää ole.

Ja toisaalta, tarvittavan datan tuottaminen (kerääminen, jalostus, levittäminen) on helpottunut huomattavasti viimeisen 10-15 vuoden aikana. Siis myös datan ja sen mukaisen informaation tuottaminen voidaan helposti ulkoistaa tai siihen ei tarvita enää henkilöitä lainkaan. Hyvät HR-järjestelmät voivat tuottaa suuren osan tiedosta automaattisesti. Tähän voidaan vielä lisätä mataloituvat organisaatiot, verkostomaisuuden lisääntyminen ja uusien sukupolvien uudet ajattelutavat.

Moderni johtaminen on Pauli Juutin ”johtamispuheen” mukaisesti modernin ajan linnake, jossa uusien näkökulmien esille nouseminen erityisesti johtamiseen itseensä liittyen on erittäin vaikeaa. Siksi uskallan sanoa, että HR-puhe on seurannut täsmällisesti modernin ajan johtamista ja asettunut rooliinsa liiketoiminnan ytimen ulkopuolelle, tuottamaan helposti seurattavia ja liiketoiminnan vaatimuksia mukailevia käsikirjoituksia ja tuottamaan (numeraalista) dataa, koska sitä ”liiketoiminnan johtaminen nyt vaan vaatii”. Ei siis ole ihme, että ”perinteisen moderni” HR on rikki, kuten Lucy Adams antaa ymmärtää.

Mutta tämä on tuottanut ainakin yhden megaluokan haasteen: potentiaalia erityisesti johtamisessa olisi paljon parempaankin. Eikö tästä ole juuri esimerkki tämänkin blogin pitäjän Ossi Auran monivuotisen työn havainnot, jotka osoittavat vuosi toisensa jälkeen valtavan määrän potentiaalia henkilöstötuottavuudessa ja nimenomaan ihmisten johtamisessa?

Eli moderni HR ei ole pystynyt täyttämään perustehtäväänsä kuin keskinkertaisesti. Tuntuu siltä, että kaikki HR-toimijat ja suuri osa liiketoiminnan johdostakin tämän potentiaalin näkevät. Jokin moderni näkymätön käsikö sitten tekee sen, ettei potentiaalia tai metodeita hyödynnetä? Tässä on suuri paradoksi, johon myös moderni HR linkittyy.

Disruptiivinen HR?

Voimme kai olla yhtä mieltä siitä Peter Druckerin ja lukemattomien muiden viisaudesta, että ”johtajan tärkeimmät päätökset liittyvät aina ihmisiin, sillä ne ratkaisevat organisaation suorituskyvyn.”. Voisin kuvitella maailman, jossa juuri tämän vuoksi HR-tehtävät olisivat kaiken liiketoiminnan huipulla ja lähes kaikilla toimitusjohtajilla olisi HR-tausta. Mutta näin ei ole. Ainakin jälkimmäisen asian suhteen todellisuus on päinvastainen.  

Lucy Adams sanoo suoraan, että HR:llä on historiallinen taakka harteillaan, HR on rikki. Hän viittaa omalla tavallaan edellä kirjoittamiini ajatuksiin ja jatkaa, kuinka hän oli BBC:n henkilöstöjohtajana täsmälleen tämän saman taakan kantaja ja ylläpiti sokeasti modernia HR:ää. Hän kuvaa sitä loputtomana uskona oikeiden prosessien voimaan, pikkutarkkojen bonusjärjestelmien hiomisena vuodesta toiseen ja tasapistävänä ja suorastaan hoitajamaisena asenteena yrityksen henkilöstöön.

Kaiken kaikkiaan muutoksia ei ole helppo hyväksyä HR:ssä, koska meillä on syvään juurtuneita käsityksiä siitä, mitä on hyvä henkilöstötyö ja mitkä ovat sen mallit. Toisaalta koemme, että juridinen ja muu normatiivinen perusta on niin vahva ja vaativa, ettei radikaaleihin muutoksiin ole mahdollisuuksia. Kolmas ja tärkein asia on Adamsin mukaan se, että preferoimme niin vahvasti numeroita ja prosesseja, ihmisten (”people agenda”) kustannuksella. 

Mutta HR:llä on mahdollisuuksia. Adamsin mukaan lähtökohtana on kaksi perusehtoa:

1) muutos HR:n tavassa toimia täytyy perustella erittäin hyvin ja 2) muutokset tehdään liiketoiminnan tarpeet huomioiden.

Hän ohjaa ensinnäkin laskemaan kaiken HR:ään liittyvän hinnan: kun muuttaa euroiksi kaiken kehityskeskusteluihin, loputtomiin bonusjärjestelmien hiomiseen ja tavoitteiden asettamiseen, henkilöstötutkimuksiin, perinteiseen koulutukseen ja ylipäätään HR:n prosesseihin liittyvän ajan ja lisää siihen niistä tulevat suorat kulut, päästään tarkastelemaan nykytilaa ja kysyä: onko tämä kaikki sen arvoista? Saammeko tulokseksi vastaavan määrän liiketoimintahyötyä?

Lisäksi Adams pyytää ajattelemaan uudestaan sen, mitä ajattelemme henkilöstöstä. Pidämmekö heitä aidosti aikuisina ihmisinä ja kuluttajina, jotka ovat meidän HR-palveluidemme asiakkaita ja kuluttajia? Meidän kannattaa tutkia ehkä aivan uudelleen se, mikä ihmisiä motivoi ja miten he haluavat tulla johdetuiksi. Ja erityisesti, meidän täytyy ymmärtää ihmiset lopultakin yksilöinä, eikä keskiarvoina. Se saattaa olla työlästä, mutta se on sen arvoista.  

Adamsin ohjeet jatkuvat: tee kokeiluja ja ole realistinen. Kaikkea ei voi muuttaa kerralla. Pura ja muuta joitain prosesseja, vaikka se tuntuisi hankalalta tai jopa pelottavalta. Keskity erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön: lisää kyvykkyyttä johtamiseen esimiesten itsensä ja heidän motivaationsa kautta, ei yleispätevien prosessien kautta.  

Jossain vaiheessa meidän täytyy miettiä, millainen on tulevaisuuden HR yksikkönä tai organisaation osana? Mitä teemme itse ja millaisia kumppaneita tarvitsemme ja haluamme? Millaista dataa tarvitsemme ja mistä sen saamme? Ehkä tärkein kysymys on se, millainen on tulevaisuuden HR-toimija? Kuinka paljon hän on ”numeronikkari” ja toisaalta fasilitaattori ja hyvien kysymysten esittäjä? Itse korostan enemmän jälkimmäistä painotusta. Mikään ei muutu vain numeroiden osaamisen kautta.    

Tiedämme, että jotkut ovat jo ”HR-gaalatason” toimijoita. Tämä edellä sanottu on ehkä itsestäänselvää heille, ehkä he ovat jo disruption tiellä. Monille HR-toimijoille, joita on ehkä 60-80% kaikista edelleen, tämä saattaa olla ensimmäinen askel kohti houkuttelevampaa työpaikkaa, uutta motivoivaa uraa HR:ssä ja suurempaa tilinpäätöksessä olevaa voittoa, joka tästä on tuloksena.  
 
PS.
Toimin itse tällä hetkellä Wise Consultingissa konsulttina ja me puhumme paljon hashtagilla #highimpacthr. Siinäkin on kysymys pitkälle tällaisista asioista ja niiden pohtimisesta. Haluan edistää HR:n kehittymistä. Tie on vaikea, on paljon rappuja ja taakkaakin on selässä. Mutta se on kiehtova työtä. Arki ei ole ollut modernille johtamiselle kovin mielenkiintoinen asia, mutta kaikkihan tapahtuu lopulta arjessa ja sen käytännöissä ja organisaation sosiaalisessa todellisuudessa. Ja niiden kehittymisen ja kehittämisen myötä. 

Satu Pihlaja

​Satu Pihlaja on psykoterapeutti, valmentaja ja kouluttaja. Työssään Satu tukee sekä yksilöitä että organisaatioita muutoksissa positiivisen ajattelun ja oivalluttamisen avulla. Tutustu Satuun hänen nettisivujen avulla . Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 30.4.2020.
 
Poikkeustilanteeseen voi liittyä monia tunteita, jotka haastavat arjen työn sujuvuutta. Viisas johtaja huomioi tämän kaikessa viestinnässään. Hän osaa johtaa koko organisaation tunnetilaa – ja toivottavasti myös omia tunteitaan. Myös oman perheen tunneilmapiiri vaikuttaa meihin nyt voimakkaasti ja sen johtaminen voi olla jopa se kaikkein tärkein asia kunkin oman hyvinvoinnin kannalta.
 
Kuormittavat negatiiviset tunteet 

Pandemia herättää meissä monia negatiivisia tunteita, joita olemme tottuneet tavallisessa arjessamme välttämään. Pelko ja huoli tulevaisuudesta jäävät usein piiloon suunnitelmallisessa, strukturoidussa ja rutiineihin sidotussa arjessamme – nyt monet joutuvat kohtaamaan sen uudella tavalla. Huolta voivat herättää oma ja läheisten terveys, mutta myös organisaatioiden tilanne. Kukaan ei tiedä, kuinka ne selviävät kriisistä.
 
Uhkia ja pelkoja on turha kieltää, sillä niiden väistely on mahdotonta. Organisaatioissa olisi tärkeä antaa tilaa tunteista puhumiselle. Kun jokainen saa sanoa ääneen pelkonsa, sen reflektointi mahdollistuu ja sitä voidaan tarkastella tunteena, joka on kuitenkin vain tunne – ei välttämättä toteutuvaa todellisuutta.
 
Tottuneesti yritämme tavallisesti säästää myös läheisiämme, erityisesti lapsiamme, negatiivisilta tunteilta. Meidän on vaikea sietää lasten kiukkua ja pettymystä, kun heille tärkeät tavalliset asiat onkin nyt kielletty. On normaalia surra, jos menettää jotakin. Tunteiden välttelyyn opettaminen on lapsille kuitenkin karhunpalvelus. Tunteitaan säätelemään oppinut lapsi uskaltaa tarttua myös haasteisiin, koska ei pelkää epäonnistumista tai muita negatiivisia tunteita turhaan.
 
Syyllisyyden kohtaaminen 

Kriisin aikana moni on tuonut esiin syyllisyyttä siitä, ettei työnteko suju niin tehokkaasti kuin normaalitilanteessa. Tämä on vähintäänkin luonnollista. Tilanne tarjoaa kuitenkin hienon näköalapaikan omien tunteiden tarkastelulle. Millainen tunne sinut valtaa, kun et täytäkään omia tai muiden odotuksia? Taito tehdä töitä itseä ja omaa olotilaa kuulostellen tulee tarpeeseen silloinkin kun palaamme normaaliin arkeen, opettele siis kohtaamaan tunteesi.
 
Syyllisyyttä herää myös rajoituksista ja niiden noudattamisen haasteista. Käynkö liian usein kaupassa? Oliko virhe päästä lapsi leikkimään naapurin kanssa? Onko liian riskialtista lähteä kuntosalille? Tunnetta on hyvä kuunnella, sillä se muistuttaa tarpeellisesta varovaisuudesta. Syyllisyyden tunne ei kuitenkaan tarkoita, että teit väärin. Tunteet ovat viestejä, mutta eivät toimintaohjeita. Harkinta ja päätös jäävät aina vapaassa yhteiskunnassa yksilölle, samoin kuin vastuukin. Tilanteen kokonaisarvio on tunnetta parempi ohjenuora.
 
Syyllisyyttä syntyy myös eri tilanteista, joissa ihmiset ovat. Niistä joilla kädet ovat nyt täynnä työtä tuntuu epäreilulta valittaa väsymystä, koska niin moni on menettänyt työnsä ja toimeentulonsa. Se jonka täytyy mennä työpaikalle kokee syyllisyyttä siitä, ettei voi tietää tartuttaako jonkun – se joka voi jäädä kotiin potee huonoa omaatuntoa, koska sairaanhoitajan on mentävä töihin.
 
Vuorovaikutus auttaa tunnesäätelyssä 

Ihmisille on luontaista tarve päästä jakamaan tunteita ja kokemuksia muiden kanssa. Säilytä yhteys muihin ihmisiin myös kriisin keskellä. Johtajankaan ei ole syytä vetäytyä muista ja piilotella vaikeita tunteita. Päinvastoin, hän voi näyttää korvaamattoman arvokasta esimerkkiä rakentavasta tavasta kertoa siitä mitä kokee. Luottomentori tai coach on nyt arvokas kumppani reflektoinnin tueksi.
 
Muiden auttaminen on meille niin tärkeää, että sitä on arveltu jopa yhdeksi ihmisen perustarpeeksi. Huomioi mitä voit tehdä toisten avuksi työpaikalla, kotona tai vaikka naapurustossa. Omia tarpeita ei kannata jättää tässä tilanteessa viimeiseksi, mutta monelle toisille avuksi oleminen tuo merkityksen tunnetta keskellä kriisiä. Ota myös apua kiitollisuudella vastaan muistaen, että se palkitsee myös auttajaa.

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
satu@heromaker.fi

Osmo Strengell

Osmo Strengell on Certified Business Coach (DI, eMBA) ja hänellä on pitkä kokemus kansainvälisten yritysten johto- ja kehitystehtävistä sekä johtoryhmätyöskentelystä eri liiketoiminta-alueilla. Osmo on ollut mukana yritysten vision kehittämisessä ja lanseeraamisessa sekä strategisessa suunnittelussa ja sen käytännön toteutuksessa. Osmo on Heromakerin sankarintekijä, ja niinpä tämä bloggaus on julkaistu ensin Heromakerin sivulla 23.4.2020. 

Kuusi viikkoa koronaviruksen aiheuttamaa poikkeustilaa takana. Päivittäin eri lähteet kertovat, montako henkilöä on sairastunut ja montako menehtynyt. Vähemmälle huomiolle kattavan testauksen puuttuessa on jäänyt, kuinka moni on tervehtynyt tai sairastanut taudin huomaamattaan. Talouden shokkireaktiosta on tarkastelun horisontti siirretty vuoteen 2021.  Nyt on tärkeää luoda ihmisille uskoa, toivoa ja luottamusta tulevaisuuteen, jotta talouden rattaat saadaan taas pyörimään.

Tunne elämän hallinnasta on järkkynyt

Muuntautumiskykyämme ja kykyämme sopeutua muuttuneisiin olosuhteisiin koetellaan. Liike- ja työelämän toimintatavat, työn organisointi ja sen johtaminen edellyttävät uusien työtapojen omaksumista sekä työkaluja. Yksilöinä meidän on kyettävä muuttumaan ja mukautumaan erilaisiin tilanteisiin ja rooleihin. Osaamistamme, muuntautumiskykyämme ja suoritustamme koetellaan ja mitataan moninaisin tavoin.

Kodin, työn ja vapaa-ajan erottaminen tuntuu haasteelliselta, eikä mahdollisuutta oman henkilökohtaisen kiinnostuksen kohteeseen pysty välttämättä järjestämään. Sisäisiä ja ulkoisia vaatimuksia riittää ja monesti yksilönä ajautuukin miettimään, onko minulla voimavarat ja osaaminen siihen, mitä tarvitsen menestyäkseni. Luotanko, että minussa ja minulla on kaikki se, mitä tarvitsen tässä hetkessä ja tulevaisuudessa?
 
Muutoksen keskellä on hyvä rauhoittaa mielensä ja kysyä itseltään, mihin minä voin vaikuttaa. Omien tunteiden sääteleminen, maltin ja kontrollin säilyttäminen ovat avain moneen onnistuneeseen ratkaisuun. Voimme aina valita, kuinka reagoimme haasteiden tai vastoinkäymisten edessä. Kuinka moni asia on ratkennut tai tullut korjattua raivostumalla?  

Uskallan väittää, että päättämällä suhtautua tilanteeseen kaikkia osapuolia arvostamalla ja kunnioittamalla sekä hallitsemalla ja kontrolloimalla omia tunteitamme ilmaistessamme itseämme saavutamme huomattavasti paremman lopputuloksen kuin höyryjä päästämällä.
 
Toimintakyky, ratkaisu- ja toimintakeskeisyys ja ennakointi

Meillä kaikilla on sisällämme kyky toivon, optimismin, sinnikkyyden ja itseluottamuksen rakentamiseen. Näillä neljällä tekijällä on suuri merkitys henkilöiden ja organisaatioiden menestymisessä ja tuloksiin pääsemisessä. Toivo on tahtoa ja keinoja toteuttaa omat suunnitelmansa ja muuttaa niitä, kun olosuhteet muuttuvat.

Toiveikkaat henkilöt ovat realistisia ja heillä on tavoitteita, joihin he pyrkivät määrätietoisesti. Realistinen optimismi on kykyä nähdä asioiden tapahtuvan ja menevän hyvin. Usko omiin kykyihin auttaa suoriutumaan paremmin ja nopeammin annetuista tehtävistä. Optimistiset henkilöt sopeutuvat nopeammin muuttuviin tilanteisiin, ja epäonnistumiset ovat tilaisuuksia kasvaa ja oppia.
 
Organisaatiotasolla toiveikkuus ja realistinen optimisimi, näkyvät monin eri tavoin: toimintakykynä, yritteliäisyytenä, tavoitteellisuutena ja luovuutena. Menestyvien yritysten esimiehet ja johtajat soveltavat valmentavan vuorovaikutteisen esimiestyön metodeja pitäessään etänä yhteyttä henkilöstöönsä varsinkin poikkeustilojen aikana.

Juuri nyt esimiestyössä korostuu toiveikkuuden ja hyvän fiiliksen sekä turvallisen toimintaympäristön luominen ja korostaminen henkilöstölle. Konkreettiset mitattavat tulokset näkyvät  henkilöstön suoritustasossa ja työhyvinvoinnissa ­- sekä yrityksen tuloksessa ja asiakastyytyväisyydessä.
 
Sinnikkyys ja itseluottamus johtavat tuloksiin

Sinnikkyys on kykyä vastustaa kesken jättämistä, kohdata muutoksia, selvitä vastoinkäymisistä ja palautua eri tilanteista niin yksityiselämässä kuin työelämässäkin. Työskentely tavoitetta kohti lisää sinnikkyyttä. Sinnikäs henkilö kokee tekevänsä juuri sitä, mitä pitääkin. Itseluottamus on voima, jonka varassa ihminen rakentaa suunnitelmia ja toteuttaa niitä. Motivaatio on yksi keskeisimmistä toimintaa energisoivista tekijöistä.
 
Organisaatiot koostuvat yksilöistä

Yrityksen menestys on kiinni kaikkien sen palveluksessa työskentelevien yksilöiden voimavaroista ja panostuksista. Yritys on niin vahva kuin sen heikoin lenkki. Globaaleilla markkinoilla ei kilpailla vain ja ainoastaan tuotteilla, palveluilla ja substanssiosaamisella, vaan myös henkilöstöllä ja johtamisella.

Hyvät johtajat ja esimiehet erottuvat aina joukosta. Heillä on kyky tunnistaa omat voimavaransa ja potentiaalinsa ja hyödyntää omia sisäisiä ominaisuuksiaan toivon, optimismin, sinnikkyyden ja itseluottamuksen rakentamiseen. Nämä ominaisuudet korreloivat positiivisesti työssä pärjäämisen ja menestymisen kanssa. Ne ovat kehitettäviä ominaisuuksia niin yksilöllisesti kuin yhteisöllisestikin, ja niiden avulla edistetään yrityksen kollektiivisia voimavaroja ja potentiaalia yrityksen menestykseksi.

Coaching auttaa hyödyntämään omia voimavaroja

Osaamiseni ja kokemukseni kautta haluan coachaamalla vaikuttaa, että omat voimavaransa ja potentiaalinsa tunnistavia sekä niitä hyödyntäviä johtajia ja esimiehiä olisi yrityksissä paljon enemmän. Haluan näin auttaa parantamaan coachattavien yritysteni asiakastyytyväisyyttä ja työtyytyväisyyttä, jotka ovat parhaat mittarit yrityksen menestyksen mittaamisessa.
 
Muutoksen keskellä terveydestä huolehtiminen on yksi tärkeimmistä asioista, joihin meistä jokainen voi vaikuttaa. Oletko muistanut syödä, juoda, nukkua ja liikkua riittävästi? Riittävä lepo ja tasapainoinen ruokavalio vaikuttavat mielialaasi ja toipumiskykyysi kuormittavissa tilanteissa. Rajoitukset luovat haasteita harrastaa liikuntaa.  Meillä riittää tilaa liikkua turvallisesti ulkona, ulkoilu nostaa vireystilaa ja tuo hyvää fiilistä. Väsyneenä asiat vaikuttavat aina huonommilta, vaikeammilta ja niihin reagoi negatiivisemmin kuin levänneenä. 

Osmon tavoitat sähköpostilla ja puhelimitse 040 3564942

Pasi Sillanpää

Pasi Sillanpää on erikoistunut keskisuurten yritysten kasvustrategioihin ja liiketoimintamallien uudistamiseen. 

​Asiat on tehtävä helpoiksi, jotta ne saadaan kaupaksi. Tämä asioiden myymisen dilemma tekee viheliäisten ongelmien ratkaisemisesta välillä jopa mahdotonta.

Olisi esimerkiksi helppoa tehdä valinta terveyden ja talouden väliltä. Jos päätettäisiin, että terveys on ykkönen ja talouden saa käydä miten käy, niin ei se kauheasti vaatisi. Samanlaista se olisi, jos päätettäisiin, että talous menee kaiken edelle, 

Mutta kun edellä mainitut asiat pitää huomioida yhdessä sellaisessa tilanteessa, josta ei löydy tapaus esimerkkiä, ollaankin jo vaikean dilemman äärellä. 

Isot ongelmat eivät ratkea pelkkien laskentamallien avulla

Startupit mainostavat usein sitä, kuinka helppoa on rakentaa hyvä työkulttuuri. Sen sijaan perinteisille yrityksille se tuntuu tuottavan vaivaa. Asiat eivät tunnu muuttuvan, vaikka hyviä esimerkkejä olisi tarjolla. 

Tässäkin tapauksessa kyse on yksinkertaisen ja viheliäisen ongelman ratkaisemisesta. Tyhjältä pöydältä on helppo tehdä, koska mitään ei tarvitse muuttaa. Pitkään toimivissa yrityksissä on taas osattava valita, mistä asiasta luovutaan ja missä järjestyksessä. Vaikka joku matemaattisesti taitava konsultti saattaisi toisin sanoa, siihenkään ei ole valmista laskentamallia. Toki siitä löytyy enemmän tutkittua tietoa kuin koronaviruksesta. 

Tulee hetkiä, jolloin mitkään mallit eivät anna valmista vastausta

Ja sellainen hetki on esimerkiksi juuri nyt. Koronaviruksen taltuttaminen ja pandemian aiheuttamat ongelmat taloudelle pitää ratkaista osin sokkona. Ei ole olemassa sellaista laskentamallia, joka kykenee käsittelemään luotettavasti sitä olematonta tietoa, mitä koronavirukseen vielä liittyy.

Siksi viheliäisen ongelman ratkaisemiseen tarvitaan kokeneiden ihmisten yhteistyötä. Heidän laaja-alaista näkemystä eri asioiden syy-yhteyksistä ja toimimisesta epävarmuudessa. Heiltä vaaditaan tarkkanäköisyyttä, luovuutta ja poikkeuksellista rohkeutta. On uskallettava tehdä valintoja, joita ei ehkä koskaan ole tehty. 

Tämä on myös suomalaisten yritysten tulevaisuus. Asioita ei voi ratkaista enää helpoimman kautta ja ratkaisuksi ei kelpaa se perinteinen, mikäli haluaa tulevaisuudessakin pärjätä.

Nyt otetaan miehistä ja naisista mittaa; kuinka pitkälle heidän luovuutensa yltää ja kuinka rohkeasti he uskaltavat uudistaa omaa ajatteluaan? 

Pääsiäisen jälkeisellä viikolla vierasblogi täydentyi kolmella kirjoituksella. Bloggaukset löytyvät tästä alta!

​Satu Pihlaja
Itsensä johtaja poikkeustilassa

Teemu Suokko

Teemu Suokko on koulutukseltaan Terveystieteiden maisteri ja pääaineena Ergonomia. Nykyisessä työtehtävässäni Työturvallisuuspäällikkönä MSK Group Oy:ssä on huomioitava laajasti ennakoivalla otteella henkilöstön työkykyyn vaikuttavia tekijöitä. "Yritysten toimintajärjestelmien kehittäminen on mielestäni myös tärkein yksittäinen tekijä, jonka avulla varmistetaan suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan toimivuus ja yritysten globaali kilpailukyky". Toiminta Suomen Ergonomiayhdistyksessä Varapuheenjohtajana antaa myös laajempaa perspektiiviä tarkastella organisaatioiden ja yhteiskunnan toimintaa ergonomisesta näkökulmasta.

 
Ergonomia, tuottavuus ja työhyvinvointi

Suomi on vientivetoinen yhteiskunta. Sen myötä Suomi on mukana globaalissa kilpailussa tehtävästä työstä. Globaaleiden markkinoiden näkökulmasta Suomi saattaa näyttää olevan syrjässä. Tämä ei kuitenkaan merkitse, että olisimme piilossa markkinoiden vaikutuksilta. Kilpailu tehtävästä työstä tarkoittaa, että on pyrittävä huolehtimaan organisaatioiden tuottavuudesta ja kilpailukyvystä sekä niissä toimivan henkilöstön terveydestä ja hyvinvoinnista.

Kaikilla meillä lienee ajatuksia ja kysymyksiä, miten kilpailukykyä ja työhyvinvointia tukevia tekoja voidaan yrityskohtaisesti tai yhteiskunnallisella tasolla edistää. Jos edistetään tuottavuutta lisääkö se työhyvinvointia, jos taas pyritään edistämään työhyvinvointia lisääkö se tuottavuutta?

Ergonomia pyrkii saavuttamaan tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistymisen yhtä aikaa suuntaamalla resursseja toimintaympäristön kehittämiseen. Käytännön ratkaisujen oivaltaminen työn kehittämiseksi edellyttää yhteistyötä ja ergonomian soveltamista käytäntöön organisatorisen, kognitiivisen ja fyysisen toiminnan tasolla. Yhdessä työn muutosten valmistelulla, suunnittelulla ja lopulta toteuttamisella, työ on mahdollista saada vastaamaan ihmisen ominaisuuksia ja tarpeita.
 
Ennakointi työn ja terveyden jatkuvuuden tueksi

Yritysten toimintajärjestelmä voidaan jakaa karkeasti sosiaaliseen ja tekniseen järjestelmään. Molempien järjestelmien suoritusta on mahdollista edistää samanaikaisesti ergonomian huomioimisella yritysten toiminnoissa. Yritysten ja henkilöstön työn ja terveyden jatkuvuuden takaamiseksi on nähtävä tarpeeksi pitkälle tulevaisuuteen ja pyrittävä ennakoimaan tulevaa.

Ennakointi antaa mahdollisuuden sovittaa tulevaisuuden näkymät vastaamaan käytännön työtä harkitusti. Toimintajärjestelmän optimoiminen tuloksen aikaansaamiseksi edellyttää ymmärrystä sosiaalisen järjestelmän valmiuksista sekä teknologian kasvavien mahdollisuuksien yhteen sovittamisesta. On tiedostettava, että jatkuva automaation ja teknologian lisääminen organisaatioiden toimintajärjestelmään ei samanaikaisesti jätä huomioimatta sosiaalisen järjestelmän kehittämistä.

Tämä edellyttää näkemystä ja ymmärrystä siitä, miten sosiaalinen järjestelmä sovitetaan osaksi teknistä järjestelmää. Työn kehittämisessä tärkeimpiä taitoja on omata sosioteknistä suunnistusvaistoa toimintajärjestelmän kokonaisuuden ymmärtämisessä työn tuottavuuden ja työhyvinvoinnin takaamiseksi.
 
Teknologian ja ihmisten vuorovaikutus
​
Globaalista kilpailusta toimeentulonsa saavan yhteiskunnan on pysyttävä henkilöstön ja teknologian kehittämisen terävimmässä kärjessä. On ehdottoman tärkeää suunnitella työ siten, että työstä voivat hyötyä sekä yritys, että henkilöstö.

​Turhan, kuormittavan ja tuottamattoman työn tekemisen jäädessä pois, työn mielekkyys lisääntyy ja vaikutus näkyy positiivisesti henkilöstön työsuorituksessa. Suunnittelun, kehitystyön, johtamisen ja yhteistyön onnistuminen näkyy siinä, kuinka helppoa ja sujuvaa työn tekeminen lopulta on.

Sosioteknisen suunnistusvaiston omaksumisella on mahdollista tukea yrityksen kilpailukykyä, yksilöllistä työhyvinvointia ja henkilöstön työkykyä. Toimintajärjestelmän häiriötön ja sujuva toiminta tuottaa työhyvinvointia myös johtajille, asiantuntijoille ja esimiehille. Kokonaisuutena tämä tarkoittaa yrityksille ja organisaatioille toiminnan tehokuutta ja valmiutta saavuttaa uusia asiakkuuksia sekä markkinaosuuksista globaalisti.

Katse tulevaisuuteen ja yhdessä pohtimaan keinoja, miten teidän organisaatioissanne sosiaalinen ja tekninen järjestelmä liitetään toimivaan ja sujuvaan yhteistyöhön!

Terttu Pakarinen

​Terttu Pakarinen, TkT, PsL (työ- ja organisaatiopsykologi) on väitellyt henkilöstöjohtamisesta. Hänellä on pitkä kokemus johtamisesta ja esimiestyöstä sekä työelämän, henkilöstötyön ja johtamisen kehittämisestä erityisesti kuntasektorilla. Kirjoittaminen on painottunut henkilöstöjohtamiseen ja tuloksellisuuteen. Innostus organisaatioiden tutkimiseen ja kehittämiseen on johtanut työn jatkamiseen toiminimellä CompOrganisations. 
 
Kriisi paljastaa ihmisten ja organisaation arvot. Yksi näistä on hyvinvointi työssä. Sillä on yhteys myös tuloksellisuuteen kuten Ossi Aura kumppaneineen on tutkimuksissaan todistanut. Mutta se, mitä työhyvinvoinnilla tarkoitamme, vaikuttaa siihen, millaisia henkilöstökäytäntöjä käytämme. Ja toisaalta, kaikki henkilöstökäytännöt eivät vaikutakaan työhyvinvointiin. Olemmeko pohtineet tätä riittävästi?
 
Hyvinvointia ja tuottavuutta?
Tässä blogissa kirjoitan brittiläisen henkilöstöjohtamisen tutkijan David Guestin (2017) tekemän laajan meta-analyysin pohjalta siitä, millaista henkilöstöjohtamista organisaatioissa tarvitaan työhyvinvoinnin tukemiseksi. Hyvinvoinnin puolesta puhuu myös se, että turbulentti toimintaympäristömme nakertaa hyvinvointiamme työelämässä.

Guestin analyysi paljastaa, että samat henkilöstökäytännöt eivät tuotakaan hyvinvointia ja organisaation menestystä. Näinkö ajattelumallimme on aika muuttua? Hän peräänkuuluttaa vastuullista henkilöstöjohtamista ja on sitä mieltä, että henkilöstöjohtamisen tutkimuksen ja käytännön tulisi keskittyä hyvinvointia tuottaviin asioihin. Mutta mitä ne ovat?
 
Työhyvinvoinnin juurille
Ajattelemmeko työhyvinvoinnin syntyvän yksilön työkyvystä, työyhteisöstä vai organisaation toimintatavoista ja työprosesseista vai kaikesta tästä? Miten tunnistamme henkilöstökyselyjen tuottaman tiedon taustalla olevat asiat suunnataksemme toimenpiteitä oikein? Mihin kaikkeen pitäisikään silloin kiinnittää huomiota, kun asiat kietoutuvat yhteen?

Guest nostaa analyysissään esille positiiviseen työelämätutkimukseen liittyviä lähestymistapoja stressitutkimuksen lisäksi. Näitä ovat ensinnäkin työelämän laatu (QWL) -tutkimus. Toiseksi hän korostaa työn vaatimuksia ja voimavaroja korostavaa mallia. Kolmanneksi Guest tutkii työhyvinvoinnin yhteyttä vastavuoroiseen työntekijän ja työnantajan väliseen suhteeseen, ns. psykologiseen sopimukseen. 
 
Vaikuttava henkilöstöjohtaminen
Hyvinvointiin ja vastavuoroisiin työelämäsuhteisiin vaikuttavia henkilöstökäytäntöjä ovat Guestin (2017) mukaan investointi ihmisiin, innostava työ, hyvä työympäristö, kuulluksi tuleminen ja organisaation tuki (ks. Kuvio). Kuviossa yhdistyvät hyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja henkilöstöjohtamisen näkökulmat. 

Investointi ihmisiin, inhimilliseen pääomaan tarkoittaa osaamisen johtamista ja kehittymismahdollisuuksia. Tämä lisää ihmisen turvallisuuden ja pystyvyyden tunnetta. Innostavaan, merkitykselliseen työhön vaikutetaan tiimien ja oman työn tuunaamisella.  Se edistää työn hallintaa, mutta myös proaktiivista työotetta.  

Hyvä fyysinen ja sosiaalinen ympäristö luodaan osin säännellyillä henkilöstökäytännöillä, joita ovat työturvallisuus ja -suojelu, kiusaamisen ja häirinnän nollatoleranssi, oikeudenmukainen kannustaminen sekä yhdenvertaisuus ja tasa-arvo. Menettelytavat lopulta ratkaisevat niiden toimivuuden.

Ihmisen täytyy kokea myös tulevansa kuulluksi. Vastavuoroinen kommunikaatio läpi organisaation, henkilöstön tilan monitorointi sekä osallistuminen ja edustuksellinen yhteistoiminta antavat ihmisille äänen. Mahdollistava, palveleva johtajuus, ilmapiiri sekä kehittymistä tukeva suorituksen johtaminen ovat organisaation tukea henkilöstölle. Myös molemminpuolinen joustavuus on tärkeää.
 
Ihmiskuva vaikuttaa johtamistekoihin
Hyvinvointi ja myönteinen työntekijäkokemus yhdessä vaikuttavat organisaation tuloksellisuuteen. Guestin analyysissä eivät tule esille tuloksellisuuden palkitseminen ja suorituksen johtaminen arviointeineen. Suorituksen johtamisen tarkoitus ja esimiestyön laatu vaikuttavat sen onnistumiseen.  

Myönteinen suorituksen johtaminen oli yhteydessä laajassa kuntatutkimuksessa työn imuun, kun taas tuottavuutta ja tehokkuutta painottava johtaminen heikensi sitä (Hakanen ym. 2019). Näin kävi siitä huolimatta, että henkilöstöjohtaminen oli strategista. Tässä palataan henkilöstöjohtamisen ydinkysymyksiin: Millä ihmiskuvalla henkilöstöä johdetaan?

Työhyvinvointiin vaikuttavat myös uudistusten pyörteissä henkilöstön kokemus osallisuudesta, oikeudenmukaisesta johtamisesta ja päätöksenteosta sekä mahdollisuudesta työn muokkaamiseen ja osaamisen kehittämiseen (Pakarinen & Ollila 2020).
 
Vastuullisuudella kannattavuutta ja hyvinvointia
Tutkimus- ja kehittämishaasteena onkin uuden henkilöstöjohtamisen viitekehyksen luominen. Guest ehdottaa Harvardin mallin pohjalta tehtävää kehittelyä. Löytyisikö viitekehys vastuullisesta henkilöstöjohtamisesta (Järlström 2019): Vastuullisen henkilöstöjohtami­sen ydinkysymyksiä on se, mitä tarkoitusta varten henkilöstökäytänteitä luodaan – onko henkilöstön hyvinvointi tulos itsessään vai aino­astaan keino taloudellisen tuloksen saavuttami­seen? Ideaalitilanteessa henkilöstöjohtamisella – läpinäkyvillä ja oikeudenmukaisille henkilöstökäytännöillä - voidaan vaikuttaa näihin molempiin.
 
Lisätietoa:
David E. Guest (2017) Human resource management and employee well-being: Towards a new analytic framework. Human resource management journal 27,1.
Jari Hakanen, Anu Hakonen, Piia Seppälä & Riitta Viitala (2019) Uudistu ja onnistu hyvällä henkilöstöjohtamisella. ARTTU2-ohjelman tutkimuksia nro 7. Acta 272. Kuntaliitto.
Maria Järlström (2019). Työn tuuli 2/2019. Henry ry.
Terttu Pakarinen & Seija Ollila (2020) Henkilöstöjohtamisen dilemmat kompleksisessa organisaatiossa. Esimerkkinä maakunta- ja soteuudistus. Teoksessa Johtaminen kompleksisessa maailmassa (toim. Vartiainen & Raisio). Gaudeamus. 

Satu Pihlaja

​Satu Pihlaja on psykoterapeutti, valmentaja ja kouluttaja. Työssään Satu tukee sekä yksilöitä että organisaatioita muutoksissa positiivisen ajattelun ja oivalluttamisen avulla. Tutustu Satuun hänen nettisivujen avulla . Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 16.4.2020.
 
Itsensä johtaja poikkeustilassa 

Monella ovat rutiinit menneet kokonaan uusiksi yllättäen tulleen poikkeustilan vuoksi. Se herättää huomaamaan, miten suurelta osin tavoitteellinen toimintamme todellisuudessa perustuu totuttuihin tapoihin.
 
Uudet rutiinit 

Uusien rutiinien muodostuminen vie aikaa, mutta siihen voi myös itse vaikuttaa.  Etätyöntekijän siirtymä työmoodiin voi olla kotioloissa haastavaa. Luo jokin rutiini, jonka kautta siirryt aloittamaan työt ja toisaalta pois työn parista. Mikäli kotona on muitakin etätyöläisiä tai etäkoululaisia, niin säännöistä kannattaa sopia yhdessä. Eräs toimistotyöntekijä piti töitä tehdessään kulkukorttia kaulassaan merkiksi lapsille, että äiti tekee nyt töitä.
 
Työn ja vapaa-ajan erottamista palvelee myös harrastuksiin siirtyminen. Yllättävän monia vapaa-ajan tekemisiä voi toteuttaa myös kotioloissa. Hyvinvointia palvelevat erityisesti liikunta ja kaikki rentouttavat aktiviteetit. Palauta mieleesi, millaisista tekemisistä olet aiemmin nauttinut tai hae inspiraatiota muilta, jos luopuminen totutuista harrastuksista ottaa koville. Luopuminen on helpompaa, kun saa jotakin tilalle.
 
Myötätuntoa ja muutosta vaatimustasoon 

Muutoksen aikoina on turha kuvitella, että kaikki sujuisi kuten ennen muutosta. Hyväksy myötätuntoisesti se, että vähintäänkin päivät ovat aivan erilaisia, eikä tasaista työtahtia nyt voi itseltään aina vaatia. Ainakin tilanne opettaa meille priorisointia, joka on parhaimmillaan tärkeimpiin asioihin keskittymistä. Joskus lapsen kiukku voi olla se tärkein asia käsitellä. Myötätuntoa tarvitaan sekä itseä, että muita kohtaan.
 
Ajanhallintaan on hyvä kiinnittää erityistä huomiota. Aikaa kyllä on, mutta eroja syntyy siinä, miten sen käytämme. Luo tilanteen sallimissa rajoissa sellaisia hetkiä, jolloin voit rauhassa keskittyä tekemiseen. Jos muiden menojen puuttuessa aikaa onkin yhtäkkiä enemmän kuin tavallista, voit hyvällä omallatunnolla keskittyä niihin kotona toteutettaviin harrastuksiin, jotka ovat muiden kiireiden lomassa jääneet vähemmälle.
 
Mielikuvat kuntoon
 
Kriisi haastaa mielemme kokonaisvaltaisesti. Negatiivisuusharhan vuoksi muutenkin keskitymme helpommin haasteisiin ja uhkiin, kuin onnistumisen mahdollisuuksiin. Kun huomaat miettiväsi tulevia katastrofeja, rauhoita mielesi ja keskity luomaan onnistumisen mielikuva. Mitä jos kaikki sujuisi niin hyvin kuin mahdollista?
 
Huippu-urheilijan mentaalivalmennukseen kuuluu mielikuvien luominen nimenomaan onnistumisista. Mielikuva ohjaa vahvasti toimintaamme ja toimii itseään toteuttavan ennusteen tavoin, niin hyvässä kuin pahassakin. Luo ainakin yksi skenaario siitä, miten asiat voisivat mennä hyvin. Harjoittele mielikuvissasi mieluummin onnistumista kuin epäonnistumista.
 
Poikkeustilanne haastaa nyt meitä kaikkia, jokaista yksilöllisesti tilanteesta riippuen. Siksi tuki voi olla organisaatiossasi tarpeen. Jos haluat käyttää kriisin mahdollisuutena uusien itsensä johtamisen taitojen oppimiseen, ota yhteyttä niin keskustellaan lisää.
​
satu@heromaker.fi