Tommi Talasto

​Tuottava johtaminen

Yhtä yksittäistä pikavoittoa ei ole saatavilla, vaan tuottavan johtamisen toimintatapa on rakennettava organisaatiokohtaisesti. Sen rakentamiseen vaikuttavat liiketoiminnan tavoitteet, johtamistapa, henkilöstöresurssit ja yrityskulttuuri.

Tuottavuuden kehittäminen ei ole tuotantolaitosten tai teollisuuden omaisuutta. Se on tapa johtaa liiketoimintaa ja ihmisiä tuottavimmalla tavalla. Tuottavamman johtamisen avulla organisaatio parantaa kannattavuuttaan ja sen henkilöstö voi paremmin. Tuottava johtaminen luo yrityskulttuurin, jossa kaikki voittavat.

Tuottavan johtamisen kulmakivet

         Ymmärrys

Tiedätkö mikä johtamisessanne on tuottavaa ja mikä ei? Onko ihmisten johtaminen teille aidosti kilpailutekijä vai onko henkilöstö pakollinen paha?

        Itseohjautuvuus

Tavoitteletko lisää kannattavuutta ja tuottavuutta itseohjautuvuuden kautta? Tiesitkö, että ihmisten johtaminen voi olla seuraava tuottavuusloikkasi?

        Uskallus

Uskallatko selvittää lähtötilanteen ja muuttua paremmaksi versioksi itsestäsi? Tiesitkö, että Heromaker vie sinut hankalimmankin muutoksen läpi, kunhan uskallat itse muuttua?

        Luottamus

Oletko aidosti ymmärtänyt, että ihmisiin luottamalla ja oikein johtamalla tehdään menestyviä organisaatioita ja kirjoitetaan sankaritarinoita?
Mikäli aihe kiinnostaa enemmän, voit tilata kotisivuiltamme oppaan ”5 nopeaa muutosta kohti tuottavaa johtamista”.

Tuottavan johtamisen auditointi

Lähestymme henkilöstön tuottavuutta johtamisen auditoinnin pohjalta, yhteistyössä Ossi Auran kanssa. Ilman riittävää ymmärrystä tuottavimmasta johtamistavasta, on haasteellista saavuttaa ​merkittäviä kehitysaskeleita. Seuraavassa tekemästämme Tuottavan johtamisen auditoinnista hieman lisätietoa:

         Tutkitus ja mittaus

Arvioimme organisaatiossanne olemassa olevien johtamiskäytäntöjen vaikutuksen henkilöstötuottavuuteen ja vertaamme niitä yli 2.700 suomalaisen organisaation käytäntöihin. Selvitämme esimiesten ja henkilöstön toimintatapojen vaikutuksen tuottavuuteen ja kannattavuuteen.

         Lähtötilanne

Kerätyn datan analyysin avulla kerromme, millainen johtamisesi nykytaso on verrattuna muihin organisaatioihin ja mitkä ovat toimintasi vahvuudet sekä kehityskohteet. Tuottavuus kasvaa vain ymmärtämällä ne kohteet, joita tulee ylläpitää tai kehittää edelleen.

        Kehitystyö

Teemme auditoinnin pohjalta sovitut muutostyöt ja valmennamme organisaatiosi toimimaan mahdollisimman tuottavalla tavalla. Räätälöimme palvelumme 100%:sti tarpeenne mukaan. Tavoitteenamme on aina tuottavuuden ja kannattavuuden paraneminen!

         Jatkuva seuranta

Seuraamme jatkuvasti muutosten vaikutusta tuottavuuteen ja liiketoiminnan tunnuslukuihin. Tavoitteenamme on asiakkaamme käyttökatteen kasvu, jonka kehitystä seuraamme koko yhteistyön ajan. Kerromme sinulle konkreettisesti, miten muutos etenee organisaatiossasi.
 
Tähänkin olemme tehneet sinulle oppaan, jonka voit tilata kotisivuiltamme ”Miten tuottavuutta voi kehittää”.

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi. Ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.

Tommi Talasto / Sankarintekijä

Jalmari Eklund

Päivän (23.3.2021) pysäyttävin uutinen oli S-ryhmän henkilöstöjohtajan Susa Nikulan tekemä Linkedin -postaus 

Erinomainen päätös rajoittaa etäpalaverit 50 minuuttiin toimii esimerkkinä rohkeaan kasvuun ja uudistumiseen tähtäävästä johtamiskulttuurista, jonka keskiössä on ajatteleva, oivaltava ja hyvinvoiva henkilöstö. 2020-luvun menestyminen on yhdistelmä operatiivista tehokkuutta ja ihmiskeskeistä jatkuvan oppimisen kulttuuria. S-ryhmä on panostanut vuosikymmenen pääosin operatiiviseen tehokkuuteen.

Onko nyt inhimillisen pääoman vuoro loistaa? Innostuin pohtimaan päätöksen käytännön hyötyjä organisaation menestyksen ja kasvun näkökulmasta, mitä meillä on lupa odottaa kaikissa organisaatioissa palaveritahdin hidastamisen seurauksena.

1. Aivojen hyötykäyttö lisääntyy. Jokaisella etätyöläisellä on tuoreessa lihasmuistissa tilanne, jossa aivojen vastaanottoluukut yksinkertaisesti sulkeutuvat liiallisen tieto- ja käsitetulvan puristuksessa. Varmistamalla riittävän palautumisajan aivoergonomia paranee ja ajattelun laatu lisääntyy. Lisää tutkimustietoa aivojen hyötykäytöstä löydät TTL:n artikkelista täältä 
   
2. Osallistuminen helpottuu. Etätyöpalaverimaratoni ilman lepotaukoja on kuin huonosti käsikirjoitettu näytelmä, jonka pääosan esittäjä ei välttämättä tiedä tai tiedosta, kuinka monta katsojaa on paikalla aidosti läsnä olevana ja henkisesti osallistujakelpoisena. Toki kahvilla voi aina doupata seuraavaa puoliaikaan asti…
3. Oivaltamisen määrä lisääntyy. Muutostarvetta näkyvissä? Oppiminen tapahtuu jo nyt enimmissä määrin työpaikoilla, työtä tehdessä ja työn kehittämismahdollisuuksiin tarttumalla. Pysähtymällä säännöllisesti etäkokouksien välissä syntyy tilaa reflektoinnille ja oivalluttavien kysymysten käyttämiselle. Miksi hiljentäminen kiihdyttää kasvua ja lisää oppimisen vauhtia? Esimerkin voit lukea Kalervo Laaksoharjun kirjoituksesta täältä 
4. Toimeenpanokyky kasvaa. Toimeenpanokyky tulee kasvamaan merkittävästi, kun asioita ehtii jäsentämään, priorisoimaan ja suunnittelemaan ennen toteutusta sekä oivaltamaan oleelliset jatkoaskeleet ennen kuin seuraava etäsessio pyyhkii syntyneet ajatukset ja parannusideat ja ne siirtyvät hukan ja kadotuksen valtatielle.
5. Työn kehittämismahdollisuudet parantuvat. Yksi parhaista keinoista parantaa henkilöstötuottavuutta on pyrkiä kohti itseohjautuvuutta. Robottien lailla etäpalaverista toiseen marssiva työntekijä häviää tuottavuudessa 100–0 itseohjautuvuuden johtamisen salaisuudet ja parhaat käytännöt oivaltaneelle kollegalle, jonka työhyvinvoinnin ytimessä on kyky ja rohkeus kehittää omaa työtä. Itseohjautuvuuden johtamisesta löydät Ossi Auran tutkimustietoa täältä 
6. Kadonneen ammattiylpeyden palautuminen on yrityskulttuurin muuttumisen merkki. Jatkuvan kiireen riivaama työyhteisö kadottaa helposti työn merkityksen ja kipinän työn laadukkaaseen tekemiseen. Etäpalaverin tauottaminen mahdollistaa työnhallinnan tunteen lisääntymisen ja sitä kautta riittämättömyyden tunteen poistumiseen. Kadonneen ammattiylpeyden metsästyksestä voit lukea lisää omasta kirjoituksestani täältä. 

Tommi Talasto 

Tämän kevään ”hittituote” meillä liikkeenjohdon konsulteilla on ollut ehdottomasti valmentava johtaminen. Se on johtamistrendeistä nostanut eniten päätä viimeisen 12kk aikana, jolloin olemme olleet koronan takia isojen muutosten äärellä. Hybridi-työhön siirtyminen korona-ajan jälkeen on uusi normaali. Tämä haastaa myös johtamista uudella tavalla. Ihmisten johtaminen ja HR-työ muuttuu nyt rajummin kuin viimeisten vuosikymmenten aikana. Teksti on julkaistu Heromakerin sivulla 11.3.2021.

Muutos on pelkästään hyvä asia! Itse olen johtanut aina valmentavalla otteella ja nauttinut tiimien huippusuoriutumisesta. Olen oppinut tämän urheilun kautta ja olen elänyt lapsuuteni ”valmentaja-perheessä”. Kokemukseni mukaan valmentaminen toimii kulttuureista huolimatta ja olen jalkauttanut filosofiaa tiimeilleni ympäri maailman. Työstän parhaimmillaan lukuisia valmentavan johtamisen kehityshankkeita asiakkailleni.

Kokemukset valmentamisesta ovat olleet käytännössä poikkeuksetta positiivisia. Monet organisaatiot ovat julkisesti nostaneet valmentamisen edut esille. Esimerkiksi voidaan nostaa suurten muutosten keskellä oleva Osuuspankki, joka on siirtynyt ketterään toimintamalliin ja johtamisessaan uskoo erityisesti valmentavaan tapaan. OP:n muutoksista voit lukea tästä. 

Mitä on valmentava johtaminen?

Valmentava johtaminen on yksinkertaisimmin sanottuna vallasta luopumista ja koko henkilöstön osallistamista uudella tavalla. Lähtökohta on, että johtaja uskoo itse aidosti siihen, että ratkaisut löytyvät yhdessä alaisten kanssa käytävän dialogin kautta. Täten perinteinen asioista yksin päättäminen ja vallan pitäminen itsellä eivät kuulu valmentavaan ajatteluun.

Tämä ei suinkaan tarkoita sitä, että johtaja voi luopua kaikesta vastuustaan. Johtajan tulee jakaa vastuuta ja päätöksentekoa, mutta isoissa päätöksissä vastuu jää johtajalle, mutta hän hakee totuttua enemmän muiden näkökulmia päätöksen tueksi. Valmentavalla otteella johdettaessa päätöksenteko voi viedä pidempään, mutta lopputulemana on laadukkaampia ratkaisuja ja henkilöstön sitoutumista tehtäviin päätöksiin.

Miten ihmisiä valmennetaan työpaikalla?

Sanon usein valmennuksissani päivän yhteenvedossa valmentavan johtamisen suurimman viisauden: älä oleta vaan kysy! Valmentaminen on dialogiin perustuva ratkaisukeskeinen toimintamalli, joka perustuu positiiviseen ja kognitiiviseen psykologiaan. Valmentaja kysyy kysymyksiä ja valmennettava lähtee itse ratkomaan haastetta hyvien kysymysten kautta.

Valmennan tällä hetkellä kymmeniä valmentajia asiakkailleni eri toimialoilla. Valtaosa asiakkaistani on johtajia tai johtoryhmän jäseniä. Kun johtaja haluaa viedä valmentavan johtamisen opit käytäntöön, on siihen paras keino olla johtajana myös itse valmennettavana. Väitän, että vain hyvin pienen osan valmentavan johtamisen opeista voi saada teorian ja kurssien kautta. Valmentamista työpaikalla oppii ehdottomasti seuraavalla tavalla: olemalla itse valmennettavana ja kokeilemalla valmentamista rohkeasti käytännössä. Tyypillinen johtajan henkilökohtainen valmennus (Business Coaching) kestää 6-12kk.
 
Parhaat lopputulokset valmentavaan johtamiseen olen saanut asiakkailleni seuraavalla toteutuksella:

• varmistetaan pala palalta riittävä teoreettinen ymmärrys,
• harjoitellaan valmentamista käytännössä erilaisten tehtävien kautta,
• reflektoidaan oppimista organisaation muiden valmentajien kanssa ja
• ollaan itse valmennettavana ulkopuolisen kokeneen valmentajan opastuksella

Harjoitus: testaa oletko valmis valmentamiseen?

Valmentaminen perustuu vahvasti kuuntelemisen taitoon. Jokainen meistä voi harjoitella kuuntelemisen vaikeutta seuraavan harjoituksen kautta:

• pyydä työkaveriasi / puolisoasi / ystävääsi kertomaan jokin konkreettinen haaste
• kuuntele häntä 5min ajan – et saa kysyä mitään vaan ainoastaan kuunnella
• kuuntelemisen jälkeen voit käyttää seuraavia valmentavia kysymyksiä toisen 5 min ajan
• Mikä on tavoitteesi?
• Miltä maailma näyttää, kun haaste on ratkaistu?
• Mitä haluaisit tehdä ensiksi? Mitä seuraavaksi?
• Mikä lisäksi motivaatiotasi tai sitoutumistasi?
• Keneltä saisit apua?
• Milloin voisit aloittaa toteutuksen?
• huomaat todennäköisesti eron siinä, miten jälkimmäinen 5min vie asiaa eteenpäin merkittävästi

Miten minusta voi tulla valmentava johtaja?

Keinoja ja palveluntarjoajia on monia. Oman kokemukseni mukaan valmentavaan johtamiseen siirtyminen edellyttää hyvin todennäköisesti ainakin aluksi ulkopuolisen valmentajan apua. Tämä antaa uskoa ja ryhtiä muutokselle, mitä usein vastaavissa hankkeissa tarvitaan.

Toisaalta valmentamista kannattaa jalkauttaa yhdellä kertaa useammallekin johtajalle, jos mahdollista. Tällöin johtajat löytävät sisäisen sparraajan ja voivat harjoitella sekä reflektoida keskenään.

Onko valmentava johtaminen johtamisen Graalin malja?

Johtamistrendejä tulee ja menee. Valmentava johtaminen on varmastikin tämän ajan kuva, jolloin olemme ”joutuneet” ottamaan harppauksia luottamukseen perustuvassa johtamisessa. Valmentavaan johtamiseen pitää jaksaa sitoutua pitkäksi aikaa, jotta tuloksia voidaan saada aikaiseksi.

Graalin malja valmentava johtaminen ei toki ole. Valmentava johtaminen ei sinällään riitä kattamaan muita johtamisen elementtejä. Mutta kuten aiemmin mainitsin, ovat omat kokemukseni lähes poikkeuksetta hyvin positiivisia ja suosittelen lämpimästi valmentavaa johtamista kaikille! Parhaimmillaan se kehittää merkittävästi yrityksen tuottavuutta, parantaa reagointikykyä, nostaa oppimistaajuutta, kehittää työnantajaimagoa ja kasvattaa henkilöstön motivaatiota.

Mikäli aihe kiinnostaa, kannattaa myös tutustua Satu Pihlajan bloggaukseen itseohjautuvuudesta.
 
Terveisin, Tommi
040 5534732 / tommi@heromaker.fi

Henna-Riikka Huhta

1. Oma näkemys

Olin vuosia toiminut erilaisissa vaativissa työsuhdejuristin tai HR-johtajan tehtävissä ennen yrityksen perustamista. Nämä eri tehtävät olivat sisältäneet runsaasti vaativia tilanteita, joissa olin päässyt testaamaan omaa näkemystäni HR-alasta ja työsuhdejuridiikasta.  Oma näkemys alkoi muotoutumaan. Uskoin vahvasti siihen, että perusasioilla ja inhimillisyyttä korostavalla palvelulle oli tilausta.

2. Osaamisen jakaminen

Olen ollut erityisesti urani alkuvaiheessa etuoikeutettu sen osalta, että vanhemmat ja kokeneemmat kollegani ovat auliisti ja täydestä sydämestä tahtoneet auttaa minua kehittymään omassa työssäni. Olen tästä osaamisen jakamisesta äärettömän kiitollinen. Tätä filosofiaa tahdoin jatkaa omalla urallani ja koin, että perustamalla oman yrityksen voin parhaiten levittää kaikkia niitä oppeja, joita olin kerännyt matkan varrella. Nyt meidän koko tiimi jatkaa tätä toimintamallia ja kehitämme myös sisäistä sparrausta kaiken aikaa.

3. Kiinnosti tietää onnistuisinko

Yrittäjyydessä kiinnosti ehkäpä kaikkein eniten tietää, että voisinko onnistua siinä, mistä olin haaveillut. En voi vieläkään sanoa, että onnistuinko, nimittäin yritys tai yrittäjä ei ole koskaan valmis. Jokainen päivä on uusi ja kulman takana odottaa uusi mahdollisuus tai haaste. Niiden eteen tehdään töitä edelleen joka päivä joustavalla mielellä hymyssä suin.

4. Olen yrittäjäperheestä

Todellisuudessa tämä on asia, joka varmasti on vaikuttanut paljonkin taustalla. Tosin 90-luvun laman olisi kuvitellut vaikuttavan yrittäjäksi ryhtymiseen paremminkin päinvastoin. Olinhan kokenut omien vanhempieni kautta sen, mitä yrittäjäriski todellisuudessa tarkoittaa. Jos riski laukeaa, voi siitä seurata lähes 30 vuoden velkataakka, josta kyllä lopulta aina selvitään. Toisaalta kaikesta voi oppia tai sisuuntua, ja siitä kaiketi oman yrittäjätaipaleen aloittamisessakin oli osittain kyse.

5. Keep it simple

Minua on aina kiehtonut ajatus siitä, että asiat tehdään mahdollisimman yksinkertaisesti ilman turhia kiemuroita tai kuorrutteita. Aika ajoin erityisesti konsultointialaa vaivaa trendien muodostama hype, jonka takaa aina löytyy sama kaava kuin missä muussakin asiassa. HR Legalissa keep it simple näkyy muun muassa perusasioiden vaalimisessa.

6. Auttaminen

Yrittäjän ammatti on minulle ennen kaikkea palveluammatti. Autamme ja jalostamme auttamista myös omassa sisäisessä tekemisessämme. Aito halu auttaa ja sen miettiminen, miten voisin auttaa vielä paremmin muita, on innostanut itseäni perustamaan yrityksen. Ja tiedän, että jokainen meidän tiimin jäsenistä syttyy myös mahdollisuudesta auttaa muita.

7. Kokeilun halu

Uskon, että yrittämisestä nauttii eniten, jos on herkkä innostumaan uusista asioista ja on myös rohkea kokeilemaan erilaisia juttuja. Kokeileminen on aina mahdollista, osa ideoista onnistuu ja osa ei, aivan samoin kuin muuallakin. Kun vastuun kantaa itse kokeiluista, ei tarvitse myöskään syyllisiä etsiä mistään muualta kuin peilin edestä.

8. Inhimillinen toiminta

Kasvollinen, aitoon kohtaamisen perustuva liiketoiminta on aina kiehtonut itseäni. Kun toimintaa leimaa inhimillisyys, on siihen myös helppo samaistua. HR Legal tarjoaa muun muassa erilaisia työsuhdepalveluita ja niistä isossa roolissa ovat erilaiset yritysjärjestelyt ja yt-neuvottelut. Näitä ei perinteisesti pidetä kovinkaan inhimillisinä asioina, mutta kyse onkin siitä miten ne tehdään. Inhimillinen ote on aina mahdollista ja se harvoin myöskään tuo lisäkustannuksia.

9. Vapaus

Kysytään keneltä tahansa yrittäjäksi ryhtyneeltä, heitä on kiehtonut eniten vapaus. Vapaus tehdä ja toteuttaa itseään niin kuin parhaaksi näkee kelloon katsomatta. Yrittäjän vapaus on hieman suhteellinen käsite, mutta tunne vapaudesta riittää ja se saa monet, myös minut, myös pysymään yrittäjänä.

10. Rohkeus

Kun yrittäjäksi ryhtyy ensimmäisen kerran, on se aina hyppy tuntemattomaan. Hypyn tekeminen vaatii rohkeutta tai paremminkin uskallusta ottaa askel, josta ei tiedä onnistuuko. Epäonnistumisen pelko on voitettava. Yrittäjänä pääsee kehittämään omaa itseluottamusta ihan uudella tavalla, sillä mielestäni yrittäjänä oleminen vaatii rohkeutta laittaa itsensä likoon.

Tekisinkö sen uudestaan?

Tätä kysytään minulta usein. Ryhtyisinkö yrittäjäksi vielä, jos tietäisin mitä kaikkea se tuo tullessaan? Kaikesta paineesta ja kiireestä huolimatta vastaisin kyllä. Jättäisinkö joitain asioita tekemättä? Todennäköisesti en. Olen tehnyt valtavasti virheitä yrittäjätaipaleen aikana, mutta ne ovat olleet tärkeitä kehitysaskelia. Yrittäjä tarvitsee rautaisen määrän luottamusta omaan yritystoimintaa ja erityisesti jokaisen isomman virheen kohdalla pääsee tätä testaamaan. Mikä lahja kaiken kaikkiaan!
 
Blogin kirjoittaja
Henna-Riikka Huhta, Toimitusjohtaja, HR Legal Servces Oy:n perustaja
henna-riikka.huhta@hrlegal.fi, 050 599 3049
https://hrlegalservices.fi/

Satu Pihlaja

​ Haaveilet siitä, että työt hoituisivat ilman jatkuvaa viestikaaosta. Tajuntaasi virtaa eri kanavista kysymyksiä, joihin sinulta odotetaan vastausta. On ahdistavaa ajatella, ettei tämä tai tuo asia etene, ennen kuin sinä ehdit pohtia, miten toimitaan. Olisi hienoa, jos kalenteri tyhjenisi ja olisi joskus aikaa myös ajatella ja visioida tulevaisuutta päivittäisten haasteiden hoitamisen sijaan. Blogi on julkaistu ensimmäisen kerran Heromaker Oy:n sivuilla 25.2.2021.

Toivot, että työntekijät organisaatiossasi uskaltaisivat tarttua tehtäviin itsenäisesti. Arvostaisit kykyä ottaa omistajuutta ilman, että johdosta käsin on niin erikseen määrätty. Haaveilet siitä, että jokainen työntekijä asettaisi aktiivisesti tavoitteita työpäivilleen ja huolehtisi myös siitä, että ne toteutuvat. Eniten innostuisit, jos huomaisit organisaatiossasi yhteistyötä, jonka avulla haastaviakin ongelmia ratkaistaan ilman sinun panostasi.

Olisi mukavaa, jos itseohjautuvuus syntyisi organisaatioon itseohjautuvasti. Näin ei kuitenkaan yleensä tapahdu, vaan itseohjatuvan työkulttuurin luominen edellyttää sitä rakentavaa johtamista. Muutos itseohjautuvuuteen täytyy syntyä jokaisen työntekijän mielessä. Yksi koulutuspäivä ei riitä, vaan tarvitaan jatkuvaa toistoa arjessa.

Tässä blogissa pohdin, millaiset teot tuottavat itseohjautuvuutta jokaisen työntekijän mieleen. Voit myös tsekata vinkit uuden ajan työn sankarille tästä blogistani.

1. Kuuntele
Moni johtaja on tottunut, että hänen kuuluu tietää, tai ainakin esittää tietävänsä, mistä kenkä kulloinkin puristaa organisaatiossa. Se johtaa helposti paineeseen tuottaa puheenvuoroja, joissa johtaja koittaa valuttaa viisauttaan alaisille. Haasteena on, että tärkeät teemat eivät löydä tarttumapintaa, jos ne eivät tuo ratkaisuja työntekijöiden havaitsemiin haasteisiin.

Ei-tietäminen on hyvä lähtökohta oppia siitä, mistä todella on kyse. Luovu tietäjän viitastasi ja tyhjennä mielesi, kun asetut kuulemaan, mitä muilla on sydämellään. Esitä vaikka vähän tyhmempää kuin oletkaan ja pyydä tarkentamaan ja tiivistämään. Löydä joitakin säännöllisiä kanavia kerätä muiden näkemyksiä – vuosittaiset kyselyt tai kehityskeskustelut eivät riitä nopeasti muuttuvassa maailmassa pitämään ymmärrystäsi ajan tasalla. Lue Saara Raudasojan pohdinnat työyhteisöviestinnän päivittämisestä etäaikaan tästä.

2. Kysy aina ensin

Pidättäydy kaikin keinoin neuvomasta, miten asiat pitäisi tehdä. Jos totutat organisaatiosi siihen, että sinulta löytyy vastaukset kaikkiin kysymyksiin, he myös tulevat toistuvasti kysymään sinulta. Kysymykset taas kasvattavat itseohjautuvuutta. Ne luovat kulttuuria, jossa jokainen miettii aktiivisesti, miten kannattaisi toimia. Älä luovuta, vaikka ensimmäisellä tai toisella kertaa ei vielä löytyisi hyviä vastauksia. Tärkeintä on siirtää pallo toiselle toistuvasti. Toiston myötä ajattelu siirtyy pikkuhiljaa uusille urille. Pian jokainen osaa kysyä itseltään ”Mitä minä tekisin?”

Hyviä kysymyksiä ovat esimerkiksi:

• Mikä on tavoitteena? Mitä se tarkoittaa konkreettisesti?
• Mitä sinusta pitäisi tehdä? Miten haluaisit edetä? Mitä haluat tehdä ensin? Mikä on ensimmäinen askel? Mitä se tarkoittaa konkreettisesti?
• Mihin mennessä saat sen aikaan? Milloin on deadline?
• Mitä pitäisi huomioida toteutuksessa? Keneltä voit saada apua toteutuksessa?
• Mitä muuta vielä pitäisi huomioida?

3. Kannusta

Keskitymme aivan liian usein siihen, mikä menee pieleen. Sekä ihmiset, että organisaatiot ohjautuvat usein tarkastelemaan ongelmia ja virheitä. Itseohjautuvuuden kannalta hyödyllisempää olisi fokusoida siihen, missä on onnistuttu ja mikä sujui hyvin. Vahvuuksien ja onnistumisten huomaaminen on loistava tapa kannustaa itseohjautuvuuteen. Positiivisuudesta on muutenkin hyötyä organisaatiolle, Voit lukea aiheesta lisää kirjoittamastani artikkelista Kollega lehdestä.

Itseohjautuvuus ei tarkoita sitä, että työtä tehtäisiin yksin. Usein se tarkoittaa yhteistyön ja vuorovaikutuksen lisääntymistä. Toisia kannustavassa organisaatiokulttuurissa kaikki huomioivat toistensa onnistumisia. Työntekijä uskaltaa tarttua haasteisiin, kun voi luottaa työkaverin tukeen ja apuun hankalassakin tilanteessa. Luo organisaatioosi kulttuuria, jossa toisten kannustamista arvostetaan, niin itseohjautuvuuskin lisääntyy.

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
​
Terveisin, Satu Pihlaja
040 5700437, satu@heromaker.fi
LinkedIn

Saara Raudasoja

Saara on kokenut viestinnän ammattilainen. Pitkä ura erilaisissa viestinnän tehtävissä, sekä kansainvälisissä pörssiyhtiöissä että kuntasektorilla. Nyt yrittäjänä johtajien ja esimiesten viestintävalmentaja ja sparraaja sekä yritysten ulkoistettu viestintäammattilainen. Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 18.2.2021.

​Maailma teki digiloikan noin vuosi sitten, kun työelämässä hajaannuttiin pandemian vuoksi toimistoista koteihin etätöihin. Koronan ohella on seurattu muitakin maailman tilanteeseen vaikuttavia asioita, kuten ihmisoikeustilannetta Venäjällä ja presidentin valintaa Yhdysvalloissa. Yksinäisyys, eriytyminen ja vallankäyttö ovat nostaneet voimakkaasti päätään.
Toivoa ja demokratiaa vahvistavat puheet ja teot antavat voimaa jaksaa vaikeiden aikojen yli. Tiedon läpinäkyvyys, vaikuttamismahdollisuus ja mahdollisuus toimia yhdessä eli osallisuus lisäävät yhteistä hyvää ja yhteisöllisyyttä. Samat asiat ovat myös työyhteisön kolme hyvää.

Kuulluksi ja hyväksytyksi tulemisen kokemus tuottaa hyvinvointia ja halua toimia oman työyhteisön puolesta. Vaikuttaminen omaan työhön vahvistaa työn merkityksellisyyden kokemusta, mikä on tutkimusten mukaan yksi tärkeimmistä työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden edellytyksistä. Läpinäkyvä tieto on ehdotonta kokonaisuuksien ymmärtämiselle, työn tekemiselle ja tiedon edelleen jakamiselle.

Tiesitkö muuten, että korona-aikana tehdyn tutkimuksen mukaan vain yhdeksän prosenttia yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisten johtamista että työntekijöiden osallisuutta, vaikka juuri ne ovat oleellisia tuottavassa johtamisessa? Hätkähdyttävän pieni osuus, eikö totta? Lue lisää Sankarintekijä Ossi Auran blogista.

Osittainen palaaminen toimistolle houkuttelee

Rune & Berg Designin tekemä kyselytutkimus koronan pysyvistä vaikutuksista työelämään osoittaa, että muutos on tullut jäädäkseen.

Etätyö on antanut monille mahdollisuuden rauhoittua keskittymistä vaativien tehtävien hoitamiseen. Toimistolle palaaminen ainakin osittain, vaikka pariksi päiväksi viikossa kuitenkin houkuttelee. Lähitöihin halutaan tekemään yhteistyötä, kehittämään ja rakentamaan yhteishenkeä. Myös tiedonkulku toimistolla koetaan helpommaksi. Etätöissä voisi jatkossakin hoitaa suorittavat työt.

Koronan päättyessä on siis edessä taas uusi tilanne, kun pysyvän etätyön rinnalle tulee lähityö. Syntyy “uusi normaali”, hybridityömalli.

Osallisuuden merkitys korostuu

Monilla työpaikoilla kulttuuri ja viestinnän käytännöt ovat muokkautuneet aikana ennen koronaa. Etätyöhön päädyttiin valtavalla rytinällä, kuka milläkin välineillä ja taidoilla. Vuoden aikana etäviestintää on ehditty jo kehittää toimivammaksi, vaikka alku tuntui aika haastavalta monissa työyhteisöissä.

Syntyvä hybridityömalli vaatii uudenlaista viestintää, jotta työyhteisön kolme hyvää toteutuisivat tasavertaisesti. Kun osa henkilöstöstä on etänä ja osa fyysisesti läsnä, on haastavaa viestiä niin, että syntyy sama läsnäolon tunne ja osallisuuden mahdollisuus kaikille.

Miten voisi luoda etä- ja lähityöntekijälle tasavertaiset vaikutusmahdollisuudet? Miten mahdollistetaan toimistossa tapahtuva sujuva tiedonkulku etätyöntekijöille? Miten järjestää työyhteisöä tiivistävää keskustelua etätyöntekijöiden kanssa, kun se usein käydään kahvihuoneissa tai sattumanvaraisissa käytäväkeskusteluissa? Miten voisi saada luontevaa vuorovaikutteisuutta tiedotustilaisuuksiin, kun osallistujia on paikan päällä ja etänä? Entä miten taataan hiljaisen tiedon siirtyminen niille ja niiltä, jotka työskentelevät etänä?

Nyt jos koskaan olisi oikea hetki päivittää työyhteisöviestintää. Miten jatkossa toimivat työyhteisöviestinnän rakennuspuut: johdettu keskustelu, tiedottaminen, vastuullinen dialogi ja yhteisöllisyyttä rakentava viestintä (Juholin, Communicare, 2017). Samalla voisi tarkastella ovatko työyhteisön roolit, viestintävastuut ja esimerkiksi esimiesviestinnän työkalupakki ajantasalla. Kun varmistetaan työyhteisön kolme hyvää jatkossa, voidaan ehkä kääntää tuo yhdeksän prosenttia 91 prosentiksi.

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
Terveisin, Saara Raudasoja
040 837 8977, saara@heromaker.fi
https://www.linkedin.com/in/saararaudasoja/

Wiki Wikström

Wiki Wikström on Heromakerin sankarintekijä ja hän on suorasanainen valmentaja ja kehittämistyön ammattilainen. Wikillä on taustalla yli 30 vuoden rautainen kokemus HR:n ja henkilöstön kehittämisen puolelta sekä kansainvälisissä että kotimaisissa yrityksissä. Tämä teksti on julkaisu ensimmäisen kerran Heromakerin sivuilla 3.12.2020

Eletään vuoden pimeintä aikaa.
Eletään pandemia-aikaa.
Eletään aikaa, joka muuttaa lopullisesti monta asiaa arjessa.
 
Miten nämä ajat ovat muuttaneet omaa olemistasi, tekemistäsi ja tuloksellisuuttasi?

Suurin osa meistä on nauttinut aurinkoisesta kesästä, linnunlaulusta ja mahdollisuudesta olla ulkona pitkään yöhön asti. Vaikka kuinka tiedämme, että marraskuu tulee joka vuosi ja tuo mukanaan pimeyden, tuntuu se silti aina tympeältä vuodenajalta.

Tässä tilanteessa on yksi asia, jolla voit varmasti vaikuttaa positiivisesti. Monella yrityksellä kalenterit tyhjenivät maaliskuussa. Itselläni se tapahtui kahdessa päivässä. Koko vuoden tilaukset haihtuivat ilmaan ja kalenterissa oli hämmentävän paljon tilaa.
 
Olin jo maaliskuun alusta asti ollut putkiremonttia paossa mökillä, kun COVID19 iski kuin märkä rätti vasten kasvoja. Ei auttanut vaikka kuinka koitin siirtää valmennukset, sparraukset ja coachingit verkkoon. Silloin tilanne oli vielä uusi ja etätyö oli monille suurin painajainen mihin ei ollut totuttu, saati koettu. Sitä pelättiin ja siihen suhtauduttiin epäillen. Suurin huoli ilmeni kun koulut siirtyivät myös etäopetukseen ja lapsiperheillä olikin oman työn lisäksi opettajan, keittäjän, lastenhoitajan ja tukijan rooli uutena haasteena.
Itse istuin mökin kalliolla ja tuijotin rannassa vierailevia vesilintuja. Samalla mietin mitä kaikkea tässä oikein pitäisi tehdä. Sitten soitti mieli maassa ystäväni, joka oli perustanut yrityksen loppuvuodesta 2019. Hän pyysi apua kun ei tiennyt mitä nyt kuuluu tehdä. Uusi yrittäjä, joka ei vielä ole kunnolla päässyt alkuun.

Kun mietimme hänen kanssaan erilaisia mahdollisuuksia alkoi hän hiljalleen kääntämään vastoinkäymiset haasteiksi, joihin yhdessä mietimme ratkaisuja. Puhelun jälkeen hän oli täynnä intoa ja ideoita, joiden avulla hänellä oli selkeä tavoite ja suunnitelma, miten sen toteuttaa.

Puhelun aikana hän sanoi ”olet kyllä sellainen heijastin, että huomaan itsekin loistavani!” ja kysyi, voisinko auttaa myös hänen ystäväänsä, jolla on eri toimiala mutta sama tilanne. No, minullahan oli aikaa ja halua auttaa, joten sanoin että suosittelusta autan kyllä!

Tästä lähti lumipalloefekti ja jokainen sparrattava pyysi suosittelua tutulle yrittäjälle. Totta kai otin haasteen vastaan ja jokaisessa puhelussa sain myös itselleni paljon ajateltavaa.

Päällimmäisenä oli ajatus siitä mitä minä heijastan ja miten omalla toiminnallani olen päässyt vaikuttamaan 70 eri yrittäjän onnistumiseen kuuntelemalla, kuulemalla ja olemalla se, joka kysyy ”Mitä ja miten viet tämän ajatuksen omaan toimintaasi?” Tämän kautta syntyi päätöksiä tulokselliseen toimintaan ja rohkeus viedä ideat käytäntöön asti.
 
Mitä sinä heijastat?

Miten suhtaudut uuteen ihmiseen tai tilanteeseen?
Tässä muutama vinkki joiden avulla voit rakentaa pitkäaikaisia asiakas- ja ystävyyssuhteita:

• Ole avoin kohtaamisissa – älä tee olettamuksia etukäteen
• Älä arvioi henkilöä ulkoisen olemuksen perusteella – kuuntele hänen tarinansa
• Mikä hänen tarinassaan on kiinnostavaa – mitä yhtäläisyyksiä sillä on omaan tarinaasi
• Mikä hänen ongelmansa tai haasteensa on – auta näkemään tilanne mahdollisimman laajasti ja eri näkökulmista, miettikää yhdessä erilaisia mahdollisuuksia
• Missä hän kaipaa apua – jaa osaamistasi ja kokemustasi pyyteettömästi
• Ole ystävällinen – näytä teoilla ja sanoilla, että olet kiinnostunut hänen ajatuksistaan

Tässä muutamia vinkkejä joiden avulla heijastat hyvää:

• asetu toisen asemaan
• ole vahvasti läsnä
• ole oma itsesi
• kuuntele aktiivisesti
• osoita kiinnostuksesi
• auta aidosti
• jaa kokemuksia
• keskity olennaiseen
• anna vinkkejä ongelmaan
• pidä yhteyttä sovitun mukaisesti

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
 
Wiki Wikström, wiki@heromaker.fi
0400 847551

Saara Raudasoja

Saara on kokenut viestinnän ammattilainen. Pitkä ura erilaisissa viestinnän tehtävissä, sekä kansainvälisissä pörssiyhtiöissä että kuntasektorilla. Nyt yrittäjänä johtajien ja esimiesten viestintävalmentaja ja sparraaja sekä yritysten ulkoistettu viestintäammattilainen. Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 26.11.2020.
 
Maine on kuin veteen pudotettu kivi: se kantautuu joka puolelle voimalla, joka riippuu kokemuksen tai viestin voimakkuudesta. Maine on sidosryhmien havaintoja ja tulkintoja organisaation teoista, ilmeestä ja viestinnästä. Missä organisaatiomme maine ensisijaisesti luodaan?

Se luodaan jokapäiväisissä kohtaamissa asiakkaiden, yhteistyökumppaneiden ja muiden sidosryhmien kanssa. Kohtaamisia voi olla kymmeniä, satoja tai tuhansia, kasvokkain, verkossa, puhelimessa, somessa. Niissä sidosryhmien kokemus teoistamme ja viesteistämme on volyymiltään kaikkein massiivisin.

David Foster Wallacen esseekokoelmaan ”Hauskaa, mutta ei koskaan enää” sisältyy Wallacen Kenyon Collegesta valmistuneille nuorille pitämä puhe. Se alkaa tarinalla kaloista. Kaksi nuorta kalaa kohtaa uidessaan vastaantulevan vanhemman kalan, joka tervehtii: ”Huomenta pojat, miltäs vesi tuntuu?” Nuoret kalat jatkavat uimista. Kohta toinen sanoo toiselle: ”Mitäs hemmettiä se sellainen vesi oikein on?”

Tarinan voi tulkita monin tavoin. Itse mietin, missä vaiheessa asiat muuttuvat itsestäänselvyyksiksi. Itsestään selvässä vedessä uiskenteluun sisältyy riski. On vaikea huomata, mitä ympärillä tapahtuu. Tekemistä ei ehkä osata katsoa kuin omien linssien suodattamana. Onko asiakas tai yhteistyökumppani meille itsestäänselvyys?

Odotuksiin vastaamalla voimme vaikuttaa

Särkymättömän viestinnän (Luoma-aho, 2011) idea on trimmata organisaatio sisäisesti joustavaksi ja sopeutuvaksi, jolloin se mukautuu muuttuvaan ympäristöön. Synnytetään valppaus, kyky kuunnella muita. Organisaatiot, jotka ymmärtävät muiden kokemuksia ja löytävät oman roolinsa näiden odotusten suhteen, pärjäävät parhaiten. Organisaation tulisi muuttua esiintyjästä auttajaksi ja kumppaniksi, joka huomioi myös tunteet. Maine on menneisyyden summaa. Menneisyyden pohjalta muodostuneet odotukset määrittävät, ovatko sidosryhmät innostuneita ja halukkaita yhteistyöhön.
Oleellista on vuorovaikutuksen kehittäminen henkilökunnan, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa.

Viestintä tulee entistä enemmän rakentaa yksilöiden suunnalta tarpeen tullen ”vedettävään” muotoon. Asiaansa vaikuttavista asiakkaista tulee helposti organisaatiota tukevia luottojoukkoja. Kiinnitämme hapen saantiin huomiota vasta, jos hengittämisessä on ongelmia. Sama pätee kuuntelemiseen. Kuulemmeko me, mitä meiltä odotetaan? Olemmeko vastanneet odotuksiin? Joustammeko muuttuvan ympäristön mukaan?

Vahvista toimintatapoja

Se, miten kuuntelemme ja vastaamme odotuksiin, vaikuttaa siihen, miten meistä puhutaan. Voittaja on se, joka pystyy arjessa kerta toisensa jälkeen täyttämään tai ylittämään asiakkaan odotukset.
Pitkän tähtäimen kehittämisessä on tärkeää rakentaa sisäinen toimintatapa niin vahvaksi, ettei jokaiseen muutokseen tarvita uutta strategiaa. Käytännössä organisaation kulttuurin kehittämisessä on kyse aivan tavallisista asioista, kuten halusta kuunnella ja muuttua, auttamisen kulttuurista, tervehtimisestä, keskinäisen hierarkian unohtamisesta ja toisen arvostamisesta. Olemme maineenhallinnan ytimessä.
 
Ja se hemmetin vesi – se on meille elinehto.
 
Saara Raudasoja 
040 837 8977, saara@heromaker.fi

Satu Pihlaja

Satu Pihlaja on psykoterapeutti, valmentaja ja kouluttaja. Työssään Satu tukee sekä yksilöitä että organisaatioita muutoksissa positiivisen ajattelun ja oivalluttamisen avulla. Tutustu Satuun hänen nettisivujen avulla https://www.satupihlaja.com/. Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 19.11.2020.
​

Odotuksilla on meihin suorastaan pakottavan suuri vaikutusvalta. Kun sanot, että sinun on pakko saada työtehtävä tänään valmiiksi, tai että lapset on haettava hoidosta ennen neljää, et oikeasti tarkoita sitä. Todellisuudessa kyse ei ole pakosta, vaan sinuun kohdistuvista voimakkaista odotuksista.
 
Huomaat eron, kun mietit jotakin tekemistä, jota kukaan muu ei sinulta odota. Moni tuskailee, miten saisi lähdettyä lenkille marraskuun harmaudessa, kudottua itselle tarkoitettua kaulaliinaa loppuun tai vaikka luettua enemmän kirjoja. Priorisoimme usein muiden meiltä odottamat asiat – hyvässä ja pahassa.
 
Odotukset organisaatioissa
 
Tietenkään emme aina täytä kaikkia meihin kohdistuvia odotuksia – eivätkä muutkaan täytä kaikkia meidän odotuksiamme. Luomalla oikeanlaisia odotuksia voimme kuitenkin saada monet ihmiset toimimaan toivomallamme tavalla. Siksihän organisaatioissa asetetaan tavoitteita, jotta ihmiset tietäisivät, mitä heiltä tarkalleen ottaen odotetaan.
 
Odotukset kuitenkin välittyvät helposti myös yksilöitä kohdatessamme. Kiinnostava tutkimus koulumaailmasta tuo hätkähdyttävällä tavalla esiin sen, miten ihmisen suoriutuminen voi muuttua häneen kohdistuvien odotusten myötä. Rosenthal kollegoineen (1968) toteutti jo 1960-luvulla tutkimuksen, jossa erään koulun oppilaille toteutettiin aivan uusi Harvardin yliopistossa kehitetty testi. Opettajille kerrottiin, että testi paljastaisi, keillä kunkin luokan lapsista olisi seuraavan lukuvuoden aikana suurin kehityspotentiaali.
 
Testi toteutettiin koulussa suunnitelmien mukaan, mutta opettajille kerrottavat tulokset arvottiin. Kukin opettaja sai listan, jossa oli sattumanvaraisesti valikoitu 20% oppilaista. Näiden kerrottiin saaneen testissä tulokset, jotka osoittivat suurta kehityspotentiaalia. Tutkimuksen tulokset yllättivät tutkijatkin, sillä tulos oli niin selvä. Nuo sattumanvaraisesti arvotut oppilaat kehittyivät kouluvuoden aikana selvästi muita oppilaita enemmän. Lapset olivat toimineet opettajiensa odotusten mukaisesti.
 
Pygmalion-vaikutus
 
Tutkimuksessa löydetty vaikutus nimettiin Pygmalion-efektiksi. Tutkijat tulkitsivat sen johtuvan siitä, että opettajat olivat kohdelleet testin perusteella nimettyjä oppilaita eri tavoin kuin muita. Opettajat saattoivat luoda nimetyille lapsille lämpimämmän oppimisilmapiirin esimerkiksi antamalla heille enemmän aikaa vastata kysymyksiin, tarjoamalla haastavampaa opiskelumateriaalia sekä yksityiskohtaisempaa ja yksilöllisempää palautetta.
 
Tässä vaiheessa on hyvä mainita, ettei lapsille itselleen kerrottu testin tuloksia, vaan palaute annettiin ainoastaan heidän opettajilleen. Lapset siis toimivat saamansa kohtelun perusteella. Harmillista on, että vaikutus toimii myös toiseen suuntaan. Myöhemmät tutkimukset ovat osoittaneet, että kun joltakulta odotetaan heikkoa suoriutumista tai huonoa käytöstä, tällä on vahva taipumus toimia odotusten mukaan.
 
Toki ihmisen toimintaan vaikuttavat todella monet muutkin asiat, mutta odotusten vaikutus on niin voimakas, ettei sitä kannata jättää hyödyntämättä yhdessäkään organisaatiossa. Pelkästään huomion kiinnittäminen luokkahuoneessa tiettyihin oppilaisiin, ilman että opetukseen tehtiin mitään merkittäviä muutoksia, sai heidät loistamaan jo yhdessä lukuvuodessa.
 
Jos siis toivot organisaatiosi työntekijöiltä hyvää työtulosta, parasta mitä voit tehdä, on odottaa heidän pystyvän siihen. Mikäli haluat ihmisten toimivan itseohjautuvasti, lopeta välittömästi mikromanageeraus ja kaikenlainen turha valvonta – anna sen sijaan vastuuta ja luottamusta. Mieti millä tavalla toimisit, jos olisit juuri saanut kuulla Harvardin yliopiston testin tulokset, jossa kaikki työntekijät osoittivat valtavaa kehityspotentiaalia seuraavan vuoden aikana.
 
Positiivinen tuki lähiympäristöstä
 
”Oli hienoa nähdä, kun kaveri vieressä halusi, että sä onnistut. Se on hienoin tunne joukkueurheilussa. Silloin on itsekin pakko vetää ihan kaikki likoon”, Pesonen tunnelmoi.
(Harri Pesonen jääkiekon MM-kultajoukkueesta 27.5.2019 / Yle). Tämä kommentti jäi mieleeni Suomen MM-jääkiekon yllätyksellisen voiton jälkeen. Se saa vieläkin kylmät väreet juoksemaan selkäpiissäni – siis sellaisella hyvällä ja koskettavalla tavalla.
 
Miltä tuntuu, kun kaikki ympärilläsi toimivat tiimiläiset uskovat, että voit onnistua ennennäkemättömällä tavalla? Miten se vaikuttaa tekemiseesi? Jätän tämän tähän, osaat ehkä itsekin kuvitella sen.
 
Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
Terveisin, Satu Pihlaja
​
040 5700437, satu@heromaker.fi

Tomi Hussi

Työelämässä kukoistaminen on samaan aikaan sekä äärimmäisen lupaava että vaativa käsite. Miten voimme rakentaa työelämää, joka antaa mahdollisuuden tuoda parhaimpamme esiin ja keskittyy vahvuuksiimme? Kuluneen syksyn aikana olen törmännyt kahteen kiinnostavaan itselleni uuteen käsitteeseen, jotka ovat kolahtaneet laakista: dynaamisen turvallisuuden ja aktiivisen työkaveruuden kautta ymmärrämme laajemmin kukoistamisen työelämän edellytyksiä.

Työelämässä kukoistaminen on Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakasen lanseeraama termi. Se tarkoittaa mahdollisuuksia käyttää ja kehittää omia voimavarojaan laaja-alaisesti, edellytyksiä olla paras mahdollinen itsensä ja sen kautta onnistua työelämässä parhaalla mahdollisella tavalla.

Kukoistamisen ytimessä on positiivista suhtautumista korostava ajattelutapa, jonka varassa kaikessa pyritään näkemään ongelmien ja haasteiden sijasta vahvuuksia, ratkaisuja ja mahdollisuuksia.

Kaj Helbom nosti ”Valmentava ekonomiesimies” -koulutuksessaan esiin ’dynaamisen turvallisuuden’ ajatuksen. Minä ymmärrän dynaamisen turvallisuuden työyhteisönä, jossa tapahtuu paljon ja vauhti voi olla välillä kovakin, mutta samaan aikaan vastuuta kannetaan yhteisesti sekä tekemisestä että työkavereista. Työyhteisössä korostuu sallivuuden ilmapiiri, joka hyväksyy virheiden tekemisen ja ihmisten rajallisuuden ilman pelkoa joutumisesta kollegoiden arvostelun kohteeksi.

Turun Kauppakorkeakoulun tutkimuksessa jäsennetty aktiivinen työkaveruus on kehittymishakuisuutta ja laajaa vastuunkantoa sekä työyhteisen menestyksestä että omasta itsestä. Se edellyttää oman käyttäytymisen ja suhtautumistavan jatkuvaa arviointia. Uteliaisuus ja valmius viedä asioita eteenpäin saavat pontta siitä, että toisten ajatuksiin suhtaudutaan kunnioittavasti ja avoimin mielin eikä niitä torpata heti kättelyssä oman aseman pönkittämiseksi.

Minun mielessäni nämä käsitteet nivoutuvat vahvasti toisiinsa: aktiivinen työkaveruus luo työyhteisöön dynaamista turvallisuutta, jonka varassa kukoistuksen työelämä mahdollistuu. Aktiivinen työkaveruus on yksilötason käyttäytymismalli, joka haastaa jokaisen työyhteisön jäsenen avoimeen ja hyväksyvään vuorovaikutukseen. Sen seurauksena työyhteisöön muodostuu dynaamista turvallisuutta, kykyä kohdata ja ratkaista suuretkin haasteet yhdessä toinen toistansa tukien. Suuret haasteet ja ’tekemisen meininki’ ovat välttämättömiä, sillä kukoistuksen työelämä ei synny matalien vaatimusten ympäristössä. Liian helppo toimintaympäristö ei luo innostusta, vaan tylsistymistä.

Tämänkin kokonaisuuden rakentaminen lähtee johtamisesta.  Pyrkimys kukoistamiseen on aidosti ankkuroitava yrityksen tavoitteisiin ja identiteetin ytimeen - päälle liimattuihin juhlapuheisiin on aivan turha ryhtyä. Tavoitteellisena ilmiönä kukoistuksesta tulee osa organisaatiokulttuuria ja se alkaa ohjata käyttäytymistä. Ylimmän johdon on käytävä avointa keskustelua ihmiskuvastaan ja arvioitava kriittisesti omaa vuorovaikutustaan suhteessa muuhun työyhteisöön. Aktiivisen työkaveruuden vaatimuksesta on käytävä organisaatiossa jatkuvaa keskustelua ja palkitsemisjärjestelmiäkin kannattaa miettiä tältä kannalta. Yhteisöllisen palkitsemisen keinot yksilöihin keskittymisen sijasta tukevat ylipäätään dynaamisen turvallisuuden vahvistumista.

Kukoistamisen työelämä on win-win-win -tilanne, josta hyötyvät yksilöt, yritykset ja koko yhteiskunta. Yksilöiden kannalta kukoistuksen työelämä on todella ’sitä uutta ja parempaa’, jossa työssä hyvinvointi toteutuu aidoimmalla mahdollisella tavalla. Yrityksen toiminnassa tämä näkyy parempana asiakaspalveluna, uudistumisen ja innovatiivisuuden vahvistumisena sekä lyhyelläkin tähtäimellä liiketoiminnan tuloksellisuudessa. Yhteiskuntalle kohdistuu kukoistuksen työelämässä vähemmän työpahoinvointiin liittyviä kustannuksia. Toisaalta kukoistuksen työelämä vahvistaa myös maabrandia ja vahvistaa siten Suomen mahdollisuuksia pärjätä globaalissa kilpailussa parhaista osaajista.

Vaikka kukoistamisen työelämä saattaakin kuulostaa idealistiselta ja mahdollisesti jopa naivilta haihattelulta, siihen liittyy niin paljon mahdollisuuksia, että tätä kuuta kannattaa tavoitella taivaalta kaikin mahdollisin keinoin.