Wiki Wikström

Wiki Wikström on Heromakerin sankarintekijä ja hän on suorasanainen valmentaja ja kehittämistyön ammattilainen. Wikillä on taustalla yli 30 vuoden rautainen kokemus HR:n ja henkilöstön kehittämisen puolelta sekä kansainvälisissä että kotimaisissa yrityksissä. Tämä teksti on julkaisu ensimmäisen kerran Heromakerin sivuilla 3.12.2020

Eletään vuoden pimeintä aikaa.
Eletään pandemia-aikaa.
Eletään aikaa, joka muuttaa lopullisesti monta asiaa arjessa.
 
Miten nämä ajat ovat muuttaneet omaa olemistasi, tekemistäsi ja tuloksellisuuttasi?

Suurin osa meistä on nauttinut aurinkoisesta kesästä, linnunlaulusta ja mahdollisuudesta olla ulkona pitkään yöhön asti. Vaikka kuinka tiedämme, että marraskuu tulee joka vuosi ja tuo mukanaan pimeyden, tuntuu se silti aina tympeältä vuodenajalta.

Tässä tilanteessa on yksi asia, jolla voit varmasti vaikuttaa positiivisesti. Monella yrityksellä kalenterit tyhjenivät maaliskuussa. Itselläni se tapahtui kahdessa päivässä. Koko vuoden tilaukset haihtuivat ilmaan ja kalenterissa oli hämmentävän paljon tilaa.
 
Olin jo maaliskuun alusta asti ollut putkiremonttia paossa mökillä, kun COVID19 iski kuin märkä rätti vasten kasvoja. Ei auttanut vaikka kuinka koitin siirtää valmennukset, sparraukset ja coachingit verkkoon. Silloin tilanne oli vielä uusi ja etätyö oli monille suurin painajainen mihin ei ollut totuttu, saati koettu. Sitä pelättiin ja siihen suhtauduttiin epäillen. Suurin huoli ilmeni kun koulut siirtyivät myös etäopetukseen ja lapsiperheillä olikin oman työn lisäksi opettajan, keittäjän, lastenhoitajan ja tukijan rooli uutena haasteena.
Itse istuin mökin kalliolla ja tuijotin rannassa vierailevia vesilintuja. Samalla mietin mitä kaikkea tässä oikein pitäisi tehdä. Sitten soitti mieli maassa ystäväni, joka oli perustanut yrityksen loppuvuodesta 2019. Hän pyysi apua kun ei tiennyt mitä nyt kuuluu tehdä. Uusi yrittäjä, joka ei vielä ole kunnolla päässyt alkuun.

Kun mietimme hänen kanssaan erilaisia mahdollisuuksia alkoi hän hiljalleen kääntämään vastoinkäymiset haasteiksi, joihin yhdessä mietimme ratkaisuja. Puhelun jälkeen hän oli täynnä intoa ja ideoita, joiden avulla hänellä oli selkeä tavoite ja suunnitelma, miten sen toteuttaa.

Puhelun aikana hän sanoi ”olet kyllä sellainen heijastin, että huomaan itsekin loistavani!” ja kysyi, voisinko auttaa myös hänen ystäväänsä, jolla on eri toimiala mutta sama tilanne. No, minullahan oli aikaa ja halua auttaa, joten sanoin että suosittelusta autan kyllä!

Tästä lähti lumipalloefekti ja jokainen sparrattava pyysi suosittelua tutulle yrittäjälle. Totta kai otin haasteen vastaan ja jokaisessa puhelussa sain myös itselleni paljon ajateltavaa.

Päällimmäisenä oli ajatus siitä mitä minä heijastan ja miten omalla toiminnallani olen päässyt vaikuttamaan 70 eri yrittäjän onnistumiseen kuuntelemalla, kuulemalla ja olemalla se, joka kysyy ”Mitä ja miten viet tämän ajatuksen omaan toimintaasi?” Tämän kautta syntyi päätöksiä tulokselliseen toimintaan ja rohkeus viedä ideat käytäntöön asti.
 
Mitä sinä heijastat?

Miten suhtaudut uuteen ihmiseen tai tilanteeseen?
Tässä muutama vinkki joiden avulla voit rakentaa pitkäaikaisia asiakas- ja ystävyyssuhteita:

• Ole avoin kohtaamisissa – älä tee olettamuksia etukäteen
• Älä arvioi henkilöä ulkoisen olemuksen perusteella – kuuntele hänen tarinansa
• Mikä hänen tarinassaan on kiinnostavaa – mitä yhtäläisyyksiä sillä on omaan tarinaasi
• Mikä hänen ongelmansa tai haasteensa on – auta näkemään tilanne mahdollisimman laajasti ja eri näkökulmista, miettikää yhdessä erilaisia mahdollisuuksia
• Missä hän kaipaa apua – jaa osaamistasi ja kokemustasi pyyteettömästi
• Ole ystävällinen – näytä teoilla ja sanoilla, että olet kiinnostunut hänen ajatuksistaan

Tässä muutamia vinkkejä joiden avulla heijastat hyvää:

• asetu toisen asemaan
• ole vahvasti läsnä
• ole oma itsesi
• kuuntele aktiivisesti
• osoita kiinnostuksesi
• auta aidosti
• jaa kokemuksia
• keskity olennaiseen
• anna vinkkejä ongelmaan
• pidä yhteyttä sovitun mukaisesti

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
 
Wiki Wikström, wiki@heromaker.fi
0400 847551

Saara Raudasoja

Saara on kokenut viestinnän ammattilainen. Pitkä ura erilaisissa viestinnän tehtävissä, sekä kansainvälisissä pörssiyhtiöissä että kuntasektorilla. Nyt yrittäjänä johtajien ja esimiesten viestintävalmentaja ja sparraaja sekä yritysten ulkoistettu viestintäammattilainen. Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 26.11.2020.
 
Maine on kuin veteen pudotettu kivi: se kantautuu joka puolelle voimalla, joka riippuu kokemuksen tai viestin voimakkuudesta. Maine on sidosryhmien havaintoja ja tulkintoja organisaation teoista, ilmeestä ja viestinnästä. Missä organisaatiomme maine ensisijaisesti luodaan?

Se luodaan jokapäiväisissä kohtaamissa asiakkaiden, yhteistyökumppaneiden ja muiden sidosryhmien kanssa. Kohtaamisia voi olla kymmeniä, satoja tai tuhansia, kasvokkain, verkossa, puhelimessa, somessa. Niissä sidosryhmien kokemus teoistamme ja viesteistämme on volyymiltään kaikkein massiivisin.

David Foster Wallacen esseekokoelmaan ”Hauskaa, mutta ei koskaan enää” sisältyy Wallacen Kenyon Collegesta valmistuneille nuorille pitämä puhe. Se alkaa tarinalla kaloista. Kaksi nuorta kalaa kohtaa uidessaan vastaantulevan vanhemman kalan, joka tervehtii: ”Huomenta pojat, miltäs vesi tuntuu?” Nuoret kalat jatkavat uimista. Kohta toinen sanoo toiselle: ”Mitäs hemmettiä se sellainen vesi oikein on?”

Tarinan voi tulkita monin tavoin. Itse mietin, missä vaiheessa asiat muuttuvat itsestäänselvyyksiksi. Itsestään selvässä vedessä uiskenteluun sisältyy riski. On vaikea huomata, mitä ympärillä tapahtuu. Tekemistä ei ehkä osata katsoa kuin omien linssien suodattamana. Onko asiakas tai yhteistyökumppani meille itsestäänselvyys?

Odotuksiin vastaamalla voimme vaikuttaa

Särkymättömän viestinnän (Luoma-aho, 2011) idea on trimmata organisaatio sisäisesti joustavaksi ja sopeutuvaksi, jolloin se mukautuu muuttuvaan ympäristöön. Synnytetään valppaus, kyky kuunnella muita. Organisaatiot, jotka ymmärtävät muiden kokemuksia ja löytävät oman roolinsa näiden odotusten suhteen, pärjäävät parhaiten. Organisaation tulisi muuttua esiintyjästä auttajaksi ja kumppaniksi, joka huomioi myös tunteet. Maine on menneisyyden summaa. Menneisyyden pohjalta muodostuneet odotukset määrittävät, ovatko sidosryhmät innostuneita ja halukkaita yhteistyöhön.
Oleellista on vuorovaikutuksen kehittäminen henkilökunnan, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa.

Viestintä tulee entistä enemmän rakentaa yksilöiden suunnalta tarpeen tullen ”vedettävään” muotoon. Asiaansa vaikuttavista asiakkaista tulee helposti organisaatiota tukevia luottojoukkoja. Kiinnitämme hapen saantiin huomiota vasta, jos hengittämisessä on ongelmia. Sama pätee kuuntelemiseen. Kuulemmeko me, mitä meiltä odotetaan? Olemmeko vastanneet odotuksiin? Joustammeko muuttuvan ympäristön mukaan?

Vahvista toimintatapoja

Se, miten kuuntelemme ja vastaamme odotuksiin, vaikuttaa siihen, miten meistä puhutaan. Voittaja on se, joka pystyy arjessa kerta toisensa jälkeen täyttämään tai ylittämään asiakkaan odotukset.
Pitkän tähtäimen kehittämisessä on tärkeää rakentaa sisäinen toimintatapa niin vahvaksi, ettei jokaiseen muutokseen tarvita uutta strategiaa. Käytännössä organisaation kulttuurin kehittämisessä on kyse aivan tavallisista asioista, kuten halusta kuunnella ja muuttua, auttamisen kulttuurista, tervehtimisestä, keskinäisen hierarkian unohtamisesta ja toisen arvostamisesta. Olemme maineenhallinnan ytimessä.
 
Ja se hemmetin vesi – se on meille elinehto.
 
Saara Raudasoja 
040 837 8977, saara@heromaker.fi

Satu Pihlaja

Satu Pihlaja on psykoterapeutti, valmentaja ja kouluttaja. Työssään Satu tukee sekä yksilöitä että organisaatioita muutoksissa positiivisen ajattelun ja oivalluttamisen avulla. Tutustu Satuun hänen nettisivujen avulla https://www.satupihlaja.com/. Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 19.11.2020.
​

Odotuksilla on meihin suorastaan pakottavan suuri vaikutusvalta. Kun sanot, että sinun on pakko saada työtehtävä tänään valmiiksi, tai että lapset on haettava hoidosta ennen neljää, et oikeasti tarkoita sitä. Todellisuudessa kyse ei ole pakosta, vaan sinuun kohdistuvista voimakkaista odotuksista.
 
Huomaat eron, kun mietit jotakin tekemistä, jota kukaan muu ei sinulta odota. Moni tuskailee, miten saisi lähdettyä lenkille marraskuun harmaudessa, kudottua itselle tarkoitettua kaulaliinaa loppuun tai vaikka luettua enemmän kirjoja. Priorisoimme usein muiden meiltä odottamat asiat – hyvässä ja pahassa.
 
Odotukset organisaatioissa
 
Tietenkään emme aina täytä kaikkia meihin kohdistuvia odotuksia – eivätkä muutkaan täytä kaikkia meidän odotuksiamme. Luomalla oikeanlaisia odotuksia voimme kuitenkin saada monet ihmiset toimimaan toivomallamme tavalla. Siksihän organisaatioissa asetetaan tavoitteita, jotta ihmiset tietäisivät, mitä heiltä tarkalleen ottaen odotetaan.
 
Odotukset kuitenkin välittyvät helposti myös yksilöitä kohdatessamme. Kiinnostava tutkimus koulumaailmasta tuo hätkähdyttävällä tavalla esiin sen, miten ihmisen suoriutuminen voi muuttua häneen kohdistuvien odotusten myötä. Rosenthal kollegoineen (1968) toteutti jo 1960-luvulla tutkimuksen, jossa erään koulun oppilaille toteutettiin aivan uusi Harvardin yliopistossa kehitetty testi. Opettajille kerrottiin, että testi paljastaisi, keillä kunkin luokan lapsista olisi seuraavan lukuvuoden aikana suurin kehityspotentiaali.
 
Testi toteutettiin koulussa suunnitelmien mukaan, mutta opettajille kerrottavat tulokset arvottiin. Kukin opettaja sai listan, jossa oli sattumanvaraisesti valikoitu 20% oppilaista. Näiden kerrottiin saaneen testissä tulokset, jotka osoittivat suurta kehityspotentiaalia. Tutkimuksen tulokset yllättivät tutkijatkin, sillä tulos oli niin selvä. Nuo sattumanvaraisesti arvotut oppilaat kehittyivät kouluvuoden aikana selvästi muita oppilaita enemmän. Lapset olivat toimineet opettajiensa odotusten mukaisesti.
 
Pygmalion-vaikutus
 
Tutkimuksessa löydetty vaikutus nimettiin Pygmalion-efektiksi. Tutkijat tulkitsivat sen johtuvan siitä, että opettajat olivat kohdelleet testin perusteella nimettyjä oppilaita eri tavoin kuin muita. Opettajat saattoivat luoda nimetyille lapsille lämpimämmän oppimisilmapiirin esimerkiksi antamalla heille enemmän aikaa vastata kysymyksiin, tarjoamalla haastavampaa opiskelumateriaalia sekä yksityiskohtaisempaa ja yksilöllisempää palautetta.
 
Tässä vaiheessa on hyvä mainita, ettei lapsille itselleen kerrottu testin tuloksia, vaan palaute annettiin ainoastaan heidän opettajilleen. Lapset siis toimivat saamansa kohtelun perusteella. Harmillista on, että vaikutus toimii myös toiseen suuntaan. Myöhemmät tutkimukset ovat osoittaneet, että kun joltakulta odotetaan heikkoa suoriutumista tai huonoa käytöstä, tällä on vahva taipumus toimia odotusten mukaan.
 
Toki ihmisen toimintaan vaikuttavat todella monet muutkin asiat, mutta odotusten vaikutus on niin voimakas, ettei sitä kannata jättää hyödyntämättä yhdessäkään organisaatiossa. Pelkästään huomion kiinnittäminen luokkahuoneessa tiettyihin oppilaisiin, ilman että opetukseen tehtiin mitään merkittäviä muutoksia, sai heidät loistamaan jo yhdessä lukuvuodessa.
 
Jos siis toivot organisaatiosi työntekijöiltä hyvää työtulosta, parasta mitä voit tehdä, on odottaa heidän pystyvän siihen. Mikäli haluat ihmisten toimivan itseohjautuvasti, lopeta välittömästi mikromanageeraus ja kaikenlainen turha valvonta – anna sen sijaan vastuuta ja luottamusta. Mieti millä tavalla toimisit, jos olisit juuri saanut kuulla Harvardin yliopiston testin tulokset, jossa kaikki työntekijät osoittivat valtavaa kehityspotentiaalia seuraavan vuoden aikana.
 
Positiivinen tuki lähiympäristöstä
 
”Oli hienoa nähdä, kun kaveri vieressä halusi, että sä onnistut. Se on hienoin tunne joukkueurheilussa. Silloin on itsekin pakko vetää ihan kaikki likoon”, Pesonen tunnelmoi.
(Harri Pesonen jääkiekon MM-kultajoukkueesta 27.5.2019 / Yle). Tämä kommentti jäi mieleeni Suomen MM-jääkiekon yllätyksellisen voiton jälkeen. Se saa vieläkin kylmät väreet juoksemaan selkäpiissäni – siis sellaisella hyvällä ja koskettavalla tavalla.
 
Miltä tuntuu, kun kaikki ympärilläsi toimivat tiimiläiset uskovat, että voit onnistua ennennäkemättömällä tavalla? Miten se vaikuttaa tekemiseesi? Jätän tämän tähän, osaat ehkä itsekin kuvitella sen.
 
Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
Terveisin, Satu Pihlaja
​
040 5700437, satu@heromaker.fi

Tomi Hussi

Työelämässä kukoistaminen on samaan aikaan sekä äärimmäisen lupaava että vaativa käsite. Miten voimme rakentaa työelämää, joka antaa mahdollisuuden tuoda parhaimpamme esiin ja keskittyy vahvuuksiimme? Kuluneen syksyn aikana olen törmännyt kahteen kiinnostavaan itselleni uuteen käsitteeseen, jotka ovat kolahtaneet laakista: dynaamisen turvallisuuden ja aktiivisen työkaveruuden kautta ymmärrämme laajemmin kukoistamisen työelämän edellytyksiä.

Työelämässä kukoistaminen on Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakasen lanseeraama termi. Se tarkoittaa mahdollisuuksia käyttää ja kehittää omia voimavarojaan laaja-alaisesti, edellytyksiä olla paras mahdollinen itsensä ja sen kautta onnistua työelämässä parhaalla mahdollisella tavalla.

Kukoistamisen ytimessä on positiivista suhtautumista korostava ajattelutapa, jonka varassa kaikessa pyritään näkemään ongelmien ja haasteiden sijasta vahvuuksia, ratkaisuja ja mahdollisuuksia.

Kaj Helbom nosti ”Valmentava ekonomiesimies” -koulutuksessaan esiin ’dynaamisen turvallisuuden’ ajatuksen. Minä ymmärrän dynaamisen turvallisuuden työyhteisönä, jossa tapahtuu paljon ja vauhti voi olla välillä kovakin, mutta samaan aikaan vastuuta kannetaan yhteisesti sekä tekemisestä että työkavereista. Työyhteisössä korostuu sallivuuden ilmapiiri, joka hyväksyy virheiden tekemisen ja ihmisten rajallisuuden ilman pelkoa joutumisesta kollegoiden arvostelun kohteeksi.

Turun Kauppakorkeakoulun tutkimuksessa jäsennetty aktiivinen työkaveruus on kehittymishakuisuutta ja laajaa vastuunkantoa sekä työyhteisen menestyksestä että omasta itsestä. Se edellyttää oman käyttäytymisen ja suhtautumistavan jatkuvaa arviointia. Uteliaisuus ja valmius viedä asioita eteenpäin saavat pontta siitä, että toisten ajatuksiin suhtaudutaan kunnioittavasti ja avoimin mielin eikä niitä torpata heti kättelyssä oman aseman pönkittämiseksi.

Minun mielessäni nämä käsitteet nivoutuvat vahvasti toisiinsa: aktiivinen työkaveruus luo työyhteisöön dynaamista turvallisuutta, jonka varassa kukoistuksen työelämä mahdollistuu. Aktiivinen työkaveruus on yksilötason käyttäytymismalli, joka haastaa jokaisen työyhteisön jäsenen avoimeen ja hyväksyvään vuorovaikutukseen. Sen seurauksena työyhteisöön muodostuu dynaamista turvallisuutta, kykyä kohdata ja ratkaista suuretkin haasteet yhdessä toinen toistansa tukien. Suuret haasteet ja ’tekemisen meininki’ ovat välttämättömiä, sillä kukoistuksen työelämä ei synny matalien vaatimusten ympäristössä. Liian helppo toimintaympäristö ei luo innostusta, vaan tylsistymistä.

Tämänkin kokonaisuuden rakentaminen lähtee johtamisesta.  Pyrkimys kukoistamiseen on aidosti ankkuroitava yrityksen tavoitteisiin ja identiteetin ytimeen - päälle liimattuihin juhlapuheisiin on aivan turha ryhtyä. Tavoitteellisena ilmiönä kukoistuksesta tulee osa organisaatiokulttuuria ja se alkaa ohjata käyttäytymistä. Ylimmän johdon on käytävä avointa keskustelua ihmiskuvastaan ja arvioitava kriittisesti omaa vuorovaikutustaan suhteessa muuhun työyhteisöön. Aktiivisen työkaveruuden vaatimuksesta on käytävä organisaatiossa jatkuvaa keskustelua ja palkitsemisjärjestelmiäkin kannattaa miettiä tältä kannalta. Yhteisöllisen palkitsemisen keinot yksilöihin keskittymisen sijasta tukevat ylipäätään dynaamisen turvallisuuden vahvistumista.

Kukoistamisen työelämä on win-win-win -tilanne, josta hyötyvät yksilöt, yritykset ja koko yhteiskunta. Yksilöiden kannalta kukoistuksen työelämä on todella ’sitä uutta ja parempaa’, jossa työssä hyvinvointi toteutuu aidoimmalla mahdollisella tavalla. Yrityksen toiminnassa tämä näkyy parempana asiakaspalveluna, uudistumisen ja innovatiivisuuden vahvistumisena sekä lyhyelläkin tähtäimellä liiketoiminnan tuloksellisuudessa. Yhteiskuntalle kohdistuu kukoistuksen työelämässä vähemmän työpahoinvointiin liittyviä kustannuksia. Toisaalta kukoistuksen työelämä vahvistaa myös maabrandia ja vahvistaa siten Suomen mahdollisuuksia pärjätä globaalissa kilpailussa parhaista osaajista.

Vaikka kukoistamisen työelämä saattaakin kuulostaa idealistiselta ja mahdollisesti jopa naivilta haihattelulta, siihen liittyy niin paljon mahdollisuuksia, että tätä kuuta kannattaa tavoitella taivaalta kaikin mahdollisin keinoin. 

Mikko Ruokojoki

Työelämässä pärjäävät ne organisaatiot, joissa ihmiset käyttävät luovuuttaan, innostuvat asioista ja kokevat työn merkitykselliseksi. Tässä onnistuminen vaatii vahvaa kulttuuria ja johtamista, jossa toiminta perustuu arvoihin ja tapoihin toimia luottamusta vahvistaen.
 
Luottamusta lisäävät avoin keskustelu ja aito kiinnostus ja kuuntelu. Pelkkä kuuntelu ei riitä, vaan sen tuloksena täytyy syntyä kehitystä. Ihmisten ajatuksiin täytyy reagoida. On tärkeää kysyä säännöllisesti työntekijöiden kokemuksia ja tarttua asioihin, jotka ovat heille merkityksellisiä. Kysymistä ja kuuntelua tarvitaan, jotta pystymme viestimään olevamme olemassa toisiamme varten. 
 
Palaute on tärkeä osa luottamuksen rakentajana. Ihmiset kaipaavat etenkin positiivista palautetta ja kiitosta. Tutkimukset (Kim Cameron, kirjasta: Johda tunneilmastoa; Rantanen, Leppänen, Kankaanpää) osoittavat, että niissä organisaatioissa, joissa on otettu käyttöön positiivisuutta tukevia käytäntöjä, tuottavuus kasvaa, laatu paranee, innovaatiot lisääntyvät, työntekijöiden sitoutuminen vahvistuu ja asiakastyytyväisyys paranee. 
 
Varsinkin etätyön lisääntymisen myötä korostuu tarve yhteisöllisyyttä ja luottamusta tukeviin uusiin käytäntöihin ja palveluihin. Työntekijät, jotka kokevat voivansa vaikuttaa asioihin ja joita kannustetaan kertomaan avoimesti ajatuksistaan, saavat tiimit ja yritykset menestymään. 
 
On tärkeää tietää mikä fiilis työntekijöillä on!
 
Fiilismittari™on uudenlainen tapa mitata anonyymisti henkilöstön kokemuksia. Palvelu mahdollistaa nopean reagoinnin ja ennakoinnin arjen tilanteissa. Keskeistä palvelussa on reaaliaikaisuus ja dialogin mahdollisuus. Periaatteemme on, että palvelu antaa osallistujalle kokemuksen vaikuttamisen mahdollisuudesta ja kuulluksi tulemisesta. Analysoinnissa käytetään tekoälyä ja koneoppimista.
 
Fiilismittaria voi käyttää joko koko organisaatiossa, yksittäisissä tiimeissä, projekteissa, muutostilanteessa tai ammattijärjestöissä jäsenten työhyvinvoinnin mittauksessa. Kysymykset ja kysymysten rytmi valitaan organisaation tarpeen mukaan sen perusteella, mitä asiaa halutaan tutkia. 
 
Fazer on malliesimerkki siitä, miten Fiilismittari on vakiinnuttanut paikkansa työntekijöiden arjessa. Se on johtoryhmälle ja esimiehille tärkeä apukeino päivittäisessä johtamisessa. Opettajien ammattijärjestö OAJ on näyttänyt esimerkkiä, miten yhden ammattiryhmän työhyvinvointia ymmärretään vuorovaikutteisella mittauksella. Lukuvuoden aikana on tullut 600 000 signaalia ja viikoittain palvelua on käyttänyt 9000 opetusalan ammattilaista.
 
Haluamme parantaa työelämää ja auttaa palveluillamme työyhteisöjä kehittämään avoimuutta ja luottamusta. Linkki palveluun tässä

Essi Heino

Essi Heinolla on yli 12 vuoden työkokemus HR- ja rekrytointialalta, pääasiassa konsultin tehtävistä eri rekrytointi- ja suorahakuyrityksissä. Essi on toteuttanut asiantuntija- ja johtotason suorahakuja useilla eri toimialoilla ja tehtäväalueilla. Ennen Taito Researchin perustamista hän työskenteli inhouse -rekrytoijan roolissa teknologia-alalla. Taito Researchilla Essi vastaa asiakkuuksista ja niiden kehittämisestä sekä Työnantajabrändin kartoitus -palvelun myynnistä ja kehittämisestä.
 
Koronaviruksen leviäminen maailmalla ja meillä Suomessa on vaikuttanut radikaalisti talouteen ja sitä kautta myös yritysten rekrytointeihin. Kun ihmisiä lomautetaan tai irtisanotaan, on sanomattakin selvää, että usein tällaisissa tilanteissa myös uudet rekrytoinnit ovat jäissä.

Vaikka tilanne tällä hetkellä on haastava ja epävarma, voimme kuitenkin tämänhetkisen tiedon valossa olettaa, että jossain vaiheessa elämä, ja rekrytoinnit, jatkuvat normaalisti. Kun talous alkaa piristyä, tullaan myös uusia osaajia tarvitsemaan monella toimialalla. Mihin siis koronan aiheuttaman epävarmuuden kannattaa tällä hetkellä rekrytointien osalta keskittyä ja mitä pitää mielessä?

Pitkäjänteisen kehittämisen aika

Kun monessa yrityksessä kaikkein akuuteimmat rekrytointikiireet ja -tarpeet ovat siirtyneet myöhemmälle ajalle, on hyvä aika keskittyä pitkäjänteisempään tekemiseen. Oletteko pohtineet esimerkiksi sitä, millaista osaamista tulette jatkossa tarvitsemaan? Miten saatte nämä osaajat teille? Nyt on hyvä aika suunnitella työnantajakuvan kehittämistä, erilaisten Employer Branding -toimenpiteiden tai kehityshankkeiden edistämistä tai rekrytointiprosessin tai -viestinnän kehittämistä.

Varaudu tuleviin rekrytointeihin

Rekrytointiprosessi kannattaa aloittaa hyvissä ajoin. Esimerkiksi jos ajatuksena on uuden osaajan aloitus heti kesälomien jälkeiselle ajalle, on esimerkiksi suorahakuprosessi hyvä aloittaa jo kevään aikana. Vaikka sopivien osaajien etsiminen ja kontaktoiminen voidaan tehdä ripeästikin, monen hakijan toiveena on viettää kesäloma ennen työpaikan vaihtoa. Jos tiedossa on, millaisiin rooleihin henkilöitä tullaan tarvitsemaan esimerkiksi tulevan syksyn ja talven aikana, on nyt hyvä hetki lähteä rakentamaan esimerkiksi niin sanottua Talent Pipelinea. Tällöin kartoitetaan ja kontaktoidaan kiinnostavia osaajia tulevaisuuden tarpeisiin. 

Tällä hetkellä monen tietotyötä tekevän ollessa etätöissä, monet osaajat ovat helpommin tavoitettavissa. Työelämän epävarmoissa tilanteissa moni saattaa olla myös avoimempi uusille haasteille, kuin normaalissa, päivittäisten työkiireiden täyttämässä arjessa.

Markkinoi rekrytointeja

Jos yrityksessänne on tällä hetkellä tilanne, että pystytte rekrytoimaan uusia osaajia, kannattaa se tuoda rohkeasti esille. Näinä vaikeina aikoina tämä on hyvää markkinointia yritykselle ja hyödyttää työnantajakuvaanne ja rekrytointianne myös tulevaisuudessa. Hakemusmäärät ovat monessa rekrytoivassa yrityksessä kasvaneet. Vakaina ja varmoina pidetyt työnantajat tai kasvuyritykset kiinnostavat hakijoita juuri nyt. Markkinoi siis rohkeasti sitä, että teillä rekrytoidaan. Nyt on erinomainen aika napata kiinnostavat osaajat markkinoilta.

Me Taito Researchilla olemme yritysten tukena rekrytointien osalta niin kriisissä kuin normaalitilanteissakin. Olemme uudenlainen rekrytoinnin kumppani. Tuotamme korkeatasoista ja ammattitaitoista suorahakua asiantuntija- ja johtotason rekrytointeihin. Suorahakupalveluiden lisäksi teemme asiakkaillemme juuri asiakasta kiinnostavaan osaajakohderyhmään suunnattua työnantajabrändin kartoitusta.

Meillä on useiden vuosien kokemus suorahakutyöstä ja sen tuoma näkemys eri toimialoilta sekä verkostot, työkalut ja hyväksi havaitut käytännöt. Palveluprosessimme on ketterä, nopea ja läpinäkyvä. Keskitymme suorahaun kannalta tärkeimpään, eli perusteelliseen ehdokaskartoitukseen.
Palveluumme ja tiimimme voit tutustua tarkemmin osoitteessa taitoresearch.com.
​
​Blogi on julkaistu ensimmäisen kerran Heromaker Oy:n sivuilla 12.5.2020

Ville Saarikoski

​HR:n historia, erittäin lyhyt versio

Wikipedian mukaan Disruptio (englannin sanasta disruption, ’häiriö’) tarkoittaa markkinoilla tapahtuvaa häiriötä, hajaannusta tai sekasortoa, jonka aiheuttaa jokin uusi innovaatio. Disruptiivinen innovaatio tai teknologia kasvattaa tuottavuutta tai rahalla saatavaa vastinetta.

Lucy Adams johtaa yritystä nimeltä ”Disruptive HR”. Hän on kirjoittanut ja puhunut paljon johtamansa yrityksen nimen mukaisesti disruptiivisesta HR:stä. Mistä on kysymys? Ajatukseni ovat sekoitus omia ja Lucy Adamsin ja monien muidenkin havaintoja, joista on paljon kirjoitettu ja puhuttu.

HR:n evoluution voi mielestäni lyhyesti kuvata sen ammattilaisten nimikkeiden ja tehtävien mukaan.

1. ”Welfare officer” (1900-luvun vaihde)
2. ”Labour manager” (1940 -luvulle saakka)
3. ”Personnel manager” (1980-vaihteeseen saakka)
4. ”Human resource manager” (1980-1990 -luku)
5. ”Human Capital (officer)” / ”HR Business partner”. (2000-luku)

HR-toimijoiden evoluutio on kulkenut mielestäni hiukan samoja latuja. Listan vanhimpia nimikkeitä voidaan käyttää humoristissa tai jopa pilkallisissa yhteyksissä tai sitten ne ovat jopa tunnustettuja ”arvonimiä” kaikkein ansioituneimmille HR-henkilöille.  

Tämä evoluutio on ollut vastausta ainakin ympäröiviin vaatimuksiin, joihin kuuluvat ainakin monimutkaistuva lainsäädäntö ja kehittyvät tai muuttuvat taustateoriat ja oletukset ihmisen ja organisaation luonteesta. Myös teollistuvan (ja myöhemmin palveluvaltaistuneen) yhteiskunnan vaatimukset työntekijöitä kohtaan pakottavat HR:n kehittymään.

Historiallisesti HR-toimijat ovat löytyneet usein omasta organisaatiosta ilman varsinaista HR ”road trackia” tai jopa edes suurta intohimoa nimenomaan HR-tehtäviin. HR-tehtäviin on usein jopa ajauduttu. Vasta 2000-luvulla myös koordinoivissa HR-tehtävissä toimijoilla on ollut usein korkea motivaatio ja myös (lisä)koulutusta nimenomaan monipuolistuviin HR-tehtäviin.   

Yksi tärkeä asioista on mielestäni se, että HR on dynaaminen ja refleksiivinen termi: se on aina suhteessa siihen kuvaan ja niihin odotuksiin, joita HR:ää kohtaan on. Voidaan jopa sanoa: ”sitä saa mitä tilaa”. Tämän lausahdus on kaksijakoinen: HR tuottaa sitä, mitä siltä liiketoimintajohto haluaa. Ja toiseksi, HR tuottaa sitä, mitä se itse itseltään vaatii tai mihin se tyytyy.

Tämä tarkoittaa sitä, että HR on historiallisesti ollut tukiroolissa, modernin johtamisen työväline (tai ehkä jonkun mielestä jopa keppihevonen). HR:n tehtävänä on ollut se, että henkilöstöön liittyvät asiat hoidetaan lakien, työehtosopimusten ja viranomaisten vaatimusten mukaan ja päätösten tueksi sekä sidosryhmien tyydyttämiseksi se tuottaa erinäistä tietoa ja dataa, joka jollain tapaa liittyy henkilöstöön. HR on palvellut liiketoimintaa ja tuottanut juuri sitä, mitä se tilaa ja vakuuttanut itselleenkin, että se on juuri sitä mitä tarvitaan.

Missä vika?

Nimenomaan tähän edellä sanottuun liittyy näinä päivinä yksi suurimmista HR:n haasteista. Monet HR-tehtävät voidaan ulkoistaa, ja sitä tehdäänkin yhä enemmän, koska silloin ei olla vain yhden henkilön varassa, vaan takana on usein kokonainen yritys, jonka palveluihin nojata. Voidaan vakavasti miettiä, että mikäli HR-henkilö palkataan, hänen lisäarvonsa on todella voitettava ostopalvelut ja mielellään vielä reilulla etumatkalla. Mutta itseisarvo omalla palkkalistalla oleva HR-henkilö ei enää ole.

Ja toisaalta, tarvittavan datan tuottaminen (kerääminen, jalostus, levittäminen) on helpottunut huomattavasti viimeisen 10-15 vuoden aikana. Siis myös datan ja sen mukaisen informaation tuottaminen voidaan helposti ulkoistaa tai siihen ei tarvita enää henkilöitä lainkaan. Hyvät HR-järjestelmät voivat tuottaa suuren osan tiedosta automaattisesti. Tähän voidaan vielä lisätä mataloituvat organisaatiot, verkostomaisuuden lisääntyminen ja uusien sukupolvien uudet ajattelutavat.

Moderni johtaminen on Pauli Juutin ”johtamispuheen” mukaisesti modernin ajan linnake, jossa uusien näkökulmien esille nouseminen erityisesti johtamiseen itseensä liittyen on erittäin vaikeaa. Siksi uskallan sanoa, että HR-puhe on seurannut täsmällisesti modernin ajan johtamista ja asettunut rooliinsa liiketoiminnan ytimen ulkopuolelle, tuottamaan helposti seurattavia ja liiketoiminnan vaatimuksia mukailevia käsikirjoituksia ja tuottamaan (numeraalista) dataa, koska sitä ”liiketoiminnan johtaminen nyt vaan vaatii”. Ei siis ole ihme, että ”perinteisen moderni” HR on rikki, kuten Lucy Adams antaa ymmärtää.

Mutta tämä on tuottanut ainakin yhden megaluokan haasteen: potentiaalia erityisesti johtamisessa olisi paljon parempaankin. Eikö tästä ole juuri esimerkki tämänkin blogin pitäjän Ossi Auran monivuotisen työn havainnot, jotka osoittavat vuosi toisensa jälkeen valtavan määrän potentiaalia henkilöstötuottavuudessa ja nimenomaan ihmisten johtamisessa?

Eli moderni HR ei ole pystynyt täyttämään perustehtäväänsä kuin keskinkertaisesti. Tuntuu siltä, että kaikki HR-toimijat ja suuri osa liiketoiminnan johdostakin tämän potentiaalin näkevät. Jokin moderni näkymätön käsikö sitten tekee sen, ettei potentiaalia tai metodeita hyödynnetä? Tässä on suuri paradoksi, johon myös moderni HR linkittyy.

Disruptiivinen HR?

Voimme kai olla yhtä mieltä siitä Peter Druckerin ja lukemattomien muiden viisaudesta, että ”johtajan tärkeimmät päätökset liittyvät aina ihmisiin, sillä ne ratkaisevat organisaation suorituskyvyn.”. Voisin kuvitella maailman, jossa juuri tämän vuoksi HR-tehtävät olisivat kaiken liiketoiminnan huipulla ja lähes kaikilla toimitusjohtajilla olisi HR-tausta. Mutta näin ei ole. Ainakin jälkimmäisen asian suhteen todellisuus on päinvastainen.  

Lucy Adams sanoo suoraan, että HR:llä on historiallinen taakka harteillaan, HR on rikki. Hän viittaa omalla tavallaan edellä kirjoittamiini ajatuksiin ja jatkaa, kuinka hän oli BBC:n henkilöstöjohtajana täsmälleen tämän saman taakan kantaja ja ylläpiti sokeasti modernia HR:ää. Hän kuvaa sitä loputtomana uskona oikeiden prosessien voimaan, pikkutarkkojen bonusjärjestelmien hiomisena vuodesta toiseen ja tasapistävänä ja suorastaan hoitajamaisena asenteena yrityksen henkilöstöön.

Kaiken kaikkiaan muutoksia ei ole helppo hyväksyä HR:ssä, koska meillä on syvään juurtuneita käsityksiä siitä, mitä on hyvä henkilöstötyö ja mitkä ovat sen mallit. Toisaalta koemme, että juridinen ja muu normatiivinen perusta on niin vahva ja vaativa, ettei radikaaleihin muutoksiin ole mahdollisuuksia. Kolmas ja tärkein asia on Adamsin mukaan se, että preferoimme niin vahvasti numeroita ja prosesseja, ihmisten (”people agenda”) kustannuksella. 

Mutta HR:llä on mahdollisuuksia. Adamsin mukaan lähtökohtana on kaksi perusehtoa:

1) muutos HR:n tavassa toimia täytyy perustella erittäin hyvin ja 2) muutokset tehdään liiketoiminnan tarpeet huomioiden.

Hän ohjaa ensinnäkin laskemaan kaiken HR:ään liittyvän hinnan: kun muuttaa euroiksi kaiken kehityskeskusteluihin, loputtomiin bonusjärjestelmien hiomiseen ja tavoitteiden asettamiseen, henkilöstötutkimuksiin, perinteiseen koulutukseen ja ylipäätään HR:n prosesseihin liittyvän ajan ja lisää siihen niistä tulevat suorat kulut, päästään tarkastelemaan nykytilaa ja kysyä: onko tämä kaikki sen arvoista? Saammeko tulokseksi vastaavan määrän liiketoimintahyötyä?

Lisäksi Adams pyytää ajattelemaan uudestaan sen, mitä ajattelemme henkilöstöstä. Pidämmekö heitä aidosti aikuisina ihmisinä ja kuluttajina, jotka ovat meidän HR-palveluidemme asiakkaita ja kuluttajia? Meidän kannattaa tutkia ehkä aivan uudelleen se, mikä ihmisiä motivoi ja miten he haluavat tulla johdetuiksi. Ja erityisesti, meidän täytyy ymmärtää ihmiset lopultakin yksilöinä, eikä keskiarvoina. Se saattaa olla työlästä, mutta se on sen arvoista.  

Adamsin ohjeet jatkuvat: tee kokeiluja ja ole realistinen. Kaikkea ei voi muuttaa kerralla. Pura ja muuta joitain prosesseja, vaikka se tuntuisi hankalalta tai jopa pelottavalta. Keskity erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön: lisää kyvykkyyttä johtamiseen esimiesten itsensä ja heidän motivaationsa kautta, ei yleispätevien prosessien kautta.  

Jossain vaiheessa meidän täytyy miettiä, millainen on tulevaisuuden HR yksikkönä tai organisaation osana? Mitä teemme itse ja millaisia kumppaneita tarvitsemme ja haluamme? Millaista dataa tarvitsemme ja mistä sen saamme? Ehkä tärkein kysymys on se, millainen on tulevaisuuden HR-toimija? Kuinka paljon hän on ”numeronikkari” ja toisaalta fasilitaattori ja hyvien kysymysten esittäjä? Itse korostan enemmän jälkimmäistä painotusta. Mikään ei muutu vain numeroiden osaamisen kautta.    

Tiedämme, että jotkut ovat jo ”HR-gaalatason” toimijoita. Tämä edellä sanottu on ehkä itsestäänselvää heille, ehkä he ovat jo disruption tiellä. Monille HR-toimijoille, joita on ehkä 60-80% kaikista edelleen, tämä saattaa olla ensimmäinen askel kohti houkuttelevampaa työpaikkaa, uutta motivoivaa uraa HR:ssä ja suurempaa tilinpäätöksessä olevaa voittoa, joka tästä on tuloksena.  
 
PS.
Toimin itse tällä hetkellä Wise Consultingissa konsulttina ja me puhumme paljon hashtagilla #highimpacthr. Siinäkin on kysymys pitkälle tällaisista asioista ja niiden pohtimisesta. Haluan edistää HR:n kehittymistä. Tie on vaikea, on paljon rappuja ja taakkaakin on selässä. Mutta se on kiehtova työtä. Arki ei ole ollut modernille johtamiselle kovin mielenkiintoinen asia, mutta kaikkihan tapahtuu lopulta arjessa ja sen käytännöissä ja organisaation sosiaalisessa todellisuudessa. Ja niiden kehittymisen ja kehittämisen myötä. 

Satu Pihlaja

​Satu Pihlaja on psykoterapeutti, valmentaja ja kouluttaja. Työssään Satu tukee sekä yksilöitä että organisaatioita muutoksissa positiivisen ajattelun ja oivalluttamisen avulla. Tutustu Satuun hänen nettisivujen avulla . Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 30.4.2020.
 
Poikkeustilanteeseen voi liittyä monia tunteita, jotka haastavat arjen työn sujuvuutta. Viisas johtaja huomioi tämän kaikessa viestinnässään. Hän osaa johtaa koko organisaation tunnetilaa – ja toivottavasti myös omia tunteitaan. Myös oman perheen tunneilmapiiri vaikuttaa meihin nyt voimakkaasti ja sen johtaminen voi olla jopa se kaikkein tärkein asia kunkin oman hyvinvoinnin kannalta.
 
Kuormittavat negatiiviset tunteet 

Pandemia herättää meissä monia negatiivisia tunteita, joita olemme tottuneet tavallisessa arjessamme välttämään. Pelko ja huoli tulevaisuudesta jäävät usein piiloon suunnitelmallisessa, strukturoidussa ja rutiineihin sidotussa arjessamme – nyt monet joutuvat kohtaamaan sen uudella tavalla. Huolta voivat herättää oma ja läheisten terveys, mutta myös organisaatioiden tilanne. Kukaan ei tiedä, kuinka ne selviävät kriisistä.
 
Uhkia ja pelkoja on turha kieltää, sillä niiden väistely on mahdotonta. Organisaatioissa olisi tärkeä antaa tilaa tunteista puhumiselle. Kun jokainen saa sanoa ääneen pelkonsa, sen reflektointi mahdollistuu ja sitä voidaan tarkastella tunteena, joka on kuitenkin vain tunne – ei välttämättä toteutuvaa todellisuutta.
 
Tottuneesti yritämme tavallisesti säästää myös läheisiämme, erityisesti lapsiamme, negatiivisilta tunteilta. Meidän on vaikea sietää lasten kiukkua ja pettymystä, kun heille tärkeät tavalliset asiat onkin nyt kielletty. On normaalia surra, jos menettää jotakin. Tunteiden välttelyyn opettaminen on lapsille kuitenkin karhunpalvelus. Tunteitaan säätelemään oppinut lapsi uskaltaa tarttua myös haasteisiin, koska ei pelkää epäonnistumista tai muita negatiivisia tunteita turhaan.
 
Syyllisyyden kohtaaminen 

Kriisin aikana moni on tuonut esiin syyllisyyttä siitä, ettei työnteko suju niin tehokkaasti kuin normaalitilanteessa. Tämä on vähintäänkin luonnollista. Tilanne tarjoaa kuitenkin hienon näköalapaikan omien tunteiden tarkastelulle. Millainen tunne sinut valtaa, kun et täytäkään omia tai muiden odotuksia? Taito tehdä töitä itseä ja omaa olotilaa kuulostellen tulee tarpeeseen silloinkin kun palaamme normaaliin arkeen, opettele siis kohtaamaan tunteesi.
 
Syyllisyyttä herää myös rajoituksista ja niiden noudattamisen haasteista. Käynkö liian usein kaupassa? Oliko virhe päästä lapsi leikkimään naapurin kanssa? Onko liian riskialtista lähteä kuntosalille? Tunnetta on hyvä kuunnella, sillä se muistuttaa tarpeellisesta varovaisuudesta. Syyllisyyden tunne ei kuitenkaan tarkoita, että teit väärin. Tunteet ovat viestejä, mutta eivät toimintaohjeita. Harkinta ja päätös jäävät aina vapaassa yhteiskunnassa yksilölle, samoin kuin vastuukin. Tilanteen kokonaisarvio on tunnetta parempi ohjenuora.
 
Syyllisyyttä syntyy myös eri tilanteista, joissa ihmiset ovat. Niistä joilla kädet ovat nyt täynnä työtä tuntuu epäreilulta valittaa väsymystä, koska niin moni on menettänyt työnsä ja toimeentulonsa. Se jonka täytyy mennä työpaikalle kokee syyllisyyttä siitä, ettei voi tietää tartuttaako jonkun – se joka voi jäädä kotiin potee huonoa omaatuntoa, koska sairaanhoitajan on mentävä töihin.
 
Vuorovaikutus auttaa tunnesäätelyssä 

Ihmisille on luontaista tarve päästä jakamaan tunteita ja kokemuksia muiden kanssa. Säilytä yhteys muihin ihmisiin myös kriisin keskellä. Johtajankaan ei ole syytä vetäytyä muista ja piilotella vaikeita tunteita. Päinvastoin, hän voi näyttää korvaamattoman arvokasta esimerkkiä rakentavasta tavasta kertoa siitä mitä kokee. Luottomentori tai coach on nyt arvokas kumppani reflektoinnin tueksi.
 
Muiden auttaminen on meille niin tärkeää, että sitä on arveltu jopa yhdeksi ihmisen perustarpeeksi. Huomioi mitä voit tehdä toisten avuksi työpaikalla, kotona tai vaikka naapurustossa. Omia tarpeita ei kannata jättää tässä tilanteessa viimeiseksi, mutta monelle toisille avuksi oleminen tuo merkityksen tunnetta keskellä kriisiä. Ota myös apua kiitollisuudella vastaan muistaen, että se palkitsee myös auttajaa.

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
satu@heromaker.fi

Osmo Strengell

Osmo Strengell on Certified Business Coach (DI, eMBA) ja hänellä on pitkä kokemus kansainvälisten yritysten johto- ja kehitystehtävistä sekä johtoryhmätyöskentelystä eri liiketoiminta-alueilla. Osmo on ollut mukana yritysten vision kehittämisessä ja lanseeraamisessa sekä strategisessa suunnittelussa ja sen käytännön toteutuksessa. Osmo on Heromakerin sankarintekijä, ja niinpä tämä bloggaus on julkaistu ensin Heromakerin sivulla 23.4.2020. 

Kuusi viikkoa koronaviruksen aiheuttamaa poikkeustilaa takana. Päivittäin eri lähteet kertovat, montako henkilöä on sairastunut ja montako menehtynyt. Vähemmälle huomiolle kattavan testauksen puuttuessa on jäänyt, kuinka moni on tervehtynyt tai sairastanut taudin huomaamattaan. Talouden shokkireaktiosta on tarkastelun horisontti siirretty vuoteen 2021.  Nyt on tärkeää luoda ihmisille uskoa, toivoa ja luottamusta tulevaisuuteen, jotta talouden rattaat saadaan taas pyörimään.

Tunne elämän hallinnasta on järkkynyt

Muuntautumiskykyämme ja kykyämme sopeutua muuttuneisiin olosuhteisiin koetellaan. Liike- ja työelämän toimintatavat, työn organisointi ja sen johtaminen edellyttävät uusien työtapojen omaksumista sekä työkaluja. Yksilöinä meidän on kyettävä muuttumaan ja mukautumaan erilaisiin tilanteisiin ja rooleihin. Osaamistamme, muuntautumiskykyämme ja suoritustamme koetellaan ja mitataan moninaisin tavoin.

Kodin, työn ja vapaa-ajan erottaminen tuntuu haasteelliselta, eikä mahdollisuutta oman henkilökohtaisen kiinnostuksen kohteeseen pysty välttämättä järjestämään. Sisäisiä ja ulkoisia vaatimuksia riittää ja monesti yksilönä ajautuukin miettimään, onko minulla voimavarat ja osaaminen siihen, mitä tarvitsen menestyäkseni. Luotanko, että minussa ja minulla on kaikki se, mitä tarvitsen tässä hetkessä ja tulevaisuudessa?
 
Muutoksen keskellä on hyvä rauhoittaa mielensä ja kysyä itseltään, mihin minä voin vaikuttaa. Omien tunteiden sääteleminen, maltin ja kontrollin säilyttäminen ovat avain moneen onnistuneeseen ratkaisuun. Voimme aina valita, kuinka reagoimme haasteiden tai vastoinkäymisten edessä. Kuinka moni asia on ratkennut tai tullut korjattua raivostumalla?  

Uskallan väittää, että päättämällä suhtautua tilanteeseen kaikkia osapuolia arvostamalla ja kunnioittamalla sekä hallitsemalla ja kontrolloimalla omia tunteitamme ilmaistessamme itseämme saavutamme huomattavasti paremman lopputuloksen kuin höyryjä päästämällä.
 
Toimintakyky, ratkaisu- ja toimintakeskeisyys ja ennakointi

Meillä kaikilla on sisällämme kyky toivon, optimismin, sinnikkyyden ja itseluottamuksen rakentamiseen. Näillä neljällä tekijällä on suuri merkitys henkilöiden ja organisaatioiden menestymisessä ja tuloksiin pääsemisessä. Toivo on tahtoa ja keinoja toteuttaa omat suunnitelmansa ja muuttaa niitä, kun olosuhteet muuttuvat.

Toiveikkaat henkilöt ovat realistisia ja heillä on tavoitteita, joihin he pyrkivät määrätietoisesti. Realistinen optimismi on kykyä nähdä asioiden tapahtuvan ja menevän hyvin. Usko omiin kykyihin auttaa suoriutumaan paremmin ja nopeammin annetuista tehtävistä. Optimistiset henkilöt sopeutuvat nopeammin muuttuviin tilanteisiin, ja epäonnistumiset ovat tilaisuuksia kasvaa ja oppia.
 
Organisaatiotasolla toiveikkuus ja realistinen optimisimi, näkyvät monin eri tavoin: toimintakykynä, yritteliäisyytenä, tavoitteellisuutena ja luovuutena. Menestyvien yritysten esimiehet ja johtajat soveltavat valmentavan vuorovaikutteisen esimiestyön metodeja pitäessään etänä yhteyttä henkilöstöönsä varsinkin poikkeustilojen aikana.

Juuri nyt esimiestyössä korostuu toiveikkuuden ja hyvän fiiliksen sekä turvallisen toimintaympäristön luominen ja korostaminen henkilöstölle. Konkreettiset mitattavat tulokset näkyvät  henkilöstön suoritustasossa ja työhyvinvoinnissa ­- sekä yrityksen tuloksessa ja asiakastyytyväisyydessä.
 
Sinnikkyys ja itseluottamus johtavat tuloksiin

Sinnikkyys on kykyä vastustaa kesken jättämistä, kohdata muutoksia, selvitä vastoinkäymisistä ja palautua eri tilanteista niin yksityiselämässä kuin työelämässäkin. Työskentely tavoitetta kohti lisää sinnikkyyttä. Sinnikäs henkilö kokee tekevänsä juuri sitä, mitä pitääkin. Itseluottamus on voima, jonka varassa ihminen rakentaa suunnitelmia ja toteuttaa niitä. Motivaatio on yksi keskeisimmistä toimintaa energisoivista tekijöistä.
 
Organisaatiot koostuvat yksilöistä

Yrityksen menestys on kiinni kaikkien sen palveluksessa työskentelevien yksilöiden voimavaroista ja panostuksista. Yritys on niin vahva kuin sen heikoin lenkki. Globaaleilla markkinoilla ei kilpailla vain ja ainoastaan tuotteilla, palveluilla ja substanssiosaamisella, vaan myös henkilöstöllä ja johtamisella.

Hyvät johtajat ja esimiehet erottuvat aina joukosta. Heillä on kyky tunnistaa omat voimavaransa ja potentiaalinsa ja hyödyntää omia sisäisiä ominaisuuksiaan toivon, optimismin, sinnikkyyden ja itseluottamuksen rakentamiseen. Nämä ominaisuudet korreloivat positiivisesti työssä pärjäämisen ja menestymisen kanssa. Ne ovat kehitettäviä ominaisuuksia niin yksilöllisesti kuin yhteisöllisestikin, ja niiden avulla edistetään yrityksen kollektiivisia voimavaroja ja potentiaalia yrityksen menestykseksi.

Coaching auttaa hyödyntämään omia voimavaroja

Osaamiseni ja kokemukseni kautta haluan coachaamalla vaikuttaa, että omat voimavaransa ja potentiaalinsa tunnistavia sekä niitä hyödyntäviä johtajia ja esimiehiä olisi yrityksissä paljon enemmän. Haluan näin auttaa parantamaan coachattavien yritysteni asiakastyytyväisyyttä ja työtyytyväisyyttä, jotka ovat parhaat mittarit yrityksen menestyksen mittaamisessa.
 
Muutoksen keskellä terveydestä huolehtiminen on yksi tärkeimmistä asioista, joihin meistä jokainen voi vaikuttaa. Oletko muistanut syödä, juoda, nukkua ja liikkua riittävästi? Riittävä lepo ja tasapainoinen ruokavalio vaikuttavat mielialaasi ja toipumiskykyysi kuormittavissa tilanteissa. Rajoitukset luovat haasteita harrastaa liikuntaa.  Meillä riittää tilaa liikkua turvallisesti ulkona, ulkoilu nostaa vireystilaa ja tuo hyvää fiilistä. Väsyneenä asiat vaikuttavat aina huonommilta, vaikeammilta ja niihin reagoi negatiivisemmin kuin levänneenä. 

Osmon tavoitat sähköpostilla ja puhelimitse 040 3564942

Pasi Sillanpää

Pasi Sillanpää on erikoistunut keskisuurten yritysten kasvustrategioihin ja liiketoimintamallien uudistamiseen. 

​Asiat on tehtävä helpoiksi, jotta ne saadaan kaupaksi. Tämä asioiden myymisen dilemma tekee viheliäisten ongelmien ratkaisemisesta välillä jopa mahdotonta.

Olisi esimerkiksi helppoa tehdä valinta terveyden ja talouden väliltä. Jos päätettäisiin, että terveys on ykkönen ja talouden saa käydä miten käy, niin ei se kauheasti vaatisi. Samanlaista se olisi, jos päätettäisiin, että talous menee kaiken edelle, 

Mutta kun edellä mainitut asiat pitää huomioida yhdessä sellaisessa tilanteessa, josta ei löydy tapaus esimerkkiä, ollaankin jo vaikean dilemman äärellä. 

Isot ongelmat eivät ratkea pelkkien laskentamallien avulla

Startupit mainostavat usein sitä, kuinka helppoa on rakentaa hyvä työkulttuuri. Sen sijaan perinteisille yrityksille se tuntuu tuottavan vaivaa. Asiat eivät tunnu muuttuvan, vaikka hyviä esimerkkejä olisi tarjolla. 

Tässäkin tapauksessa kyse on yksinkertaisen ja viheliäisen ongelman ratkaisemisesta. Tyhjältä pöydältä on helppo tehdä, koska mitään ei tarvitse muuttaa. Pitkään toimivissa yrityksissä on taas osattava valita, mistä asiasta luovutaan ja missä järjestyksessä. Vaikka joku matemaattisesti taitava konsultti saattaisi toisin sanoa, siihenkään ei ole valmista laskentamallia. Toki siitä löytyy enemmän tutkittua tietoa kuin koronaviruksesta. 

Tulee hetkiä, jolloin mitkään mallit eivät anna valmista vastausta

Ja sellainen hetki on esimerkiksi juuri nyt. Koronaviruksen taltuttaminen ja pandemian aiheuttamat ongelmat taloudelle pitää ratkaista osin sokkona. Ei ole olemassa sellaista laskentamallia, joka kykenee käsittelemään luotettavasti sitä olematonta tietoa, mitä koronavirukseen vielä liittyy.

Siksi viheliäisen ongelman ratkaisemiseen tarvitaan kokeneiden ihmisten yhteistyötä. Heidän laaja-alaista näkemystä eri asioiden syy-yhteyksistä ja toimimisesta epävarmuudessa. Heiltä vaaditaan tarkkanäköisyyttä, luovuutta ja poikkeuksellista rohkeutta. On uskallettava tehdä valintoja, joita ei ehkä koskaan ole tehty. 

Tämä on myös suomalaisten yritysten tulevaisuus. Asioita ei voi ratkaista enää helpoimman kautta ja ratkaisuksi ei kelpaa se perinteinen, mikäli haluaa tulevaisuudessakin pärjätä.

Nyt otetaan miehistä ja naisista mittaa; kuinka pitkälle heidän luovuutensa yltää ja kuinka rohkeasti he uskaltavat uudistaa omaa ajatteluaan?