Essi Heino

Essi Heinolla on yli 12 vuoden työkokemus HR- ja rekrytointialalta, pääasiassa konsultin tehtävistä eri rekrytointi- ja suorahakuyrityksissä. Essi on toteuttanut asiantuntija- ja johtotason suorahakuja useilla eri toimialoilla ja tehtäväalueilla. Ennen Taito Researchin perustamista hän työskenteli inhouse -rekrytoijan roolissa teknologia-alalla. Taito Researchilla Essi vastaa asiakkuuksista ja niiden kehittämisestä sekä Työnantajabrändin kartoitus -palvelun myynnistä ja kehittämisestä.
 
Koronaviruksen leviäminen maailmalla ja meillä Suomessa on vaikuttanut radikaalisti talouteen ja sitä kautta myös yritysten rekrytointeihin. Kun ihmisiä lomautetaan tai irtisanotaan, on sanomattakin selvää, että usein tällaisissa tilanteissa myös uudet rekrytoinnit ovat jäissä.

Vaikka tilanne tällä hetkellä on haastava ja epävarma, voimme kuitenkin tämänhetkisen tiedon valossa olettaa, että jossain vaiheessa elämä, ja rekrytoinnit, jatkuvat normaalisti. Kun talous alkaa piristyä, tullaan myös uusia osaajia tarvitsemaan monella toimialalla. Mihin siis koronan aiheuttaman epävarmuuden kannattaa tällä hetkellä rekrytointien osalta keskittyä ja mitä pitää mielessä?

Pitkäjänteisen kehittämisen aika

Kun monessa yrityksessä kaikkein akuuteimmat rekrytointikiireet ja -tarpeet ovat siirtyneet myöhemmälle ajalle, on hyvä aika keskittyä pitkäjänteisempään tekemiseen. Oletteko pohtineet esimerkiksi sitä, millaista osaamista tulette jatkossa tarvitsemaan? Miten saatte nämä osaajat teille? Nyt on hyvä aika suunnitella työnantajakuvan kehittämistä, erilaisten Employer Branding -toimenpiteiden tai kehityshankkeiden edistämistä tai rekrytointiprosessin tai -viestinnän kehittämistä.

Varaudu tuleviin rekrytointeihin

Rekrytointiprosessi kannattaa aloittaa hyvissä ajoin. Esimerkiksi jos ajatuksena on uuden osaajan aloitus heti kesälomien jälkeiselle ajalle, on esimerkiksi suorahakuprosessi hyvä aloittaa jo kevään aikana. Vaikka sopivien osaajien etsiminen ja kontaktoiminen voidaan tehdä ripeästikin, monen hakijan toiveena on viettää kesäloma ennen työpaikan vaihtoa. Jos tiedossa on, millaisiin rooleihin henkilöitä tullaan tarvitsemaan esimerkiksi tulevan syksyn ja talven aikana, on nyt hyvä hetki lähteä rakentamaan esimerkiksi niin sanottua Talent Pipelinea. Tällöin kartoitetaan ja kontaktoidaan kiinnostavia osaajia tulevaisuuden tarpeisiin. 

Tällä hetkellä monen tietotyötä tekevän ollessa etätöissä, monet osaajat ovat helpommin tavoitettavissa. Työelämän epävarmoissa tilanteissa moni saattaa olla myös avoimempi uusille haasteille, kuin normaalissa, päivittäisten työkiireiden täyttämässä arjessa.

Markkinoi rekrytointeja

Jos yrityksessänne on tällä hetkellä tilanne, että pystytte rekrytoimaan uusia osaajia, kannattaa se tuoda rohkeasti esille. Näinä vaikeina aikoina tämä on hyvää markkinointia yritykselle ja hyödyttää työnantajakuvaanne ja rekrytointianne myös tulevaisuudessa. Hakemusmäärät ovat monessa rekrytoivassa yrityksessä kasvaneet. Vakaina ja varmoina pidetyt työnantajat tai kasvuyritykset kiinnostavat hakijoita juuri nyt. Markkinoi siis rohkeasti sitä, että teillä rekrytoidaan. Nyt on erinomainen aika napata kiinnostavat osaajat markkinoilta.

Me Taito Researchilla olemme yritysten tukena rekrytointien osalta niin kriisissä kuin normaalitilanteissakin. Olemme uudenlainen rekrytoinnin kumppani. Tuotamme korkeatasoista ja ammattitaitoista suorahakua asiantuntija- ja johtotason rekrytointeihin. Suorahakupalveluiden lisäksi teemme asiakkaillemme juuri asiakasta kiinnostavaan osaajakohderyhmään suunnattua työnantajabrändin kartoitusta.

Meillä on useiden vuosien kokemus suorahakutyöstä ja sen tuoma näkemys eri toimialoilta sekä verkostot, työkalut ja hyväksi havaitut käytännöt. Palveluprosessimme on ketterä, nopea ja läpinäkyvä. Keskitymme suorahaun kannalta tärkeimpään, eli perusteelliseen ehdokaskartoitukseen.
Palveluumme ja tiimimme voit tutustua tarkemmin osoitteessa taitoresearch.com.
​
​Blogi on julkaistu ensimmäisen kerran Heromaker Oy:n sivuilla 12.5.2020

Ville Saarikoski

​HR:n historia, erittäin lyhyt versio

Wikipedian mukaan Disruptio (englannin sanasta disruption, ’häiriö’) tarkoittaa markkinoilla tapahtuvaa häiriötä, hajaannusta tai sekasortoa, jonka aiheuttaa jokin uusi innovaatio. Disruptiivinen innovaatio tai teknologia kasvattaa tuottavuutta tai rahalla saatavaa vastinetta.

Lucy Adams johtaa yritystä nimeltä ”Disruptive HR”. Hän on kirjoittanut ja puhunut paljon johtamansa yrityksen nimen mukaisesti disruptiivisesta HR:stä. Mistä on kysymys? Ajatukseni ovat sekoitus omia ja Lucy Adamsin ja monien muidenkin havaintoja, joista on paljon kirjoitettu ja puhuttu.

HR:n evoluution voi mielestäni lyhyesti kuvata sen ammattilaisten nimikkeiden ja tehtävien mukaan.

1. ”Welfare officer” (1900-luvun vaihde)
2. ”Labour manager” (1940 -luvulle saakka)
3. ”Personnel manager” (1980-vaihteeseen saakka)
4. ”Human resource manager” (1980-1990 -luku)
5. ”Human Capital (officer)” / ”HR Business partner”. (2000-luku)

HR-toimijoiden evoluutio on kulkenut mielestäni hiukan samoja latuja. Listan vanhimpia nimikkeitä voidaan käyttää humoristissa tai jopa pilkallisissa yhteyksissä tai sitten ne ovat jopa tunnustettuja ”arvonimiä” kaikkein ansioituneimmille HR-henkilöille.  

Tämä evoluutio on ollut vastausta ainakin ympäröiviin vaatimuksiin, joihin kuuluvat ainakin monimutkaistuva lainsäädäntö ja kehittyvät tai muuttuvat taustateoriat ja oletukset ihmisen ja organisaation luonteesta. Myös teollistuvan (ja myöhemmin palveluvaltaistuneen) yhteiskunnan vaatimukset työntekijöitä kohtaan pakottavat HR:n kehittymään.

Historiallisesti HR-toimijat ovat löytyneet usein omasta organisaatiosta ilman varsinaista HR ”road trackia” tai jopa edes suurta intohimoa nimenomaan HR-tehtäviin. HR-tehtäviin on usein jopa ajauduttu. Vasta 2000-luvulla myös koordinoivissa HR-tehtävissä toimijoilla on ollut usein korkea motivaatio ja myös (lisä)koulutusta nimenomaan monipuolistuviin HR-tehtäviin.   

Yksi tärkeä asioista on mielestäni se, että HR on dynaaminen ja refleksiivinen termi: se on aina suhteessa siihen kuvaan ja niihin odotuksiin, joita HR:ää kohtaan on. Voidaan jopa sanoa: ”sitä saa mitä tilaa”. Tämän lausahdus on kaksijakoinen: HR tuottaa sitä, mitä siltä liiketoimintajohto haluaa. Ja toiseksi, HR tuottaa sitä, mitä se itse itseltään vaatii tai mihin se tyytyy.

Tämä tarkoittaa sitä, että HR on historiallisesti ollut tukiroolissa, modernin johtamisen työväline (tai ehkä jonkun mielestä jopa keppihevonen). HR:n tehtävänä on ollut se, että henkilöstöön liittyvät asiat hoidetaan lakien, työehtosopimusten ja viranomaisten vaatimusten mukaan ja päätösten tueksi sekä sidosryhmien tyydyttämiseksi se tuottaa erinäistä tietoa ja dataa, joka jollain tapaa liittyy henkilöstöön. HR on palvellut liiketoimintaa ja tuottanut juuri sitä, mitä se tilaa ja vakuuttanut itselleenkin, että se on juuri sitä mitä tarvitaan.

Missä vika?

Nimenomaan tähän edellä sanottuun liittyy näinä päivinä yksi suurimmista HR:n haasteista. Monet HR-tehtävät voidaan ulkoistaa, ja sitä tehdäänkin yhä enemmän, koska silloin ei olla vain yhden henkilön varassa, vaan takana on usein kokonainen yritys, jonka palveluihin nojata. Voidaan vakavasti miettiä, että mikäli HR-henkilö palkataan, hänen lisäarvonsa on todella voitettava ostopalvelut ja mielellään vielä reilulla etumatkalla. Mutta itseisarvo omalla palkkalistalla oleva HR-henkilö ei enää ole.

Ja toisaalta, tarvittavan datan tuottaminen (kerääminen, jalostus, levittäminen) on helpottunut huomattavasti viimeisen 10-15 vuoden aikana. Siis myös datan ja sen mukaisen informaation tuottaminen voidaan helposti ulkoistaa tai siihen ei tarvita enää henkilöitä lainkaan. Hyvät HR-järjestelmät voivat tuottaa suuren osan tiedosta automaattisesti. Tähän voidaan vielä lisätä mataloituvat organisaatiot, verkostomaisuuden lisääntyminen ja uusien sukupolvien uudet ajattelutavat.

Moderni johtaminen on Pauli Juutin ”johtamispuheen” mukaisesti modernin ajan linnake, jossa uusien näkökulmien esille nouseminen erityisesti johtamiseen itseensä liittyen on erittäin vaikeaa. Siksi uskallan sanoa, että HR-puhe on seurannut täsmällisesti modernin ajan johtamista ja asettunut rooliinsa liiketoiminnan ytimen ulkopuolelle, tuottamaan helposti seurattavia ja liiketoiminnan vaatimuksia mukailevia käsikirjoituksia ja tuottamaan (numeraalista) dataa, koska sitä ”liiketoiminnan johtaminen nyt vaan vaatii”. Ei siis ole ihme, että ”perinteisen moderni” HR on rikki, kuten Lucy Adams antaa ymmärtää.

Mutta tämä on tuottanut ainakin yhden megaluokan haasteen: potentiaalia erityisesti johtamisessa olisi paljon parempaankin. Eikö tästä ole juuri esimerkki tämänkin blogin pitäjän Ossi Auran monivuotisen työn havainnot, jotka osoittavat vuosi toisensa jälkeen valtavan määrän potentiaalia henkilöstötuottavuudessa ja nimenomaan ihmisten johtamisessa?

Eli moderni HR ei ole pystynyt täyttämään perustehtäväänsä kuin keskinkertaisesti. Tuntuu siltä, että kaikki HR-toimijat ja suuri osa liiketoiminnan johdostakin tämän potentiaalin näkevät. Jokin moderni näkymätön käsikö sitten tekee sen, ettei potentiaalia tai metodeita hyödynnetä? Tässä on suuri paradoksi, johon myös moderni HR linkittyy.

Disruptiivinen HR?

Voimme kai olla yhtä mieltä siitä Peter Druckerin ja lukemattomien muiden viisaudesta, että ”johtajan tärkeimmät päätökset liittyvät aina ihmisiin, sillä ne ratkaisevat organisaation suorituskyvyn.”. Voisin kuvitella maailman, jossa juuri tämän vuoksi HR-tehtävät olisivat kaiken liiketoiminnan huipulla ja lähes kaikilla toimitusjohtajilla olisi HR-tausta. Mutta näin ei ole. Ainakin jälkimmäisen asian suhteen todellisuus on päinvastainen.  

Lucy Adams sanoo suoraan, että HR:llä on historiallinen taakka harteillaan, HR on rikki. Hän viittaa omalla tavallaan edellä kirjoittamiini ajatuksiin ja jatkaa, kuinka hän oli BBC:n henkilöstöjohtajana täsmälleen tämän saman taakan kantaja ja ylläpiti sokeasti modernia HR:ää. Hän kuvaa sitä loputtomana uskona oikeiden prosessien voimaan, pikkutarkkojen bonusjärjestelmien hiomisena vuodesta toiseen ja tasapistävänä ja suorastaan hoitajamaisena asenteena yrityksen henkilöstöön.

Kaiken kaikkiaan muutoksia ei ole helppo hyväksyä HR:ssä, koska meillä on syvään juurtuneita käsityksiä siitä, mitä on hyvä henkilöstötyö ja mitkä ovat sen mallit. Toisaalta koemme, että juridinen ja muu normatiivinen perusta on niin vahva ja vaativa, ettei radikaaleihin muutoksiin ole mahdollisuuksia. Kolmas ja tärkein asia on Adamsin mukaan se, että preferoimme niin vahvasti numeroita ja prosesseja, ihmisten (”people agenda”) kustannuksella. 

Mutta HR:llä on mahdollisuuksia. Adamsin mukaan lähtökohtana on kaksi perusehtoa:

1) muutos HR:n tavassa toimia täytyy perustella erittäin hyvin ja 2) muutokset tehdään liiketoiminnan tarpeet huomioiden.

Hän ohjaa ensinnäkin laskemaan kaiken HR:ään liittyvän hinnan: kun muuttaa euroiksi kaiken kehityskeskusteluihin, loputtomiin bonusjärjestelmien hiomiseen ja tavoitteiden asettamiseen, henkilöstötutkimuksiin, perinteiseen koulutukseen ja ylipäätään HR:n prosesseihin liittyvän ajan ja lisää siihen niistä tulevat suorat kulut, päästään tarkastelemaan nykytilaa ja kysyä: onko tämä kaikki sen arvoista? Saammeko tulokseksi vastaavan määrän liiketoimintahyötyä?

Lisäksi Adams pyytää ajattelemaan uudestaan sen, mitä ajattelemme henkilöstöstä. Pidämmekö heitä aidosti aikuisina ihmisinä ja kuluttajina, jotka ovat meidän HR-palveluidemme asiakkaita ja kuluttajia? Meidän kannattaa tutkia ehkä aivan uudelleen se, mikä ihmisiä motivoi ja miten he haluavat tulla johdetuiksi. Ja erityisesti, meidän täytyy ymmärtää ihmiset lopultakin yksilöinä, eikä keskiarvoina. Se saattaa olla työlästä, mutta se on sen arvoista.  

Adamsin ohjeet jatkuvat: tee kokeiluja ja ole realistinen. Kaikkea ei voi muuttaa kerralla. Pura ja muuta joitain prosesseja, vaikka se tuntuisi hankalalta tai jopa pelottavalta. Keskity erityisesti johtamiseen ja esimiestyöhön: lisää kyvykkyyttä johtamiseen esimiesten itsensä ja heidän motivaationsa kautta, ei yleispätevien prosessien kautta.  

Jossain vaiheessa meidän täytyy miettiä, millainen on tulevaisuuden HR yksikkönä tai organisaation osana? Mitä teemme itse ja millaisia kumppaneita tarvitsemme ja haluamme? Millaista dataa tarvitsemme ja mistä sen saamme? Ehkä tärkein kysymys on se, millainen on tulevaisuuden HR-toimija? Kuinka paljon hän on ”numeronikkari” ja toisaalta fasilitaattori ja hyvien kysymysten esittäjä? Itse korostan enemmän jälkimmäistä painotusta. Mikään ei muutu vain numeroiden osaamisen kautta.    

Tiedämme, että jotkut ovat jo ”HR-gaalatason” toimijoita. Tämä edellä sanottu on ehkä itsestäänselvää heille, ehkä he ovat jo disruption tiellä. Monille HR-toimijoille, joita on ehkä 60-80% kaikista edelleen, tämä saattaa olla ensimmäinen askel kohti houkuttelevampaa työpaikkaa, uutta motivoivaa uraa HR:ssä ja suurempaa tilinpäätöksessä olevaa voittoa, joka tästä on tuloksena.  
 
PS.
Toimin itse tällä hetkellä Wise Consultingissa konsulttina ja me puhumme paljon hashtagilla #highimpacthr. Siinäkin on kysymys pitkälle tällaisista asioista ja niiden pohtimisesta. Haluan edistää HR:n kehittymistä. Tie on vaikea, on paljon rappuja ja taakkaakin on selässä. Mutta se on kiehtova työtä. Arki ei ole ollut modernille johtamiselle kovin mielenkiintoinen asia, mutta kaikkihan tapahtuu lopulta arjessa ja sen käytännöissä ja organisaation sosiaalisessa todellisuudessa. Ja niiden kehittymisen ja kehittämisen myötä. 

Satu Pihlaja

​Satu Pihlaja on psykoterapeutti, valmentaja ja kouluttaja. Työssään Satu tukee sekä yksilöitä että organisaatioita muutoksissa positiivisen ajattelun ja oivalluttamisen avulla. Tutustu Satuun hänen nettisivujen avulla . Tämä bloggaus on julkaistu Heromakerin blogissa 30.4.2020.
 
Poikkeustilanteeseen voi liittyä monia tunteita, jotka haastavat arjen työn sujuvuutta. Viisas johtaja huomioi tämän kaikessa viestinnässään. Hän osaa johtaa koko organisaation tunnetilaa – ja toivottavasti myös omia tunteitaan. Myös oman perheen tunneilmapiiri vaikuttaa meihin nyt voimakkaasti ja sen johtaminen voi olla jopa se kaikkein tärkein asia kunkin oman hyvinvoinnin kannalta.
 
Kuormittavat negatiiviset tunteet 

Pandemia herättää meissä monia negatiivisia tunteita, joita olemme tottuneet tavallisessa arjessamme välttämään. Pelko ja huoli tulevaisuudesta jäävät usein piiloon suunnitelmallisessa, strukturoidussa ja rutiineihin sidotussa arjessamme – nyt monet joutuvat kohtaamaan sen uudella tavalla. Huolta voivat herättää oma ja läheisten terveys, mutta myös organisaatioiden tilanne. Kukaan ei tiedä, kuinka ne selviävät kriisistä.
 
Uhkia ja pelkoja on turha kieltää, sillä niiden väistely on mahdotonta. Organisaatioissa olisi tärkeä antaa tilaa tunteista puhumiselle. Kun jokainen saa sanoa ääneen pelkonsa, sen reflektointi mahdollistuu ja sitä voidaan tarkastella tunteena, joka on kuitenkin vain tunne – ei välttämättä toteutuvaa todellisuutta.
 
Tottuneesti yritämme tavallisesti säästää myös läheisiämme, erityisesti lapsiamme, negatiivisilta tunteilta. Meidän on vaikea sietää lasten kiukkua ja pettymystä, kun heille tärkeät tavalliset asiat onkin nyt kielletty. On normaalia surra, jos menettää jotakin. Tunteiden välttelyyn opettaminen on lapsille kuitenkin karhunpalvelus. Tunteitaan säätelemään oppinut lapsi uskaltaa tarttua myös haasteisiin, koska ei pelkää epäonnistumista tai muita negatiivisia tunteita turhaan.
 
Syyllisyyden kohtaaminen 

Kriisin aikana moni on tuonut esiin syyllisyyttä siitä, ettei työnteko suju niin tehokkaasti kuin normaalitilanteessa. Tämä on vähintäänkin luonnollista. Tilanne tarjoaa kuitenkin hienon näköalapaikan omien tunteiden tarkastelulle. Millainen tunne sinut valtaa, kun et täytäkään omia tai muiden odotuksia? Taito tehdä töitä itseä ja omaa olotilaa kuulostellen tulee tarpeeseen silloinkin kun palaamme normaaliin arkeen, opettele siis kohtaamaan tunteesi.
 
Syyllisyyttä herää myös rajoituksista ja niiden noudattamisen haasteista. Käynkö liian usein kaupassa? Oliko virhe päästä lapsi leikkimään naapurin kanssa? Onko liian riskialtista lähteä kuntosalille? Tunnetta on hyvä kuunnella, sillä se muistuttaa tarpeellisesta varovaisuudesta. Syyllisyyden tunne ei kuitenkaan tarkoita, että teit väärin. Tunteet ovat viestejä, mutta eivät toimintaohjeita. Harkinta ja päätös jäävät aina vapaassa yhteiskunnassa yksilölle, samoin kuin vastuukin. Tilanteen kokonaisarvio on tunnetta parempi ohjenuora.
 
Syyllisyyttä syntyy myös eri tilanteista, joissa ihmiset ovat. Niistä joilla kädet ovat nyt täynnä työtä tuntuu epäreilulta valittaa väsymystä, koska niin moni on menettänyt työnsä ja toimeentulonsa. Se jonka täytyy mennä työpaikalle kokee syyllisyyttä siitä, ettei voi tietää tartuttaako jonkun – se joka voi jäädä kotiin potee huonoa omaatuntoa, koska sairaanhoitajan on mentävä töihin.
 
Vuorovaikutus auttaa tunnesäätelyssä 

Ihmisille on luontaista tarve päästä jakamaan tunteita ja kokemuksia muiden kanssa. Säilytä yhteys muihin ihmisiin myös kriisin keskellä. Johtajankaan ei ole syytä vetäytyä muista ja piilotella vaikeita tunteita. Päinvastoin, hän voi näyttää korvaamattoman arvokasta esimerkkiä rakentavasta tavasta kertoa siitä mitä kokee. Luottomentori tai coach on nyt arvokas kumppani reflektoinnin tueksi.
 
Muiden auttaminen on meille niin tärkeää, että sitä on arveltu jopa yhdeksi ihmisen perustarpeeksi. Huomioi mitä voit tehdä toisten avuksi työpaikalla, kotona tai vaikka naapurustossa. Omia tarpeita ei kannata jättää tässä tilanteessa viimeiseksi, mutta monelle toisille avuksi oleminen tuo merkityksen tunnetta keskellä kriisiä. Ota myös apua kiitollisuudella vastaan muistaen, että se palkitsee myös auttajaa.

Tuottavan johtamisen taustavoimat ovat nyt apunasi, ota yhteyttä ja voimme keskustella aiheesta lisää.
satu@heromaker.fi