Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemia on Tanhuvaaran urheiluopiston, Mikkelin ammattikorkeakoulun ja Etelä-Savon Liikunta ry:n yhteinen hanke työhyvinvoinnin ja työhyvinvoinnin johtamisen edistämiseksi eteläsavolaisissa organisaatioissa. ELY-keskus tukee tätä kahden vuoden (2015-16) monipuolista hanketta, itse olen saanut kunnian toimia hankkeen ohjausryhmän puheenjohtajana. Hankkeessa on mukana 20 organisaatioita, sekä yrityksiä että kuntia. Infoa Työhyvinvointiakatemian FB-sivulta
Ketjun osa nro 1 – johdon linjaukset heijastuivat esimiesten toimintakulttuuriin
Hankkeen alussa teimme lähtötilanteen kartoituksen, sehän on tärkeä ensimmäinen askel hankkeen vaikuttavuuden analysoimisessa. Kartoituksia oli kaksi; toinen keskittyi työhyvinvoinnin johtamiseen ja toinen henkilöstön hyvinvoinnin tilaan ja työhyvinvoinnin kokemiseen. Työhyvinvoinnin johtamisen kysely pohjautui Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjan 2009-14 kysymyksiin ja viitearvoihin ja siihen vastasi organisaatioiden ylin johto. Henkilöstön vastaaman kyselyn suunnitteli hankkeen projektipäällikkö Annemaija Summanen (Twitterissä) ja se sisälsi mm. kokemuksia työhyvinvointikulttuurista sekä koetun työkyvyn, työssä jaksamisen ja työssä viihtymisen kysymykset. Tässä tulosblogissa keskityn työhyvinvointi-ilmiön ketjuun johdon linjauksista henkilöstön työhyvinvointiin.
Ketjun osa nro 1 – johdon linjaukset heijastuivat esimiesten toimintakulttuuriin
Johdon kyselyssä kartoitettiin organisaatioiden määrittämiä työhyvinvoinnin tavoitteita, mittareita, strategisia toimintatapoja sekä työterveyden, hyvinvoinnin edistämisen ja henkilöstöliikunnan toimintatapoja. Näistä muodostettiin tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kokonaisindeksit (ks blogini). Kustannussäästöjen toimintatavat (54 %) olivat selkeästi vahvemmat kuin tuottavuuden kehittämisen (35 %) – ero oli sama kuin suomalaisissa organisaatioissa yleensäkin. Erot organisaatioiden välillä olivat varsin suuria, kuten kuva 1 osoittaa.
Henkilöstökyselyyn vastasivat myös esimiehet, joille kyselyssä oli omat lisäkysymyksensä. Organisaatioiden työhyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja kysyttiin esimiehiltä viidellä kysymyksellä, jotka kartoittivat työhyvinvoinnin strategisuutta, suunnitelmallisuutta ja tavoitteellisuutta, työhyvinvoinnin roolia esimiestyössä, työhyvinvoinnin seurantaa ja työhyvinvoinnin kehittämiseen sitoutumista. Näistä kysymyksistä muodostettiin esimiesten työhyvinvoinnin strategisuuden faktori.
Kahden kyselyn tulokset – johdon linjausten ja esimiesten kokemusten/tekemisten – on yhdistetty kuvaan 1.
Ketjun osa nro 1 – johdon linjaukset heijastuivat esimiesten toimintakulttuuriin
Hankkeen alussa teimme lähtötilanteen kartoituksen, sehän on tärkeä ensimmäinen askel hankkeen vaikuttavuuden analysoimisessa. Kartoituksia oli kaksi; toinen keskittyi työhyvinvoinnin johtamiseen ja toinen henkilöstön hyvinvoinnin tilaan ja työhyvinvoinnin kokemiseen. Työhyvinvoinnin johtamisen kysely pohjautui Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjan 2009-14 kysymyksiin ja viitearvoihin ja siihen vastasi organisaatioiden ylin johto. Henkilöstön vastaaman kyselyn suunnitteli hankkeen projektipäällikkö Annemaija Summanen (Twitterissä) ja se sisälsi mm. kokemuksia työhyvinvointikulttuurista sekä koetun työkyvyn, työssä jaksamisen ja työssä viihtymisen kysymykset. Tässä tulosblogissa keskityn työhyvinvointi-ilmiön ketjuun johdon linjauksista henkilöstön työhyvinvointiin.
Ketjun osa nro 1 – johdon linjaukset heijastuivat esimiesten toimintakulttuuriin
Johdon kyselyssä kartoitettiin organisaatioiden määrittämiä työhyvinvoinnin tavoitteita, mittareita, strategisia toimintatapoja sekä työterveyden, hyvinvoinnin edistämisen ja henkilöstöliikunnan toimintatapoja. Näistä muodostettiin tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kokonaisindeksit (ks blogini). Kustannussäästöjen toimintatavat (54 %) olivat selkeästi vahvemmat kuin tuottavuuden kehittämisen (35 %) – ero oli sama kuin suomalaisissa organisaatioissa yleensäkin. Erot organisaatioiden välillä olivat varsin suuria, kuten kuva 1 osoittaa.
Henkilöstökyselyyn vastasivat myös esimiehet, joille kyselyssä oli omat lisäkysymyksensä. Organisaatioiden työhyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja kysyttiin esimiehiltä viidellä kysymyksellä, jotka kartoittivat työhyvinvoinnin strategisuutta, suunnitelmallisuutta ja tavoitteellisuutta, työhyvinvoinnin roolia esimiestyössä, työhyvinvoinnin seurantaa ja työhyvinvoinnin kehittämiseen sitoutumista. Näistä kysymyksistä muodostettiin esimiesten työhyvinvoinnin strategisuuden faktori.
Kahden kyselyn tulokset – johdon linjausten ja esimiesten kokemusten/tekemisten – on yhdistetty kuvaan 1.
Kuva 1. Johdon määrittämien organisaation toimintatapojen yhteys esimiesten näkemyksiin työhyvinvoinnin strategisuudesta. Kuvissa kukin piste edustaa yhden organisaation tulosta.
Kuvasta 1 nähdään, että johdon linjaukset kustannussäästöjen johtamisessa korreloi vahvasti esimiesten näkemykseen työhyvinvoinnin strategisuudesta. Tulos on hyvä – johdon linjaukset ovat siis ”menneen perille” esimiesten näkemyksiin ja kollektiiviseen toimintatapaan. Korrelaatio tuottavuuden johtamisen ja esimiesten näkemysten välillä on heikompi. Tämä kuvastaa työhyvinvoinnin johtamisen painottumista tällä hetkellä voimakkaammin kustannussäästöjen suuntaan, näkemys tuottavuuden kehittämisestä on vielä osin vahvistumatta.
Ketjun osa nro 2 – esimiesten toimintakulttuuri heijastui henkilöstön kokemaan työhyvinvointikulttuuriin
Henkilöstökyselyssä kartoitettiin henkilöstöltä näkemyksiä oman organisaation työhyvinvointikulttuurista. Neljässä kysymyksessä kartoitettiin työhyvinvoinnin suunnitelmallisuutta, henkilöstökyselyjen ja niiden jatkotoimien toteuttamista sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamista esimiestyössä. Näistä neljästä kysymyksestä muodostettiin työhyvinvointikulttuurin faktori.
Kuvasta 1 nähdään, että johdon linjaukset kustannussäästöjen johtamisessa korreloi vahvasti esimiesten näkemykseen työhyvinvoinnin strategisuudesta. Tulos on hyvä – johdon linjaukset ovat siis ”menneen perille” esimiesten näkemyksiin ja kollektiiviseen toimintatapaan. Korrelaatio tuottavuuden johtamisen ja esimiesten näkemysten välillä on heikompi. Tämä kuvastaa työhyvinvoinnin johtamisen painottumista tällä hetkellä voimakkaammin kustannussäästöjen suuntaan, näkemys tuottavuuden kehittämisestä on vielä osin vahvistumatta.
Ketjun osa nro 2 – esimiesten toimintakulttuuri heijastui henkilöstön kokemaan työhyvinvointikulttuuriin
Henkilöstökyselyssä kartoitettiin henkilöstöltä näkemyksiä oman organisaation työhyvinvointikulttuurista. Neljässä kysymyksessä kartoitettiin työhyvinvoinnin suunnitelmallisuutta, henkilöstökyselyjen ja niiden jatkotoimien toteuttamista sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamista esimiestyössä. Näistä neljästä kysymyksestä muodostettiin työhyvinvointikulttuurin faktori.
Kuva 2. Työhyvinvoinnin strategisuuden ja henkilöstön kokeman työhyvinvointikulttuurin yhteys organisaatiotasolla. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä organisaatiota.
Kuvan 2 esittämä hankkeen alkukartoitusten toinen tulos oli erittäin selkeä – henkilöstö kokee työhyvinvoinnin strategisuuden työhyvinvointikulttuurina. Vahva strategisuus heijastuu hyvään kulttuuriin – ja tietysti päinvastoin! Voisi melkein sanoa: kyllä kansa tietää!
Ketjun tässä vaiheessa voimme summata: johdon linjaukset heijastuvat esimiesten kokemaan (ja yhdessä tekemään) työhyvinvoinnin strategisuuteen, joka puolestaan näkyy ja tuntuu henkilöstölle työhyvinvointikulttuurina. Kaksi selkeää korrelaatiota samasta kohdejoukosta – ei vielä kausaliteettia, johon tosin vahvasti uskon. Kausaliteettiin saamme vahvistusta hankkeen lopussa toteutettujen seurantakyselyjen avulla.
Ketjun osa nro 3 – henkilöstön kokemus työhyvinvoinnista heijastui koettuun työkykyyn, jaksamiseen ja viihtymiseen
Työhyvinvoinnin johtamisen ketjun kolmas lenkki on mielenkiintoinen, joskin melko ilmeinen. Organisaation työhyvinvointikulttuuri tukee ihmisten työkykyä, jaksamista ja työssä viihtymistä. Ja kysehän ei ole pelkästä työhyvinvointikulttuurista – tässä hankkeessahan työhyvinvointikulttuuri koostui suunnitelmasta, kartoituksista ja niiden jatkotoimista sekä esimiestyön työhyvinvointipainotuksesta. Ihmisten kokema kulttuuri syntyi siis tekemisestä – se selittää kuvan 3 tuloksia.
Kuvan 2 esittämä hankkeen alkukartoitusten toinen tulos oli erittäin selkeä – henkilöstö kokee työhyvinvoinnin strategisuuden työhyvinvointikulttuurina. Vahva strategisuus heijastuu hyvään kulttuuriin – ja tietysti päinvastoin! Voisi melkein sanoa: kyllä kansa tietää!
Ketjun tässä vaiheessa voimme summata: johdon linjaukset heijastuvat esimiesten kokemaan (ja yhdessä tekemään) työhyvinvoinnin strategisuuteen, joka puolestaan näkyy ja tuntuu henkilöstölle työhyvinvointikulttuurina. Kaksi selkeää korrelaatiota samasta kohdejoukosta – ei vielä kausaliteettia, johon tosin vahvasti uskon. Kausaliteettiin saamme vahvistusta hankkeen lopussa toteutettujen seurantakyselyjen avulla.
Ketjun osa nro 3 – henkilöstön kokemus työhyvinvoinnista heijastui koettuun työkykyyn, jaksamiseen ja viihtymiseen
Työhyvinvoinnin johtamisen ketjun kolmas lenkki on mielenkiintoinen, joskin melko ilmeinen. Organisaation työhyvinvointikulttuuri tukee ihmisten työkykyä, jaksamista ja työssä viihtymistä. Ja kysehän ei ole pelkästä työhyvinvointikulttuurista – tässä hankkeessahan työhyvinvointikulttuuri koostui suunnitelmasta, kartoituksista ja niiden jatkotoimista sekä esimiestyön työhyvinvointipainotuksesta. Ihmisten kokema kulttuuri syntyi siis tekemisestä – se selittää kuvan 3 tuloksia.
Kuva 3. Koettu työkyky, työssä viihtyminen ja jaksaminen työhyvinvointikulttuurin (työhyvinvoinnin edistämisen) tasoluokissa.
Kuvan 3 tulos on siis selkeä, ihmiset jotka kokevat työhyvinvointiin panostettavan paljon kokevat oman hyvinvointinsa hyväksi. Ja toisin päin sanottuna, ihmiset jotka kokevat työhyvinvointiin panostettavan vähän kokevat oman hyvinvointinsa heikommaksi. Erot alimman ja ylimmän ryhmän välillä ovat tilastollisesti merkitseviä.
Olemme siis työhyvinvoinnin johtamisen ketjun kolmannessa lenkissä. Nyt voimme summata: johdon linjaukset heijastuvat esimiesten kokemaan (ja yhdessä tekemään) työhyvinvoinnin strategisuuteen, joka puolestaan näkyy ja tuntuu henkilöstölle työhyvinvointikulttuurina. Hyvä työhyvinvointikulttuuri, joka pohjautuu tekemiseen, heijastuu positiivisesti ihmisten työkykyyn, jaksamiseen ja työssä viihtymiseen.
Ketjun osa nro 2,5 - esimiesten toimintakulttuuri heijastui koettuun työkykyyn
Tarkempi analyysi toi ketjuumme uuden ”välilenkin”, jota kuvaan numerolla 2,5. Kuva 4 osoittaa, että esimiesten kokema (ja siis kollektiivisesti tekemä) työhyvinvoinnin strategisuus korreloi merkitsevästi henkilöstön kokemaan työkykyyn. Korrelaatiota työssä jaksamiseen ja viihtymiseen ei ollut.
Kuvan 3 tulos on siis selkeä, ihmiset jotka kokevat työhyvinvointiin panostettavan paljon kokevat oman hyvinvointinsa hyväksi. Ja toisin päin sanottuna, ihmiset jotka kokevat työhyvinvointiin panostettavan vähän kokevat oman hyvinvointinsa heikommaksi. Erot alimman ja ylimmän ryhmän välillä ovat tilastollisesti merkitseviä.
Olemme siis työhyvinvoinnin johtamisen ketjun kolmannessa lenkissä. Nyt voimme summata: johdon linjaukset heijastuvat esimiesten kokemaan (ja yhdessä tekemään) työhyvinvoinnin strategisuuteen, joka puolestaan näkyy ja tuntuu henkilöstölle työhyvinvointikulttuurina. Hyvä työhyvinvointikulttuuri, joka pohjautuu tekemiseen, heijastuu positiivisesti ihmisten työkykyyn, jaksamiseen ja työssä viihtymiseen.
Ketjun osa nro 2,5 - esimiesten toimintakulttuuri heijastui koettuun työkykyyn
Tarkempi analyysi toi ketjuumme uuden ”välilenkin”, jota kuvaan numerolla 2,5. Kuva 4 osoittaa, että esimiesten kokema (ja siis kollektiivisesti tekemä) työhyvinvoinnin strategisuus korreloi merkitsevästi henkilöstön kokemaan työkykyyn. Korrelaatiota työssä jaksamiseen ja viihtymiseen ei ollut.
Kuva 4. Esimiesten kokeman työhyvinvoinnin strategisuuden yhteys henkilöstön kokemaan työkykyyn. Kukin piste edustaa yhden organisaation tulosta.
Työhyvinvoinnin johtamisen ketju on melkein valmis!
Tässä tulosblogissa olen ketjuttanut työhyvinvoinnin johtamista samoista organisaatioista kerätyn datan pohjalta. Ketju näyttää eri lenkkien korrelaatioiden kautta täydelliseltä! Mutta toki tutkijana tiedän ja tunnustan, että olemme saaneet vasta alustavia, joskin innostavia tuloksia. Tässä niiden kertaus – ja samalla tämän tulosblogin opit:
Miksi saimme ketjun tehtyä?
Tulosblogini viimeinen pohdinta kysyy miksi ketju muodostui? Ja vastaus on selkeä, kaikki ketjun perusteena olevat korrelaatiot perustuvat organisaatioiden eroihin. Organisaatiot Etelä-Savossa, niin kuin muuallakin Suomessa ovat työhyvinvoinnin johtamisessa eri vaiheissa. Hyvässä vaiheessa olevat ovat tehneet asian eteen töitä jo vuosia, kehnommassa tilkassa olevat ehkä vasta aloittavat tuo työn. Näinhän se menee kaikessa muussakin. Oleellista on kuitenkin se, että esittämäni ketju on KETJU ja siinä ei voi hypätä vaiheesta yksi suoraan vaiheeseen kolme (tai siihen tuottavuuden vaiheeseen neljä!). Ohessa vielä kuvaus ketjusta – se kuljetaan sitten vasemmalta oikealle askel askeleelta!
Työhyvinvoinnin johtamisen ketju on melkein valmis!
Tässä tulosblogissa olen ketjuttanut työhyvinvoinnin johtamista samoista organisaatioista kerätyn datan pohjalta. Ketju näyttää eri lenkkien korrelaatioiden kautta täydelliseltä! Mutta toki tutkijana tiedän ja tunnustan, että olemme saaneet vasta alustavia, joskin innostavia tuloksia. Tässä niiden kertaus – ja samalla tämän tulosblogin opit:
- Johdon linjaukset näkyvät esimiesten tekemisessä ja näkemyksissä – tämä on hyvätulos. Johtamisella (management) on siis merkitystä esimiesten toimintaan.
- Esimiesten luoma työhyvinvoinnin strategisuus näkyy henkilöstölle hyvänä työhyvinvointikulttuurina. Tämäkin on hyvä tulos!
- Työhyvinvointikulttuuri – ja myös esimiesten toimintatavat – tukevat henkilöstön työkykyä ja kulttuurin osalta myös työssä jaksamista ja viihtymistä.
- Neljäs lenkki puuttuu – emme mitanneet emmekä sen takia tiedä, miten lenkin 1, 2 ja 3 heijastuvat organisaation varsinaisen toiminnan tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen.
- Tämän ketjun aineosto oli melko pieni – 10 organisaation johtamisen ja 20 organisaation työhyvinvoinnin tilan tulokset. Asia vaatii ehdottomasti lisää tutkimusta ja käytäntöön soveltamista!
Miksi saimme ketjun tehtyä?
Tulosblogini viimeinen pohdinta kysyy miksi ketju muodostui? Ja vastaus on selkeä, kaikki ketjun perusteena olevat korrelaatiot perustuvat organisaatioiden eroihin. Organisaatiot Etelä-Savossa, niin kuin muuallakin Suomessa ovat työhyvinvoinnin johtamisessa eri vaiheissa. Hyvässä vaiheessa olevat ovat tehneet asian eteen töitä jo vuosia, kehnommassa tilkassa olevat ehkä vasta aloittavat tuo työn. Näinhän se menee kaikessa muussakin. Oleellista on kuitenkin se, että esittämäni ketju on KETJU ja siinä ei voi hypätä vaiheesta yksi suoraan vaiheeseen kolme (tai siihen tuottavuuden vaiheeseen neljä!). Ohessa vielä kuvaus ketjusta – se kuljetaan sitten vasemmalta oikealle askel askeleelta!
Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen ketju.
Lisää blogeja ossiaura.com/blogit
Täältä löytyvät 50 ensimmäistä tulosblogia Auran Faktat
Julkaisuni, mm. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa raportit löytyvät täältä: Julkaisut
Lisää blogeja ossiaura.com/blogit
Täältä löytyvät 50 ensimmäistä tulosblogia Auran Faktat
Julkaisuni, mm. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa raportit löytyvät täältä: Julkaisut
RSS Feed