OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Työhyvinvoinnin johtamisen ketju löytymässä Etelä-Savossa

14/10/2015

0 Comments

 
Etelä-Savon Työhyvinvointiakatemia on Tanhuvaaran urheiluopiston, Mikkelin ammattikorkeakoulun ja Etelä-Savon Liikunta ry:n yhteinen hanke työhyvinvoinnin ja työhyvinvoinnin johtamisen edistämiseksi eteläsavolaisissa organisaatioissa. ELY-keskus tukee tätä kahden vuoden (2015-16) monipuolista hanketta, itse olen saanut kunnian toimia hankkeen ohjausryhmän puheenjohtajana. Hankkeessa on mukana 20 organisaatioita, sekä yrityksiä että kuntia. Infoa Työhyvinvointiakatemian FB-sivulta

Ketjun osa nro 1 – johdon linjaukset heijastuivat esimiesten toimintakulttuuriin

Hankkeen alussa teimme lähtötilanteen kartoituksen, sehän on tärkeä ensimmäinen askel hankkeen vaikuttavuuden analysoimisessa. Kartoituksia oli kaksi; toinen keskittyi työhyvinvoinnin johtamiseen ja toinen henkilöstön hyvinvoinnin tilaan ja työhyvinvoinnin kokemiseen. Työhyvinvoinnin johtamisen kysely pohjautui Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjan 2009-14 kysymyksiin ja viitearvoihin ja siihen vastasi organisaatioiden ylin johto. Henkilöstön vastaaman kyselyn suunnitteli hankkeen projektipäällikkö Annemaija Summanen (Twitterissä) ja se sisälsi mm. kokemuksia työhyvinvointikulttuurista sekä koetun työkyvyn, työssä jaksamisen ja työssä viihtymisen kysymykset. Tässä tulosblogissa keskityn työhyvinvointi-ilmiön ketjuun johdon linjauksista henkilöstön työhyvinvointiin.

Ketjun osa nro 1 – johdon linjaukset heijastuivat esimiesten toimintakulttuuriin

Johdon kyselyssä kartoitettiin organisaatioiden määrittämiä työhyvinvoinnin tavoitteita, mittareita, strategisia toimintatapoja sekä työterveyden, hyvinvoinnin edistämisen ja henkilöstöliikunnan toimintatapoja. Näistä muodostettiin tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kokonaisindeksit (ks blogini). Kustannussäästöjen toimintatavat (54 %) olivat selkeästi vahvemmat kuin tuottavuuden kehittämisen (35 %) – ero oli sama kuin suomalaisissa organisaatioissa yleensäkin. Erot organisaatioiden välillä olivat varsin suuria, kuten kuva 1 osoittaa.

Henkilöstökyselyyn vastasivat myös esimiehet, joille kyselyssä oli omat lisäkysymyksensä. Organisaatioiden työhyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja kysyttiin esimiehiltä viidellä kysymyksellä, jotka kartoittivat työhyvinvoinnin strategisuutta, suunnitelmallisuutta ja tavoitteellisuutta, työhyvinvoinnin roolia esimiestyössä, työhyvinvoinnin seurantaa ja työhyvinvoinnin kehittämiseen sitoutumista. Näistä kysymyksistä muodostettiin esimiesten työhyvinvoinnin strategisuuden faktori.

Kahden kyselyn tulokset – johdon linjausten ja esimiesten kokemusten/tekemisten – on yhdistetty kuvaan 1.
Picture
Kuva 1. Johdon määrittämien organisaation toimintatapojen yhteys esimiesten näkemyksiin työhyvinvoinnin strategisuudesta. Kuvissa kukin piste edustaa yhden organisaation tulosta.

Kuvasta 1 nähdään, että johdon linjaukset kustannussäästöjen johtamisessa korreloi vahvasti esimiesten näkemykseen työhyvinvoinnin strategisuudesta. Tulos on hyvä – johdon linjaukset ovat siis ”menneen perille” esimiesten näkemyksiin ja kollektiiviseen toimintatapaan. Korrelaatio tuottavuuden johtamisen ja esimiesten näkemysten välillä on heikompi. Tämä kuvastaa työhyvinvoinnin johtamisen painottumista tällä hetkellä voimakkaammin kustannussäästöjen suuntaan, näkemys tuottavuuden kehittämisestä on vielä osin vahvistumatta.

Ketjun osa nro 2 – esimiesten toimintakulttuuri heijastui henkilöstön kokemaan työhyvinvointikulttuuriin

Henkilöstökyselyssä kartoitettiin henkilöstöltä näkemyksiä oman organisaation työhyvinvointikulttuurista. Neljässä kysymyksessä kartoitettiin työhyvinvoinnin suunnitelmallisuutta, henkilöstökyselyjen ja niiden jatkotoimien toteuttamista sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamista esimiestyössä. Näistä neljästä kysymyksestä muodostettiin työhyvinvointikulttuurin faktori.
Picture
Kuva 2. Työhyvinvoinnin strategisuuden ja henkilöstön kokeman työhyvinvointikulttuurin yhteys organisaatiotasolla. Kuvassa jokainen piste edustaa yhtä organisaatiota.

Kuvan 2 esittämä hankkeen alkukartoitusten toinen tulos oli erittäin selkeä – henkilöstö kokee työhyvinvoinnin strategisuuden työhyvinvointikulttuurina. Vahva strategisuus heijastuu hyvään kulttuuriin – ja tietysti päinvastoin! Voisi melkein sanoa: kyllä kansa tietää!

Ketjun tässä vaiheessa voimme summata: johdon linjaukset heijastuvat esimiesten kokemaan (ja yhdessä tekemään) työhyvinvoinnin strategisuuteen, joka puolestaan näkyy ja tuntuu henkilöstölle työhyvinvointikulttuurina. Kaksi selkeää korrelaatiota samasta kohdejoukosta – ei vielä kausaliteettia, johon tosin vahvasti uskon. Kausaliteettiin saamme vahvistusta hankkeen lopussa toteutettujen seurantakyselyjen avulla.

Ketjun osa nro 3 – henkilöstön kokemus työhyvinvoinnista heijastui koettuun työkykyyn, jaksamiseen ja viihtymiseen

Työhyvinvoinnin johtamisen ketjun kolmas lenkki on mielenkiintoinen, joskin melko ilmeinen. Organisaation työhyvinvointikulttuuri tukee ihmisten työkykyä, jaksamista ja työssä viihtymistä. Ja kysehän ei ole pelkästä työhyvinvointikulttuurista – tässä hankkeessahan työhyvinvointikulttuuri koostui suunnitelmasta, kartoituksista ja niiden jatkotoimista sekä esimiestyön työhyvinvointipainotuksesta. Ihmisten kokema kulttuuri syntyi siis tekemisestä – se selittää kuvan 3 tuloksia.
Picture
Kuva 3. Koettu työkyky, työssä viihtyminen ja jaksaminen työhyvinvointikulttuurin (työhyvinvoinnin edistämisen) tasoluokissa.

Kuvan 3 tulos on siis selkeä, ihmiset jotka kokevat työhyvinvointiin panostettavan paljon kokevat oman hyvinvointinsa hyväksi. Ja toisin päin sanottuna, ihmiset jotka kokevat työhyvinvointiin panostettavan vähän kokevat oman hyvinvointinsa heikommaksi. Erot alimman ja ylimmän ryhmän välillä ovat tilastollisesti merkitseviä.

Olemme siis työhyvinvoinnin johtamisen ketjun kolmannessa lenkissä. Nyt voimme summata: johdon linjaukset heijastuvat esimiesten kokemaan (ja yhdessä tekemään) työhyvinvoinnin strategisuuteen, joka puolestaan näkyy ja tuntuu henkilöstölle työhyvinvointikulttuurina. Hyvä työhyvinvointikulttuuri, joka pohjautuu tekemiseen, heijastuu positiivisesti ihmisten työkykyyn, jaksamiseen ja työssä viihtymiseen.

Ketjun osa nro 2,5 - esimiesten toimintakulttuuri heijastui koettuun työkykyyn

Tarkempi analyysi toi ketjuumme uuden ”välilenkin”, jota kuvaan numerolla 2,5. Kuva 4 osoittaa, että esimiesten kokema (ja siis kollektiivisesti tekemä) työhyvinvoinnin strategisuus korreloi merkitsevästi henkilöstön kokemaan työkykyyn. Korrelaatiota työssä jaksamiseen ja viihtymiseen ei ollut.
Picture
Kuva 4. Esimiesten kokeman työhyvinvoinnin strategisuuden yhteys henkilöstön kokemaan työkykyyn. Kukin piste edustaa yhden organisaation tulosta.

Työhyvinvoinnin johtamisen ketju on melkein valmis!

Tässä tulosblogissa olen ketjuttanut työhyvinvoinnin johtamista samoista organisaatioista kerätyn datan pohjalta. Ketju näyttää eri lenkkien korrelaatioiden kautta täydelliseltä! Mutta toki tutkijana tiedän ja tunnustan, että olemme saaneet vasta alustavia, joskin innostavia tuloksia. Tässä niiden kertaus – ja samalla tämän tulosblogin opit:
  1. Johdon linjaukset näkyvät esimiesten tekemisessä ja näkemyksissä – tämä on hyvätulos. Johtamisella (management) on siis merkitystä esimiesten toimintaan.
  2. Esimiesten luoma työhyvinvoinnin strategisuus näkyy henkilöstölle hyvänä työhyvinvointikulttuurina. Tämäkin on hyvä tulos!
  3. Työhyvinvointikulttuuri – ja myös esimiesten toimintatavat – tukevat henkilöstön työkykyä ja kulttuurin osalta myös työssä jaksamista ja viihtymistä.
  4. Neljäs lenkki puuttuu – emme mitanneet emmekä sen takia tiedä, miten lenkin 1, 2 ja 3 heijastuvat organisaation varsinaisen toiminnan tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen.
  5. Tämän ketjun aineosto oli melko pieni – 10 organisaation johtamisen ja 20 organisaation työhyvinvoinnin tilan tulokset. Asia vaatii ehdottomasti lisää tutkimusta ja käytäntöön soveltamista!

Miksi saimme ketjun tehtyä?

Tulosblogini viimeinen pohdinta kysyy miksi ketju muodostui? Ja vastaus on selkeä, kaikki ketjun perusteena olevat korrelaatiot perustuvat organisaatioiden eroihin. Organisaatiot Etelä-Savossa, niin kuin muuallakin Suomessa ovat työhyvinvoinnin johtamisessa eri vaiheissa. Hyvässä vaiheessa olevat ovat tehneet asian eteen töitä jo vuosia, kehnommassa tilkassa olevat ehkä vasta aloittavat tuo työn. Näinhän se menee kaikessa muussakin. Oleellista on kuitenkin se, että esittämäni ketju on KETJU ja siinä ei voi hypätä vaiheesta yksi suoraan vaiheeseen kolme (tai siihen tuottavuuden vaiheeseen neljä!). Ohessa vielä kuvaus ketjusta – se kuljetaan sitten vasemmalta oikealle askel askeleelta!
Picture
Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen ketju.

Lisää blogeja ossiaura.com/blogit
Täältä löytyvät 50 ensimmäistä tulosblogia Auran Faktat

Julkaisuni, mm. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa raportit löytyvät täältä: Julkaisut


0 Comments



Leave a Reply.

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT