Eilen (24.10.2018) julkaistiin Digisti työn imuun? tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssikonserni Nordeassa. Korkeatasoisen tutkimuksen tekijätiimi oli kova –työhyvinvoinnissa osaajat olivat Tampereen Yliopiston Johtamiskorkeakoulusta ja talousvaikutusten osaaminen tuli Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun Tieto- ja palvelujohtamisen laitokselta.
Ainutlaatuinen asetelma henkilötason työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistämisessä
Kansainvälisestikin ainutlaatuista tutkimuksessa oli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistäminen. Tämä tapahtui työhyvinvointikyselyn vastausten ja henkilökohtaisten myyntitulosten yhdistämisellä pankkineuvojilla, varainhoitajille ja 24/7 palveluneuvojilla Nordean pankki- ja vakuutusliiketoiminnassa.
Odotetut tulokset – työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta
Tutkimuksen tulokset olivat odotetut: työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta. Tuottavuus laskettiin eri ammattirooleissa työajan ja työn tuotosten mukaan, tarkempi kaava löytyy tutkimusraportin sivulta 36 (Lataa tutkimus tästä linkistä). Olen yhdistänyt tulokset kuvaan 1.
Ainutlaatuinen asetelma henkilötason työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistämisessä
Kansainvälisestikin ainutlaatuista tutkimuksessa oli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistäminen. Tämä tapahtui työhyvinvointikyselyn vastausten ja henkilökohtaisten myyntitulosten yhdistämisellä pankkineuvojilla, varainhoitajille ja 24/7 palveluneuvojilla Nordean pankki- ja vakuutusliiketoiminnassa.
Odotetut tulokset – työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta
Tutkimuksen tulokset olivat odotetut: työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta. Tuottavuus laskettiin eri ammattirooleissa työajan ja työn tuotosten mukaan, tarkempi kaava löytyy tutkimusraportin sivulta 36 (Lataa tutkimus tästä linkistä). Olen yhdistänyt tulokset kuvaan 1.
Kuva 1. Uupumiskokemusten ja työn imun yleisyyden yhteydet työn tuottavuuteen.
Työrooli vaikuttaa työhyvinvoinnin merkitykseen
Kuva 1 osoittaa työroolin merkityksen uupumuksen ja työn imun tuottavuusvaikutukseen. Pankkineuvojilla eroja tuottavuudessa ei juuri ollut, mutta varainhoitajilla ja 24/7 -palveluneuvojilla oli. Mitä intensiivisempää ja henkilökohtaisista kyvykkyyksistä kumpuavaa työ oli, sitä enemmän koettu työn imu nosti tuottavuutta. Vastaavasti uupumuksen kokemuksen laskivat tuottavuutta.
Tulokset ovat erinomaisen loogisia, niinhän se menee, että hyvä vire tuo työhön fiilistä ja tuloksia. Lisää loogisia tuloksia saatiin mm. teknologia- ja johtamiskokemusten yhteyksistä työn imuun ja sen kautta tuottavuuteen.
Johtamiskokemus vaikuttaa työn imuun
Tutkimus nosti esiin monia työn imuun ja uupumukseen vaikuttavia tekijöitä, joista nosta lyhyesti esiin teknologian ja kuvan kera johtamiskokemuksen.
Teknologian suhteen tutkijat tekevät seuraavan yhteenvedon: Mitä hyödyllisemmäksi teknologia koettiin asiakastyössä, sitä enemmän koettiin työn imua. Mitä enemmän teknologian koettiin kuormittavan työssä, sitä todennäköisempää oli uupumusasteisen väsymyksen kokeminen. Kokemus teknologian hyödyllisyydestä ja teknologiakuormitus työssä olivat työhyvinvoinnin kautta yhteydessä työn tuottavuuteen.
Johtamiskokemuksia kartoitettiin tutkimuksen kyselylomakkeella tunnustuksen ja palautteen, vuorovaikutuksen avoimuuden ja tiimin yhteistyön sujuvuuden suhteen. Esimerkiksi vuorovaikutuksen avoimuus tuki työn imua ja vähensi uupumusta varainhoitajien ammattikunnassa. Työn imulla puolestaan oli positiivinen yhteys työn tuottavuuteen.
Työrooli vaikuttaa työhyvinvoinnin merkitykseen
Kuva 1 osoittaa työroolin merkityksen uupumuksen ja työn imun tuottavuusvaikutukseen. Pankkineuvojilla eroja tuottavuudessa ei juuri ollut, mutta varainhoitajilla ja 24/7 -palveluneuvojilla oli. Mitä intensiivisempää ja henkilökohtaisista kyvykkyyksistä kumpuavaa työ oli, sitä enemmän koettu työn imu nosti tuottavuutta. Vastaavasti uupumuksen kokemuksen laskivat tuottavuutta.
Tulokset ovat erinomaisen loogisia, niinhän se menee, että hyvä vire tuo työhön fiilistä ja tuloksia. Lisää loogisia tuloksia saatiin mm. teknologia- ja johtamiskokemusten yhteyksistä työn imuun ja sen kautta tuottavuuteen.
Johtamiskokemus vaikuttaa työn imuun
Tutkimus nosti esiin monia työn imuun ja uupumukseen vaikuttavia tekijöitä, joista nosta lyhyesti esiin teknologian ja kuvan kera johtamiskokemuksen.
Teknologian suhteen tutkijat tekevät seuraavan yhteenvedon: Mitä hyödyllisemmäksi teknologia koettiin asiakastyössä, sitä enemmän koettiin työn imua. Mitä enemmän teknologian koettiin kuormittavan työssä, sitä todennäköisempää oli uupumusasteisen väsymyksen kokeminen. Kokemus teknologian hyödyllisyydestä ja teknologiakuormitus työssä olivat työhyvinvoinnin kautta yhteydessä työn tuottavuuteen.
Johtamiskokemuksia kartoitettiin tutkimuksen kyselylomakkeella tunnustuksen ja palautteen, vuorovaikutuksen avoimuuden ja tiimin yhteistyön sujuvuuden suhteen. Esimerkiksi vuorovaikutuksen avoimuus tuki työn imua ja vähensi uupumusta varainhoitajien ammattikunnassa. Työn imulla puolestaan oli positiivinen yhteys työn tuottavuuteen.
Kuva 2. johtamisen vuorovaikutuksen avoimuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen varainhoitajan tehtävässä.
Ansiokas tutkimus – esitykseni jatkoaskelmille!
Digisti työn imuun? tutkimus on tosi ansiokas ja tulokset ovat mielenkiintoisia. Joitakin jatkoaskelmia haluan kuitenkin nostaa esiin.
Työn tuottavuus on tässä tutkimuksessa analysoitu henkilötasolla. Yleensä tämä ei ole mahdollista, jolloin tiimi- tai kustannuspaikkatason tuloslaskelma luo pohjan tuottavuuden analysoimiselle. Yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallinsimme tähän tarkoitukseen Henkilöstötuottavuusarvon, joka on käyttökatteen ja henkilöstökustannusten suhde henkilöstökustannuksiin. Eritoten yritysten välisissä vertailuissa samalla toimialalla tämä tunnusluku toimii hyvin.
Missä on johtaminen? Työhyvinvointia – tai henkilöstötuottavuutta, työpäiväkokemusta, jne – mitataan yleisesti henkilöstökyselyjen avulla, niin tässäkin tutkimuksessa. Näin saadaan ansiokasta tietoa ihmisten kokemuksista mm. teknologia kuormittavuudesta tai johtamisen avoimuudesta. Mutta näiden ilmiöiden johtamista ei selvitetä! Ja johtamisella tarkoitan tässä ihan perus-managementtiä; päätetyt tavoiteet, toimintavastuut, kehittämisprosessit ja mittarit.
Tämänkin tutkimuksen yksi alakysymys voisi olla ”Miten johtamisen vuorovaikutuksen avoimuutta on yksiköissä johdettu?” Oman tutkimustiimini työssä tämä on ollut fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen, ja viimeaikaiset löydökset osoittavat esimerkiksi johdon päätöksillä olevan suuren merkityksen käyttökatteen tasoon (esimerkki oheisen bloggauksen lopussa). Edelleen olemme havainneet, että johdon päätöksillä on vahva merkitys esimiesten toimintaedellytyksiin ja esimiestyön tasoon.
Ollaanko henkilöstömittauksissa historian vankeja? Tässä tutkimuksessa, niin kuin yleensä, työhyvinvointia kartoitettiin yhdellä kyselyllä. Yritysten operatiivisessa henkilöstötyössä vastaava ilmiö näkyy vuosittaisena henkilöstötutkimuksena. Kartoitus kerran vuodessa – ollaanko tässä paperilomakkeiden historian vankeja? Tehdään suuritöinen kysely kerran vuodessa ja sen pohjalta mietitään kehittämisprojekteja – niinhän se menee.
Tässä voitaisiin ottaa iso askel eteenpäin:
Kyse on johtamisen ketjusta
Ansiokas tutkimus – esitykseni jatkoaskelmille!
Digisti työn imuun? tutkimus on tosi ansiokas ja tulokset ovat mielenkiintoisia. Joitakin jatkoaskelmia haluan kuitenkin nostaa esiin.
Työn tuottavuus on tässä tutkimuksessa analysoitu henkilötasolla. Yleensä tämä ei ole mahdollista, jolloin tiimi- tai kustannuspaikkatason tuloslaskelma luo pohjan tuottavuuden analysoimiselle. Yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallinsimme tähän tarkoitukseen Henkilöstötuottavuusarvon, joka on käyttökatteen ja henkilöstökustannusten suhde henkilöstökustannuksiin. Eritoten yritysten välisissä vertailuissa samalla toimialalla tämä tunnusluku toimii hyvin.
Missä on johtaminen? Työhyvinvointia – tai henkilöstötuottavuutta, työpäiväkokemusta, jne – mitataan yleisesti henkilöstökyselyjen avulla, niin tässäkin tutkimuksessa. Näin saadaan ansiokasta tietoa ihmisten kokemuksista mm. teknologia kuormittavuudesta tai johtamisen avoimuudesta. Mutta näiden ilmiöiden johtamista ei selvitetä! Ja johtamisella tarkoitan tässä ihan perus-managementtiä; päätetyt tavoiteet, toimintavastuut, kehittämisprosessit ja mittarit.
Tämänkin tutkimuksen yksi alakysymys voisi olla ”Miten johtamisen vuorovaikutuksen avoimuutta on yksiköissä johdettu?” Oman tutkimustiimini työssä tämä on ollut fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen, ja viimeaikaiset löydökset osoittavat esimerkiksi johdon päätöksillä olevan suuren merkityksen käyttökatteen tasoon (esimerkki oheisen bloggauksen lopussa). Edelleen olemme havainneet, että johdon päätöksillä on vahva merkitys esimiesten toimintaedellytyksiin ja esimiestyön tasoon.
Ollaanko henkilöstömittauksissa historian vankeja? Tässä tutkimuksessa, niin kuin yleensä, työhyvinvointia kartoitettiin yhdellä kyselyllä. Yritysten operatiivisessa henkilöstötyössä vastaava ilmiö näkyy vuosittaisena henkilöstötutkimuksena. Kartoitus kerran vuodessa – ollaanko tässä paperilomakkeiden historian vankeja? Tehdään suuritöinen kysely kerran vuodessa ja sen pohjalta mietitään kehittämisprojekteja – niinhän se menee.
Tässä voitaisiin ottaa iso askel eteenpäin:
- päätetään yrityksen strategian toteuttamisen edellyttämät ihmisten kyvykkyydet
- päätetään näille kyvykkyyksille tavoitteet – ja niitä mittaavat mittarit
- sovitaan yhdessä eri toimijoiden vastuut kehittämistyössä
- seurataan kyvykkyyksien muutoksia synkassa liiketoiminnan tunnuslukujen kanssa
- analysoidaan muutoksia, lasketaan vaikuttavuutta ja opitaan johtamaan ja tekemään asioita paremmin
Kyse on johtamisen ketjusta
Olen piirtänyt – tutkimustulostemme pohjalta – oheisesta viiden kohdan listasta johtamisen ketjun. Lisää aiheesta löydän kotisivultani
RSS Feed