OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

TTT-toiminnan perusteet

11/2/2018

2 Comments

 
Osallistuin perjantaina 9.2.2018 Työhyvinvointiverkosto-X:n ohjausryhmän kokoukseen. TyhyverkostoX tähtää verkostoitumisen kautta siihen, että ”työpaikoilla osataan omatoimisesti ylläpitää ja edistää työterveyttä, työturvallisuutta ja työhyvinvointia” – tämä sitaatti suoraan hankkeen esitteestä. Kohderyhmänä ovat yritykset ja muut työorganisaatiot, erityisesti yrittäjät ja pienet yritykset. Toimijoina näiden rinnalla ovat alueellisissa ja valtakunnallisissa verkostoissa TTT-alojen palvelutuottajat. Ja TTT viittaa työterveyteen, työturvallisuuteen ja työhyvinvointiin.

Miten TTT toimii eri kokoisissa yrityksissä?

Ohjausryhmän kokouksessa saimme kuulla hyvät esitykset hankkeen eri osa-alueiden tilanteista. Esityksiä kuunnellessa huomasin pohtivani TTT-toimintojen yleistä tilaa ja kehitysmahdollisuuksia. Niinpä aukaisin tilastotietokantani Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta, jota olen tehnyt Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen. Tätä tarkastelua varten jaoin aineistomme seitsemään kokoluokkaan seitsemän vuoden jaksolta 2009-2016.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) tutkimuksissa olemme pisteyttäneet eri toiminnot vastanneiden organisaatioiden toimintatapojen mukaan. Periaate on se, että täydelliset toimintatavat tuottavat 100 pistettä, täysin ilma toimintoja saa vastaavasti nolla pistettä. Lataa uusin raportti tästä linkistä.

Työterveyshuolto toimii parhaiten yli 250 henkilön organisaatioissa

Kuvassa 1. nähdään ensinnäkin, että työterveyshuollon toimintatavat ovat kehittyneet koko ajan vuosien 2009-2016 välillä. Toiseksi voidaan havaita, että 250 työntekijän määrä on jonkinlainen rajapyykki – alle 250 henkilön organisaatioissa työterveyshuolto toimii heikommin kuin yli 250 henkilön työpaikoilla.
Picture
Kuva 1. Työterveyshuollon SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työterveyshuollon toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa.
​
Työterveyshuollon ennaltaehkäisevässä toiminnassa kartoitettiin useita työkykyjohtamisen osa-alueiden aktiivisuutta. Vastaajilta kysyttiin, tehdäänkö eri toimintoja ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” tai ”riittävästi”. Näin saadut riittävän aktiivisuuden tulokset on esitetty kuvassa 2.
Picture
Kuva 2. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan riittävän tason saavuttaneiden organisaatioiden osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

Kuvassa 2 nähdään varsin suuret erot eri toimintojen aktiivisuudessa ja eri kokoluokkien välillä. Kohdennetut terveystarkastukset ja työpaikkaselvitykset hoituvat aktiivisesti, sen sijaan työhön paluun tuki ja terveyden edistäminen huomattavasti passiivisemmin. Kuvasta nähdään myös selkeästi, että vajaakuntoisia osataan hoitaa paljon aktiivisemmin, kuin aktiivisesti edistää kaikkien ihmisten terveyttä.

Työsuojelun perusasiat ovat hyvällä tasolla​

Työsuojelun perustoimintojen arviot olivat hieman paremmat työterveyshuoltoon verrattuna. Työsuojelun SHJ-pisteet olivat pienimmät alle 50 henkilön organisaatioissa, ero suurempiin ei ollut niin iso kuin se oli työterveyshuollossa.
Picture
Kuva 3. Työsuojelun SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työsuojelun toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa. Työsuojelun tarkempi analyysi toi esiin suurempia eroja, niistä kuva 4.
Picture
Kuva 4. Työsuojelun toimintojen riittävän tason saavuttaneiden organisaatioiden osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

Kuva 4 osoittaa kuvan 2 tapaan suuret erot eri toimintojen ja kokoluokkien välillä. Tapaturmien määrää seurataan paljon aktiivisemmin, kuin niiden syitä analysoidaan. Vielä passiivisempaa on työpisteiden ergonomian tarkistaminen.

Terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko passiivista​

Verrattuna lakisääteisiin ja perinteisiin työterveyshuollon ja työsuojelun toimintatapoihin, aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko vähäistä. Tutkimuskyselyissä asiaa on kartoitettu kysymällä, miten usein terveellisen elämäntapojen tietoiskuja tai projekteja on toteutettu ja kuinka suuri osa henkilöstöstä on niihin osallistunut.

​Karkeasti yleistän noin puolet organisaatioista toteuttaa vuosittain tietoiskuja tai luentoja ja niihin osallistuu alle puolet henkilöstöstä. Vastaavasti terveyden edistämisen projekteja toteuttaa 30 % organisaatioista ja osallistujia on neljännes henkilöstöstä. Näistä useuden ja osallistuja-aktiivisuuden tunnusluvuista on laskettu terveellisten elämäntapojen SHJ-pisteet, jotka esitetään kuvassa 5. 
Picture
Kuva 5. Terveellisten elämäntapojen edistämisen SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.

Kuva 5 osoittaa terveyden edistämisen aktiivisten toimintojen vähyyden verrattuna työterveyshuollon ja työsuojelun aktiivisuuteen. Toisaalta kuva 3 osoittaa suuren eron pienten ja suurten työnantajien välillä – alle 50 henkilöstön organisaatioissa terveyttä ei juurikaan aktiivisesti edistetä. Erot vuosien välillä ovat satunnaisia, suuremmissa organisaatioissa (yli 500 henkilöä) on nähtävissä nouseva trendi.

Mikä selittää TTT-toimintojen aktiivisuutta?​

Kuvissa 1 – 5 esitin kylmiä tilastolukuja TTT-toimintojen aktiivisuudesta, mutta paljon mielenkiintoisempaa on analysoida syitä noille luvuille. SHJ-tutkimussarjassa olemme kartoittaneet TTT-toimintojen lisäksi johtamisen perusvalintoja ja johdon toimintojen aktiivisuutta. Eri TTT-toimintojen kokonaistasoa (SHJ-pisteitä) analysoidessani esiin nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus. Mitä aktiivisemmin työhyvinvointi on mukana strategiatyössä, sitä paremmin työterveyttä, työsuojelua ja terveyttä edistetään. 
Picture
Kuva 6. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys työterveyshuollon, työsuojelun ja terveellisten elämäntapojen edistämisen toimintatapoihin eri kokoluokissa.

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus kuvastaa johdon asennetta työhyvinvointia ja laajemminkin henkilöstöasioita kohtaan. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä jokaisen askelman välillä; kun työhyvinvoinnin painoarvo nousi ”ei lainkaan” asteelta ”vähän” tasolle, aktivoiduttiin toiminnoissa tilastollisesti merkitsevästi.

TTT-toimintojen ohella johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus heijastui kaiken muunkin tekemisen aktiivisuuteen: esimiestyön toimintatavat ja HR-prosessit kehittyivät huimasti johdon strategisten linjausten myötä. Samoin päätökset toiminnan sisällöistä, tavoitteista ja mittareista olivat linjassa strategiatyön työhyvinvointipainotuksen kanssa – strategiatyössähän noita peruspäätöksiä usein tehdään!

10 pisteen kysymys kuuluu: miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle?

Kymmenen pisteen (ja papukaijamerkin) arvoinen kysymys on tosiaan se, miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle? Onko se suurilla työkyvyttömyyden kustannuksilla pelottelu? Onko se työn tuottavuuden kasvulla – ja sen tuomilla lisäeuroilla houkuttelu? Vai onko työhyvinvointi tärkeää, koska se vain on niin tärkeää? Kansallisissa ohjelmissa tuntuvat painottuvan kustannuspelottelu ja asian yleinen tärkeys.

​Tässä työssä selkeä kansallinen strategia, selkeine tavoitteineen olisi paikallaan. Työelämässä on paljon toimijoita ja paljon tapahtuu, mutta yhteinen linjaus vaatii skarppausta. Yhteistä linjausta tärkeämpi on pohtia, miten tieto ja sen kautta paremmat toimintatavat saavuttavat suomalaiset organisaatiot. Tässä koko toiminnan perustavoitteilla on suuri merkitys – ydinkysymys on vähennämmekö ongelmia vai tuotammeko lisää hyvinvointia?

Lataa Henkilöstötuottavuuden ja strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimusjulkaisuja TÄSTÄ
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä TÄSTÄ
2 Comments
Hanna Uusitalo
15/2/2018 08:20:16

Kiitos Ossi selkeästä blogista! Tuon datan täydennykseksi tuon terveiset – laadullista dataa –TyhyverkostoX-hankkeen kenttätyöstä. Johdon ja strategian merkitys on havaittu tärkeäksi myös Tyhyverkoston tilaisuuksien keskusteluissa. Työpaikkojen kanssa toimiessa ajoittain kyllä tuntuu siltä, että työpaikoilla tehdään paljon asioita TTT-asioiden hyväksi, mutta tekemiset ovat irrallisia ”pikku projekteja” vailla systemaattista strategista linjausta. Toki nuo ”projektitkin” ovat johdon hyväksymiä ja tahtotilan mukaisia tuottaen tulosta. TTT-asiat ovat edenneet hyvään suuntaan, kuten teidänkin tilastoissa näkyy. Ohjausryhmäkeskustelujen ja blogisi jälkeen minua jäi mietityttämään yhteistoiminnan toimivuus. Jos ja kun TTT-asiat saadaan johdon strategiatyön agendalle, miten niitä toteutetaan aidosti yhteistoiminnassa? Miten työsuojeluväen ja HR:n tuella linjaorganisaatio pääsee tekemään työtään turvallisesti, terveesti ja tuloksekkaasti? Tähän voimme palata vielä myöhemmin tänä vuonna, vai mitä?

Reply
Ossi Aura
15/2/2018 08:32:18

Jep,
Kiitos palautteesta.

Näkisin, että TTT-asiat ovat jokaisen esimiehen toimenkuvassa luontevasti, osana hyvää johtajuutta. HR ja asiantuntijat tukevat, eivät johda tai "omista". Johto ja esimiehet johtavat ihmisiä joka päivä - asiantuntijat sparraavat, fiilaavat prosesseja ja tuottavat palautetta mittareiden kautta.

Reply



Leave a Reply.

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT