Osallistuin perjantaina 9.2.2018 Työhyvinvointiverkosto-X:n ohjausryhmän kokoukseen. TyhyverkostoX tähtää verkostoitumisen kautta siihen, että ”työpaikoilla osataan omatoimisesti ylläpitää ja edistää työterveyttä, työturvallisuutta ja työhyvinvointia” – tämä sitaatti suoraan hankkeen esitteestä. Kohderyhmänä ovat yritykset ja muut työorganisaatiot, erityisesti yrittäjät ja pienet yritykset. Toimijoina näiden rinnalla ovat alueellisissa ja valtakunnallisissa verkostoissa TTT-alojen palvelutuottajat. Ja TTT viittaa työterveyteen, työturvallisuuteen ja työhyvinvointiin.
Miten TTT toimii eri kokoisissa yrityksissä?
Ohjausryhmän kokouksessa saimme kuulla hyvät esitykset hankkeen eri osa-alueiden tilanteista. Esityksiä kuunnellessa huomasin pohtivani TTT-toimintojen yleistä tilaa ja kehitysmahdollisuuksia. Niinpä aukaisin tilastotietokantani Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta, jota olen tehnyt Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen. Tätä tarkastelua varten jaoin aineistomme seitsemään kokoluokkaan seitsemän vuoden jaksolta 2009-2016.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) tutkimuksissa olemme pisteyttäneet eri toiminnot vastanneiden organisaatioiden toimintatapojen mukaan. Periaate on se, että täydelliset toimintatavat tuottavat 100 pistettä, täysin ilma toimintoja saa vastaavasti nolla pistettä. Lataa uusin raportti tästä linkistä.
Työterveyshuolto toimii parhaiten yli 250 henkilön organisaatioissa
Kuvassa 1. nähdään ensinnäkin, että työterveyshuollon toimintatavat ovat kehittyneet koko ajan vuosien 2009-2016 välillä. Toiseksi voidaan havaita, että 250 työntekijän määrä on jonkinlainen rajapyykki – alle 250 henkilön organisaatioissa työterveyshuolto toimii heikommin kuin yli 250 henkilön työpaikoilla.
Miten TTT toimii eri kokoisissa yrityksissä?
Ohjausryhmän kokouksessa saimme kuulla hyvät esitykset hankkeen eri osa-alueiden tilanteista. Esityksiä kuunnellessa huomasin pohtivani TTT-toimintojen yleistä tilaa ja kehitysmahdollisuuksia. Niinpä aukaisin tilastotietokantani Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjasta, jota olen tehnyt Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa vuodesta 2009 alkaen. Tätä tarkastelua varten jaoin aineistomme seitsemään kokoluokkaan seitsemän vuoden jaksolta 2009-2016.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) tutkimuksissa olemme pisteyttäneet eri toiminnot vastanneiden organisaatioiden toimintatapojen mukaan. Periaate on se, että täydelliset toimintatavat tuottavat 100 pistettä, täysin ilma toimintoja saa vastaavasti nolla pistettä. Lataa uusin raportti tästä linkistä.
Työterveyshuolto toimii parhaiten yli 250 henkilön organisaatioissa
Kuvassa 1. nähdään ensinnäkin, että työterveyshuollon toimintatavat ovat kehittyneet koko ajan vuosien 2009-2016 välillä. Toiseksi voidaan havaita, että 250 työntekijän määrä on jonkinlainen rajapyykki – alle 250 henkilön organisaatioissa työterveyshuolto toimii heikommin kuin yli 250 henkilön työpaikoilla.
Kuva 1. Työterveyshuollon SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.
TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työterveyshuollon toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa.
Työterveyshuollon ennaltaehkäisevässä toiminnassa kartoitettiin useita työkykyjohtamisen osa-alueiden aktiivisuutta. Vastaajilta kysyttiin, tehdäänkö eri toimintoja ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” tai ”riittävästi”. Näin saadut riittävän aktiivisuuden tulokset on esitetty kuvassa 2.
TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työterveyshuollon toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa.
Työterveyshuollon ennaltaehkäisevässä toiminnassa kartoitettiin useita työkykyjohtamisen osa-alueiden aktiivisuutta. Vastaajilta kysyttiin, tehdäänkö eri toimintoja ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” tai ”riittävästi”. Näin saadut riittävän aktiivisuuden tulokset on esitetty kuvassa 2.
Kuva 2. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan riittävän tason saavuttaneiden organisaatioiden osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.
Kuvassa 2 nähdään varsin suuret erot eri toimintojen aktiivisuudessa ja eri kokoluokkien välillä. Kohdennetut terveystarkastukset ja työpaikkaselvitykset hoituvat aktiivisesti, sen sijaan työhön paluun tuki ja terveyden edistäminen huomattavasti passiivisemmin. Kuvasta nähdään myös selkeästi, että vajaakuntoisia osataan hoitaa paljon aktiivisemmin, kuin aktiivisesti edistää kaikkien ihmisten terveyttä.
Työsuojelun perusasiat ovat hyvällä tasolla
Työsuojelun perustoimintojen arviot olivat hieman paremmat työterveyshuoltoon verrattuna. Työsuojelun SHJ-pisteet olivat pienimmät alle 50 henkilön organisaatioissa, ero suurempiin ei ollut niin iso kuin se oli työterveyshuollossa.
Kuvassa 2 nähdään varsin suuret erot eri toimintojen aktiivisuudessa ja eri kokoluokkien välillä. Kohdennetut terveystarkastukset ja työpaikkaselvitykset hoituvat aktiivisesti, sen sijaan työhön paluun tuki ja terveyden edistäminen huomattavasti passiivisemmin. Kuvasta nähdään myös selkeästi, että vajaakuntoisia osataan hoitaa paljon aktiivisemmin, kuin aktiivisesti edistää kaikkien ihmisten terveyttä.
Työsuojelun perusasiat ovat hyvällä tasolla
Työsuojelun perustoimintojen arviot olivat hieman paremmat työterveyshuoltoon verrattuna. Työsuojelun SHJ-pisteet olivat pienimmät alle 50 henkilön organisaatioissa, ero suurempiin ei ollut niin iso kuin se oli työterveyshuollossa.
Kuva 3. Työsuojelun SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.
TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työsuojelun toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa. Työsuojelun tarkempi analyysi toi esiin suurempia eroja, niistä kuva 4.
TYHY-X verkoston tavoitteen mukaan panostusta työsuojelun toimintoihin tarvitaan eritoten alle 50 henkilön organisaatioissa. Työsuojelun tarkempi analyysi toi esiin suurempia eroja, niistä kuva 4.
Kuva 4. Työsuojelun toimintojen riittävän tason saavuttaneiden organisaatioiden osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.
Kuva 4 osoittaa kuvan 2 tapaan suuret erot eri toimintojen ja kokoluokkien välillä. Tapaturmien määrää seurataan paljon aktiivisemmin, kuin niiden syitä analysoidaan. Vielä passiivisempaa on työpisteiden ergonomian tarkistaminen.
Terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko passiivista
Verrattuna lakisääteisiin ja perinteisiin työterveyshuollon ja työsuojelun toimintatapoihin, aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko vähäistä. Tutkimuskyselyissä asiaa on kartoitettu kysymällä, miten usein terveellisen elämäntapojen tietoiskuja tai projekteja on toteutettu ja kuinka suuri osa henkilöstöstä on niihin osallistunut.
Karkeasti yleistän noin puolet organisaatioista toteuttaa vuosittain tietoiskuja tai luentoja ja niihin osallistuu alle puolet henkilöstöstä. Vastaavasti terveyden edistämisen projekteja toteuttaa 30 % organisaatioista ja osallistujia on neljännes henkilöstöstä. Näistä useuden ja osallistuja-aktiivisuuden tunnusluvuista on laskettu terveellisten elämäntapojen SHJ-pisteet, jotka esitetään kuvassa 5.
Kuva 4 osoittaa kuvan 2 tapaan suuret erot eri toimintojen ja kokoluokkien välillä. Tapaturmien määrää seurataan paljon aktiivisemmin, kuin niiden syitä analysoidaan. Vielä passiivisempaa on työpisteiden ergonomian tarkistaminen.
Terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko passiivista
Verrattuna lakisääteisiin ja perinteisiin työterveyshuollon ja työsuojelun toimintatapoihin, aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on melko vähäistä. Tutkimuskyselyissä asiaa on kartoitettu kysymällä, miten usein terveellisen elämäntapojen tietoiskuja tai projekteja on toteutettu ja kuinka suuri osa henkilöstöstä on niihin osallistunut.
Karkeasti yleistän noin puolet organisaatioista toteuttaa vuosittain tietoiskuja tai luentoja ja niihin osallistuu alle puolet henkilöstöstä. Vastaavasti terveyden edistämisen projekteja toteuttaa 30 % organisaatioista ja osallistujia on neljännes henkilöstöstä. Näistä useuden ja osallistuja-aktiivisuuden tunnusluvuista on laskettu terveellisten elämäntapojen SHJ-pisteet, jotka esitetään kuvassa 5.
Kuva 5. Terveellisten elämäntapojen edistämisen SHJ-pisteiden keskiarvot eri kokoluokissa vuosina 2009-2016.
Kuva 5 osoittaa terveyden edistämisen aktiivisten toimintojen vähyyden verrattuna työterveyshuollon ja työsuojelun aktiivisuuteen. Toisaalta kuva 3 osoittaa suuren eron pienten ja suurten työnantajien välillä – alle 50 henkilöstön organisaatioissa terveyttä ei juurikaan aktiivisesti edistetä. Erot vuosien välillä ovat satunnaisia, suuremmissa organisaatioissa (yli 500 henkilöä) on nähtävissä nouseva trendi.
Mikä selittää TTT-toimintojen aktiivisuutta?
Kuvissa 1 – 5 esitin kylmiä tilastolukuja TTT-toimintojen aktiivisuudesta, mutta paljon mielenkiintoisempaa on analysoida syitä noille luvuille. SHJ-tutkimussarjassa olemme kartoittaneet TTT-toimintojen lisäksi johtamisen perusvalintoja ja johdon toimintojen aktiivisuutta. Eri TTT-toimintojen kokonaistasoa (SHJ-pisteitä) analysoidessani esiin nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus. Mitä aktiivisemmin työhyvinvointi on mukana strategiatyössä, sitä paremmin työterveyttä, työsuojelua ja terveyttä edistetään.
Kuva 5 osoittaa terveyden edistämisen aktiivisten toimintojen vähyyden verrattuna työterveyshuollon ja työsuojelun aktiivisuuteen. Toisaalta kuva 3 osoittaa suuren eron pienten ja suurten työnantajien välillä – alle 50 henkilöstön organisaatioissa terveyttä ei juurikaan aktiivisesti edistetä. Erot vuosien välillä ovat satunnaisia, suuremmissa organisaatioissa (yli 500 henkilöä) on nähtävissä nouseva trendi.
Mikä selittää TTT-toimintojen aktiivisuutta?
Kuvissa 1 – 5 esitin kylmiä tilastolukuja TTT-toimintojen aktiivisuudesta, mutta paljon mielenkiintoisempaa on analysoida syitä noille luvuille. SHJ-tutkimussarjassa olemme kartoittaneet TTT-toimintojen lisäksi johtamisen perusvalintoja ja johdon toimintojen aktiivisuutta. Eri TTT-toimintojen kokonaistasoa (SHJ-pisteitä) analysoidessani esiin nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus. Mitä aktiivisemmin työhyvinvointi on mukana strategiatyössä, sitä paremmin työterveyttä, työsuojelua ja terveyttä edistetään.
Kuva 6. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys työterveyshuollon, työsuojelun ja terveellisten elämäntapojen edistämisen toimintatapoihin eri kokoluokissa.
Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus kuvastaa johdon asennetta työhyvinvointia ja laajemminkin henkilöstöasioita kohtaan. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä jokaisen askelman välillä; kun työhyvinvoinnin painoarvo nousi ”ei lainkaan” asteelta ”vähän” tasolle, aktivoiduttiin toiminnoissa tilastollisesti merkitsevästi.
TTT-toimintojen ohella johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus heijastui kaiken muunkin tekemisen aktiivisuuteen: esimiestyön toimintatavat ja HR-prosessit kehittyivät huimasti johdon strategisten linjausten myötä. Samoin päätökset toiminnan sisällöistä, tavoitteista ja mittareista olivat linjassa strategiatyön työhyvinvointipainotuksen kanssa – strategiatyössähän noita peruspäätöksiä usein tehdään!
10 pisteen kysymys kuuluu: miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle?
Kymmenen pisteen (ja papukaijamerkin) arvoinen kysymys on tosiaan se, miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle? Onko se suurilla työkyvyttömyyden kustannuksilla pelottelu? Onko se työn tuottavuuden kasvulla – ja sen tuomilla lisäeuroilla houkuttelu? Vai onko työhyvinvointi tärkeää, koska se vain on niin tärkeää? Kansallisissa ohjelmissa tuntuvat painottuvan kustannuspelottelu ja asian yleinen tärkeys.
Tässä työssä selkeä kansallinen strategia, selkeine tavoitteineen olisi paikallaan. Työelämässä on paljon toimijoita ja paljon tapahtuu, mutta yhteinen linjaus vaatii skarppausta. Yhteistä linjausta tärkeämpi on pohtia, miten tieto ja sen kautta paremmat toimintatavat saavuttavat suomalaiset organisaatiot. Tässä koko toiminnan perustavoitteilla on suuri merkitys – ydinkysymys on vähennämmekö ongelmia vai tuotammeko lisää hyvinvointia?
Lataa Henkilöstötuottavuuden ja strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimusjulkaisuja TÄSTÄ
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä TÄSTÄ
Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus kuvastaa johdon asennetta työhyvinvointia ja laajemminkin henkilöstöasioita kohtaan. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä jokaisen askelman välillä; kun työhyvinvoinnin painoarvo nousi ”ei lainkaan” asteelta ”vähän” tasolle, aktivoiduttiin toiminnoissa tilastollisesti merkitsevästi.
TTT-toimintojen ohella johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus heijastui kaiken muunkin tekemisen aktiivisuuteen: esimiestyön toimintatavat ja HR-prosessit kehittyivät huimasti johdon strategisten linjausten myötä. Samoin päätökset toiminnan sisällöistä, tavoitteista ja mittareista olivat linjassa strategiatyön työhyvinvointipainotuksen kanssa – strategiatyössähän noita peruspäätöksiä usein tehdään!
10 pisteen kysymys kuuluu: miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle?
Kymmenen pisteen (ja papukaijamerkin) arvoinen kysymys on tosiaan se, miten työhyvinvointi saadaan johdon strategiatyön agendalle? Onko se suurilla työkyvyttömyyden kustannuksilla pelottelu? Onko se työn tuottavuuden kasvulla – ja sen tuomilla lisäeuroilla houkuttelu? Vai onko työhyvinvointi tärkeää, koska se vain on niin tärkeää? Kansallisissa ohjelmissa tuntuvat painottuvan kustannuspelottelu ja asian yleinen tärkeys.
Tässä työssä selkeä kansallinen strategia, selkeine tavoitteineen olisi paikallaan. Työelämässä on paljon toimijoita ja paljon tapahtuu, mutta yhteinen linjaus vaatii skarppausta. Yhteistä linjausta tärkeämpi on pohtia, miten tieto ja sen kautta paremmat toimintatavat saavuttavat suomalaiset organisaatiot. Tässä koko toiminnan perustavoitteilla on suuri merkitys – ydinkysymys on vähennämmekö ongelmia vai tuotammeko lisää hyvinvointia?
Lataa Henkilöstötuottavuuden ja strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimusjulkaisuja TÄSTÄ
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä TÄSTÄ
RSS Feed