Itseohjautuvuutta tarkastellaan usein henkilöstön ja esimiesten välisen työnjaon näkökulmasta. Oma tarkastelukulmani on johtaminen ja sen rinnalla johdon strategiset linjaukset. Tämä tarkastelu tiivistyy kysymykseen: Minkälaisilla strategisilla linjauksilla itseohjautuvuutta toteutetaan menestyksekkäästi?
Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään
Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen ohella professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Meneillään on kymmenes yhteinen tutkimus, aikaisemmin olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista sekä henkilöstötuottavuuden taloudellista merkitystä. Raportit voi ladata kotisivultani.
Miten yritysten strategiset linjaukset heijastuvat itseohjautuvuuden johtamiseen
Tutkimuksessa on mukana 252 satunnaisotannalla valittua yritystä viideltä toimialalta ja vastaukset kerättiin huhti-toukokuussa nettikyselyn avulla. Kyselyssä kartoitettiin laajasti henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja, sekä yritysten toimintaan ja henkilöstön johtamiseen liittyviä strategisia linjauksia.
Näitä strategisten linjausten kysymyksiä oli kuusi ja ne oli rakennettu vastinparien kautta. Kysyimme, onko yritys uudistushakuinen vai vakaa; kasvuun tähtäävä vai nykyisen tason varmistaja; voiton maksimoija vai muiden arvoja tavoitteleva; johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava; henkilöstökulujen tiukka hallitsija vai henkilöstön kehittämiseen panostaja; sekä painottuuko johtamisessa asioiden, työn johtaminen vai Ihmisten johtaminen.
Kartoitimme siis kuusi strategista linjausta, joista eniten itseohjautuvuuden vastuulliseen päätöksentekoon vaikuttivat johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus sekä työn vs. ihmisten johtaminen. Muodostimme näistä itseohjautuvuuden strategista perustaa kuvaavan summamuuttujan.
Osallistavan ihmisjohtamisen linjaus tukee itseohjautuvuuden johtamista
Itseohjautuvuuden johtamisessa esimiehillä on tärkeä rooli, mutta henkilöstön vastuullinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden johtamisen ytimessä. Kuka päättää tavoitteista ja työnjaosta, kuka on vastuussa tuloksellisuudesta – johto vai henkilöstö?
Strategisen perustan merkitys oli selkeä: mitä vahvemmin painottui henkilöstön osallistavuus ja ihmisten johtaminen, sitä suurempi oli henkilöstön vastuu työhön liittyvissä päätöksissä.
Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään
Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen ohella professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Meneillään on kymmenes yhteinen tutkimus, aikaisemmin olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista sekä henkilöstötuottavuuden taloudellista merkitystä. Raportit voi ladata kotisivultani.
Miten yritysten strategiset linjaukset heijastuvat itseohjautuvuuden johtamiseen
Tutkimuksessa on mukana 252 satunnaisotannalla valittua yritystä viideltä toimialalta ja vastaukset kerättiin huhti-toukokuussa nettikyselyn avulla. Kyselyssä kartoitettiin laajasti henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja, sekä yritysten toimintaan ja henkilöstön johtamiseen liittyviä strategisia linjauksia.
Näitä strategisten linjausten kysymyksiä oli kuusi ja ne oli rakennettu vastinparien kautta. Kysyimme, onko yritys uudistushakuinen vai vakaa; kasvuun tähtäävä vai nykyisen tason varmistaja; voiton maksimoija vai muiden arvoja tavoitteleva; johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava; henkilöstökulujen tiukka hallitsija vai henkilöstön kehittämiseen panostaja; sekä painottuuko johtamisessa asioiden, työn johtaminen vai Ihmisten johtaminen.
Kartoitimme siis kuusi strategista linjausta, joista eniten itseohjautuvuuden vastuulliseen päätöksentekoon vaikuttivat johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus sekä työn vs. ihmisten johtaminen. Muodostimme näistä itseohjautuvuuden strategista perustaa kuvaavan summamuuttujan.
Osallistavan ihmisjohtamisen linjaus tukee itseohjautuvuuden johtamista
Itseohjautuvuuden johtamisessa esimiehillä on tärkeä rooli, mutta henkilöstön vastuullinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden johtamisen ytimessä. Kuka päättää tavoitteista ja työnjaosta, kuka on vastuussa tuloksellisuudesta – johto vai henkilöstö?
Strategisen perustan merkitys oli selkeä: mitä vahvemmin painottui henkilöstön osallistavuus ja ihmisten johtaminen, sitä suurempi oli henkilöstön vastuu työhön liittyvissä päätöksissä.
Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan merkitys vastuullisen päätöksenteon tasolle.
Kuva 1 osoittaa kiistattomasti, miten kriittinen strategisen linjauksen merkitys on. Alimmalla tasolla – yrityksissä, joissa painotetaan johtajan ja asiajohtamisen merkitystä – ei itseohjautuvuutta henkilöstötasolla käytännössä ole lainkaan. Sen sijaan henkilöstöä osallistavista ja ihmisjohtamista korostavista yrityksistä 86 %:ssa päätöksenteon vastuut painottuvat henkilöstölle.
Strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen – mutta mikä on tämän linjauksen tila?
On melkoisen selvää, että kuvaamani strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen henkilöstötasolla. Kun ihmiset nostetaan kärkeen ja heihin luotetaan, annetaan heille myös vastuuta. Totta kai.
Mutta mielenkiintoista on strategisen linjauksen tila – miten suuri on se yritysjoukko, joka nostaa ihmiset johtamisen fokukseen?
Tulos nähdään kuvasta 2 ja se on melkoisen shokeeraava – ”Ihmiset ensin” yrityksiä on vain 8,3% suomalaisista yrityksistä.
Kuva 1 osoittaa kiistattomasti, miten kriittinen strategisen linjauksen merkitys on. Alimmalla tasolla – yrityksissä, joissa painotetaan johtajan ja asiajohtamisen merkitystä – ei itseohjautuvuutta henkilöstötasolla käytännössä ole lainkaan. Sen sijaan henkilöstöä osallistavista ja ihmisjohtamista korostavista yrityksistä 86 %:ssa päätöksenteon vastuut painottuvat henkilöstölle.
Strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen – mutta mikä on tämän linjauksen tila?
On melkoisen selvää, että kuvaamani strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen henkilöstötasolla. Kun ihmiset nostetaan kärkeen ja heihin luotetaan, annetaan heille myös vastuuta. Totta kai.
Mutta mielenkiintoista on strategisen linjauksen tila – miten suuri on se yritysjoukko, joka nostaa ihmiset johtamisen fokukseen?
Tulos nähdään kuvasta 2 ja se on melkoisen shokeeraava – ”Ihmiset ensin” yrityksiä on vain 8,3% suomalaisista yrityksistä.
Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tasojen muodostuminen strategiakysymysten vastausten mukaan.
Kuvan 2 tulos on siis selkeä, melko pieni osa yrityksistä nostaa ihmiset johtamisen ykköseksi. Joka kuudes yritys korostaa vahvasti johtajaa ja asiajohtamista, suurin osa yrityksistä on ”keskitasoisia” – ei kumpaakaan ääripäätä.
Minkälainen johtaminen tukee itseohjautuvuuden strategista perustaa?
Seuraava vaihe analyysissa oli selvittää mitkä henkilöstötuottavuuden johtamisen elementit tukevat itseohjautuvuuden strategista perustaa. Toisin sanoen miten johtaminen tukee itseohjautuvuutta?
Analyysin mukaan itseohjautuvuuden strategisen perustan tasoa selitti henkilöstötuottavuuden johtamisen tavoitteellisuus, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja työaikojen ja -järjestelyjen joustavuudessa. Myös henkilöstön hyvä motivaatio edisti itseohjautuvuuden strategista perustaa – siis henkilöstön osallistamista ja ihmislähtöistä johtamista. Nämä tulokset tuntuvat kovin loogisilta.
Miten vahva itseohjautuvuuden johtamisen strateginen perusta on eri toimialoilla?
Itseohjautuvuus mielletään usein asiantuntijatyön piirteeksi, joten analysoin suurella mielenkiinnolla itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason eri toimialoilla. Ja kyllähän siellä kärjessä asiantuntijatyön toimiala – liike-elämän palvelut oli. Toimialan yrityksistä 12 %:lla strateginen perusta oli erinomainen ja 43 %:lla hyvä. Näiden summa oli siis 55 % - ihmiset eivät ole johtamisen fokuksessa läheskään kaikissa toimialan yrityksissä.
Toiseksi paras tilanne itseohjautuvuuden johtamisen strategisessa perustassa oli ehkä yllättäen kuljetuksen toimialalla. Yllätyksenä siinä mielessä, että yleensä henkilöstötuottavuuden johtaminen on kuljetuksen toimialalla melko kehnossa tilassa. Em. prosenttiosuudet olivat 9 % ja 47 %, joten summa oli jopa suurempi kuin liike-elämän palveluissa.
Kaupan alalla luvut olivat 9 % ja 41 % - siis kohtuullisen lähellä kärkeä. Rakentamisen ja teollisuuden toimialoilla jäätiin sen sijaan selkeästi alhaisempiin lukuihin, summalukuna 36 %:iin. Tämä osoittaa yleisen näkemyksen oikeaksi – itseohjautuvuus korostuu asiantuntija-aloilla ja perinteisillä duunarialoilla mennään perinteiseen johdon määrittämään tahtiin.
Kun jaoin yritykset asiantuntija- ja työntekijävaltaisiin, oli ero selkeä. Asiantuntijayrityksissä strateginen perusta oli erinomainen 15 ja hyvä 43 %:lla, summa siis 58 %. Työntekijävaltaisissa yrityksissä vastaavat luvut olivat 5 ja 37 %, summa siis 42 %. Ero tilastollisesti merkitsevä.
Onko yrityksen henkilöstömäärä ratkaiseva tekijä?
Yrityksen henkilöstömäärällä on yllättävän suuri merkitys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustaan. Pienissä, 20-50 henkilöä työllistävissä yrityksissä ”ihmiset ensin” strategia on suuremmassa roolissa kuin isommissa yrityksissä. Tämä heijastuu luontevasti myös vastuulliseen päätöksenteon tasoon. Kuva 3 koostaa tulokset.
Kuvan 2 tulos on siis selkeä, melko pieni osa yrityksistä nostaa ihmiset johtamisen ykköseksi. Joka kuudes yritys korostaa vahvasti johtajaa ja asiajohtamista, suurin osa yrityksistä on ”keskitasoisia” – ei kumpaakaan ääripäätä.
Minkälainen johtaminen tukee itseohjautuvuuden strategista perustaa?
Seuraava vaihe analyysissa oli selvittää mitkä henkilöstötuottavuuden johtamisen elementit tukevat itseohjautuvuuden strategista perustaa. Toisin sanoen miten johtaminen tukee itseohjautuvuutta?
Analyysin mukaan itseohjautuvuuden strategisen perustan tasoa selitti henkilöstötuottavuuden johtamisen tavoitteellisuus, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja työaikojen ja -järjestelyjen joustavuudessa. Myös henkilöstön hyvä motivaatio edisti itseohjautuvuuden strategista perustaa – siis henkilöstön osallistamista ja ihmislähtöistä johtamista. Nämä tulokset tuntuvat kovin loogisilta.
Miten vahva itseohjautuvuuden johtamisen strateginen perusta on eri toimialoilla?
Itseohjautuvuus mielletään usein asiantuntijatyön piirteeksi, joten analysoin suurella mielenkiinnolla itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason eri toimialoilla. Ja kyllähän siellä kärjessä asiantuntijatyön toimiala – liike-elämän palvelut oli. Toimialan yrityksistä 12 %:lla strateginen perusta oli erinomainen ja 43 %:lla hyvä. Näiden summa oli siis 55 % - ihmiset eivät ole johtamisen fokuksessa läheskään kaikissa toimialan yrityksissä.
Toiseksi paras tilanne itseohjautuvuuden johtamisen strategisessa perustassa oli ehkä yllättäen kuljetuksen toimialalla. Yllätyksenä siinä mielessä, että yleensä henkilöstötuottavuuden johtaminen on kuljetuksen toimialalla melko kehnossa tilassa. Em. prosenttiosuudet olivat 9 % ja 47 %, joten summa oli jopa suurempi kuin liike-elämän palveluissa.
Kaupan alalla luvut olivat 9 % ja 41 % - siis kohtuullisen lähellä kärkeä. Rakentamisen ja teollisuuden toimialoilla jäätiin sen sijaan selkeästi alhaisempiin lukuihin, summalukuna 36 %:iin. Tämä osoittaa yleisen näkemyksen oikeaksi – itseohjautuvuus korostuu asiantuntija-aloilla ja perinteisillä duunarialoilla mennään perinteiseen johdon määrittämään tahtiin.
Kun jaoin yritykset asiantuntija- ja työntekijävaltaisiin, oli ero selkeä. Asiantuntijayrityksissä strateginen perusta oli erinomainen 15 ja hyvä 43 %:lla, summa siis 58 %. Työntekijävaltaisissa yrityksissä vastaavat luvut olivat 5 ja 37 %, summa siis 42 %. Ero tilastollisesti merkitsevä.
Onko yrityksen henkilöstömäärä ratkaiseva tekijä?
Yrityksen henkilöstömäärällä on yllättävän suuri merkitys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustaan. Pienissä, 20-50 henkilöä työllistävissä yrityksissä ”ihmiset ensin” strategia on suuremmassa roolissa kuin isommissa yrityksissä. Tämä heijastuu luontevasti myös vastuulliseen päätöksenteon tasoon. Kuva 3 koostaa tulokset.
Kuva 3. Yrityskoon yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustan ja vastuullisen päätöksenteon tasoon.
Kuvan 3 tulokset ovat selkeitä, pienissä yrityksissä ihmisiä korostetaan ja he saavat myös enemmän vastuuta työhön liittyvässä päätöksenteossa. Tämä on mielenkiintoinen tulos, koska isoissa yrityksissä johtamisen päätökset ja painotukset ovat pieniä yrityksiä paremmalla tasolla.
Isoissa siis johdetaan paremmin, mutta itseohjautuvuuden johtaminen (ja ihmisten vastuu itseohjautuvuudessa) on alemmalla tasolla. Tässä olisi siis isoilla yrityksillä oppimista – aina ei kannata ottaa mallia isoista!
Miten tätä tulkitaan – mitä itseohjautuvuuden johtaminen strateginen perusta oikein on?
Ihmisten osallistaminen ja ihmisten johtamisen painottaminen heijastuvat hyvään itseohjautuvuuteen työssä. Ihmiset päättävät vastuullisesti tavoitteista ja työnjaosta ja ovat lisäksi vastuussa tuloksista. Tätä tukevat johtamisen tavoitteiden päättäminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen vahvasti johdon strategiatyöhön.
Mitä tämä kaikki on – miksi tätä voisi kutsua? Onko se hyvää yrityskulttuuria – ehkä osin. Onko se selkeää päätöksentekoa – varmaan enemmän. Onko se ihmisten tuntemista ja sen kautta heihin luottamista – varmaan vielä enemmän.
Tulkitsen tuloksia ja oheisia pohdintoja siten, että pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja tehdään intuition kautta oikeita päätöksiä itseohjautuvuuden suhteen. Isoissa yrityksissä prosessit ovat kunnossa ja päätöksiä tehdään hyvin perustein. Mutta isoissa ihminen hukkuu organisaatioviidakkoon – vastuuta ei uskalleta antaa.
Tämä blogi julkaistiin ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 4.8.2020.
Huom. Olemme jatkaneet tutkimuksen tulkintojen tekemistä ja muuttaneet "strateginen perusta" osa-alueen nimeksi "johdon arvopainotukset" siitä syystä, että arvopainotuksistahan tässä on kyse.
Kuvan 3 tulokset ovat selkeitä, pienissä yrityksissä ihmisiä korostetaan ja he saavat myös enemmän vastuuta työhön liittyvässä päätöksenteossa. Tämä on mielenkiintoinen tulos, koska isoissa yrityksissä johtamisen päätökset ja painotukset ovat pieniä yrityksiä paremmalla tasolla.
Isoissa siis johdetaan paremmin, mutta itseohjautuvuuden johtaminen (ja ihmisten vastuu itseohjautuvuudessa) on alemmalla tasolla. Tässä olisi siis isoilla yrityksillä oppimista – aina ei kannata ottaa mallia isoista!
Miten tätä tulkitaan – mitä itseohjautuvuuden johtaminen strateginen perusta oikein on?
Ihmisten osallistaminen ja ihmisten johtamisen painottaminen heijastuvat hyvään itseohjautuvuuteen työssä. Ihmiset päättävät vastuullisesti tavoitteista ja työnjaosta ja ovat lisäksi vastuussa tuloksista. Tätä tukevat johtamisen tavoitteiden päättäminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen vahvasti johdon strategiatyöhön.
Mitä tämä kaikki on – miksi tätä voisi kutsua? Onko se hyvää yrityskulttuuria – ehkä osin. Onko se selkeää päätöksentekoa – varmaan enemmän. Onko se ihmisten tuntemista ja sen kautta heihin luottamista – varmaan vielä enemmän.
Tulkitsen tuloksia ja oheisia pohdintoja siten, että pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja tehdään intuition kautta oikeita päätöksiä itseohjautuvuuden suhteen. Isoissa yrityksissä prosessit ovat kunnossa ja päätöksiä tehdään hyvin perustein. Mutta isoissa ihminen hukkuu organisaatioviidakkoon – vastuuta ei uskalleta antaa.
Tämä blogi julkaistiin ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 4.8.2020.
Huom. Olemme jatkaneet tutkimuksen tulkintojen tekemistä ja muuttaneet "strateginen perusta" osa-alueen nimeksi "johdon arvopainotukset" siitä syystä, että arvopainotuksistahan tässä on kyse.
RSS Feed