Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yllättävin yksittäinen tulos oli yrityksen henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaat yritykset eivät olleet kannattavimpia, vaan paras kannattavuus saavutettiin keskitason henkilöstötuottavuudella.
Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.
Lyhyt taustoitus
Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.
Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.
Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden
Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.
Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.
Lyhyt taustoitus
Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.
Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.
Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden
Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.
Kuva 1. Yritysten kannattavuus henkilöstötuottavuuden HTI:n tasoluokissa.
Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.
Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista
Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.
Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.
Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista
Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.
Kuva 2. Yritysten tärkeimpien liiketoimintastrategian painopisteiden osuudet HTI:n eri tasoluokkien yrityksissä.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.
Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.
Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.
Kuva 3. Henkilöstön johtamisen strategisten linjausten erot HTI:n mukaan jaetuissa yritysten tasoluokissa.
Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.
Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja
Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.
Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.
Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja
Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.
Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneet henkilöstötuottavuuden tason mukaan.
Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.
Mitä opimme tästä
Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:
Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.
Mitä opimme tästä
Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:
STRATEGIA SYÖ HYVÄN FIILIKSEN AAMUPALAKSI
Perustana tälle erästä tunnettua lausahdusta muistuttavalle sloganille on kuvan 2 tulokset. Kuva 2 osoitti, että keskitason HTI-yritykset haluavat kilpailukykyä, he haluavat voittaa kilpailijansa. Ja tässä strategia syö hyvän fiiliksen aamupalaksi – HTI:n lisäksi (motivaatio, osaaminen, työkyky) ylätason yrityksissä ilmapiiri oli parempi, kuin keskitason yrityksissä. Mutta kannattavuus kilpailijoihin verrattuna heikompi kuin keskitason HTI-yrityksissä.
Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.
Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.
Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?
Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?
Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.
Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.
Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.
Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?
Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?
Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.
RSS Feed