Osallistuin 24.10.2019 Suomalaisen työn liiton kutsumana skenaariotyöpajakeskusteluun suomalaisen työelämän mahdollisista kehityskuluista. Keskustelun viitekehyksenä oli Suomalaisen työn indikaattori, jonka jatkosta keskustelimme isohkolla asiantuntijaporukalla.
Nostan tässä esiin muutaman keskustelun teeman, joihin kaivoin tutkimustietokannoistani vähän faktaa – mitäpä muutakaan.
Yrityksen uudistumishakuisuus linjaa osaaminen johtamista
Työelämän osaamisen murros on meneillään ja se nopeutuu jatkossa. Perinteinen ammattiin opiskelu ja luokkahuoneessa tapahtuva täydennyskoulutus ovat vain hyvä pohja laajemmalle osaamisen uudistamiselle.
Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme mm. yritysten strategisia painotuksia ja osaamisen johtamisen aktiivisuutta. Uudistumishakuisuus ja vakaus olivat yksi vastinpari, jonka suhteen analysoin osaamisen johtamisen toimia.
Nostan tässä esiin muutaman keskustelun teeman, joihin kaivoin tutkimustietokannoistani vähän faktaa – mitäpä muutakaan.
Yrityksen uudistumishakuisuus linjaa osaaminen johtamista
Työelämän osaamisen murros on meneillään ja se nopeutuu jatkossa. Perinteinen ammattiin opiskelu ja luokkahuoneessa tapahtuva täydennyskoulutus ovat vain hyvä pohja laajemmalle osaamisen uudistamiselle.
Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme mm. yritysten strategisia painotuksia ja osaamisen johtamisen aktiivisuutta. Uudistumishakuisuus ja vakaus olivat yksi vastinpari, jonka suhteen analysoin osaamisen johtamisen toimia.
Kuva 1. Strategisen osaamisen kartoittamisen ja työnkiertojärjestelmän aktiivisuus uudistumishakuisuuden ja vakauden mukaan. Kuvan %-luvut viittaavat yritysten %-osuuteen eri alaryhmissä, esim. uudistumishakuisista yrityksistä 67%:ssa strategisen osaamisen kartoitukset tehtiin lähes kaikille tai koko henkilöstölle.
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että uudistumishakuiset yritykset pohtivat koko henkilöstön strategisia osaamisia, kun taas vakauteen pyrkivät kouluttavat ihmisiä mm. työnkierron avulla. Sama trendi oli havaittavissa muidenkin työssä oppimisen menetelmien suhteen.
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että uudistumishakuiset yritykset pohtivat koko henkilöstön strategisia osaamisia, kun taas vakauteen pyrkivät kouluttavat ihmisiä mm. työnkierron avulla. Sama trendi oli havaittavissa muidenkin työssä oppimisen menetelmien suhteen.
Strateginen linjaus – uudistuminen tai paikallaan pysyminen – siis vaikuttavat suuresti tulevaisuuden osaamisen pohtimiseen. Vakauteen tyytyvät kouluttavat ihmisiä nykyisen osaamisen suhteen.
Johdon strategiatyön ihmispainotteisuus heijastuu johtoryhmäraportointiin
Johtaminen ja strategia toistuivat eilisessä keskustelussa varsin usein, Niinpä analysoin jo mainitusta Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta johdon strategiatyön ihmispainotteisuuden yhteyden johtoryhmäraportoinnin toimintatapoihin.
Johtaminen ja strategia toistuivat eilisessä keskustelussa varsin usein, Niinpä analysoin jo mainitusta Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta johdon strategiatyön ihmispainotteisuuden yhteyden johtoryhmäraportoinnin toimintatapoihin.
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden raportointi johtoryhmän jokaisessa kokouksessa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.
Kuva 2 osoittaa huikeat erot johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on otettu huomioon strategiatyössä ”paljon”, 73% raportoi osaamisesta jokaisessa johtoryhmän kokouksessa. ”Kohtalaisesti” työhyvinvointia painottavista yrityksistä osuus on 34 % ja ”vähän” painottavista 23 %. Erot ovat melkoisen isoja!
Toinen mielenkiintoinen havainto on henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden raportointiaktiivisuus, siis johdon kiinnostuneisuus eri asioista. Osaaminen on kiinnostavin ja työkyky vähiten kiinnostava.
Kuva 2 osoittaa huikeat erot johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on otettu huomioon strategiatyössä ”paljon”, 73% raportoi osaamisesta jokaisessa johtoryhmän kokouksessa. ”Kohtalaisesti” työhyvinvointia painottavista yrityksistä osuus on 34 % ja ”vähän” painottavista 23 %. Erot ovat melkoisen isoja!
Toinen mielenkiintoinen havainto on henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden raportointiaktiivisuus, siis johdon kiinnostuneisuus eri asioista. Osaaminen on kiinnostavin ja työkyky vähiten kiinnostava.
Johdon strategiatyön painotus linjaa osaamisen ja muiden henkilöstötuottavuuteen liittyvien osa-alueiden raportointia – ja siis johtamisen aktiivisutta.
Onko merkityksellinen työ arvostusta ja työhön vaikuttamista?
Työn merkityksellisyydestä keskusteltiin myös paljon, onhan se Suomalaisen työn liiton Suomalaisen työn indikaattori yksi ydin. Todettiin merkityksellisyyden olevan nuorille tärkeää, mutta samalla muistutettiin, että tärkeää se on vähän vanhemmillekin!
Omissa tutkimusaineostoissani merkityksellisyyttä ei ole muuttujana juurikaan mukana, joten koostin sen yhdistämällä ihmisen arvostuksen ja työhön vaikuttamisen muuttujat. Ja analysoin, mitkä asiat vaikuttivat tuon tekemäni merkityksellisyysmuuttujan tasoon. Regressioanalyysi sen todisti: työpaikan avoin keskusteluilmapiiri ja esimiehen taholta koettu luottamus olivat merkityksellisyyden taustalla.
Työn merkityksellisyydestä keskusteltiin myös paljon, onhan se Suomalaisen työn liiton Suomalaisen työn indikaattori yksi ydin. Todettiin merkityksellisyyden olevan nuorille tärkeää, mutta samalla muistutettiin, että tärkeää se on vähän vanhemmillekin!
Omissa tutkimusaineostoissani merkityksellisyyttä ei ole muuttujana juurikaan mukana, joten koostin sen yhdistämällä ihmisen arvostuksen ja työhön vaikuttamisen muuttujat. Ja analysoin, mitkä asiat vaikuttivat tuon tekemäni merkityksellisyysmuuttujan tasoon. Regressioanalyysi sen todisti: työpaikan avoin keskusteluilmapiiri ja esimiehen taholta koettu luottamus olivat merkityksellisyyden taustalla.
Kuva 3. Työyhteisön avoin keskustelukulttuuri ja esimiehen luottamus tukevat koettua arvostusta ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksia.
Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että parhaat arvioit (4 ja 5) työyhteisön avoimuudessa ja esimiehen luottamuksessa yhdistyvät parhaaseen merkityksellisyyteen (arvostukseen ja työhön vaikuttamiseen). Isossa vastaaja-aineistossa (lähes 10000 ihmistä) graafi rakentuu nätisti asteittain.
Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että parhaat arvioit (4 ja 5) työyhteisön avoimuudessa ja esimiehen luottamuksessa yhdistyvät parhaaseen merkityksellisyyteen (arvostukseen ja työhön vaikuttamiseen). Isossa vastaaja-aineistossa (lähes 10000 ihmistä) graafi rakentuu nätisti asteittain.
Seuraava kysymys onkin sitten, miten rakennetaan avoimuutta työyhteisöön ja luottamusta esimieheen. Vastaukseni on johtamisen periaatteet, hyvä leadership ja tietysti jokaisen ihmisen avoin aktiivisuus. Yhteisellä tekemisellä nämä kaikki syntyvät, mutta yrityksessä kaikki voi alkaa johtajien päätöksistä.
RSS Feed