Esimiehet ovat strategisen hyvinvoinnin johtamisen ydintoimijoita, he tavallaan vievät johdon linjaukset käytäntöön omissa tiimeissään. Tässä yhteenveto esimiestoiminnasta vuosien 2009-2016 strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa.
Esimiehille päätetty vastuu lisääntynyt hyvin
Yksi SHJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 37 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Esimiesvastuu on suurin valtiotyönantajalla, jossa 84 % organisaatioista on päättänyt esimiesvastuusta. Alhaisin luku on rakentamisessa, jossa 37 % yrityksistä on ao. päätöksen tehnyt. Kokoluokittain esimiesvastuu vaihtelee pienten organisaatioiden 36 %:sta, keskisuurten 56 %:in kautta isojen 83 %:iin.
Esimiesten resurssit
Vuosina 2014 ja 2016 kartoitimme esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman henkilöstön työhyvinvoinnin johtamiseen. Tulokset näinä kahtena vuotena olivat identtiset; esimiesten motivaatio oli hyvä tai erinomainen vuonna 2014 54 %:ssa ja vuonna 2016 57 %:ssa organisaatioista. Osaamisen osalta luvut olivat 28 % ja 31% ja aikaresurssien osalta 13 % ja 13 % (ks. taulukko 16). Motivaatiota on siis hyvin, osaamista kohtuullisesti ja aikaresursseja heikosti. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.
Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta
Vuonna 2016 kartoitimme organisaatioiden tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden Kuva 1 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.
Esimiehille päätetty vastuu lisääntynyt hyvin
Yksi SHJ-tutkimussarjan 2009-16 tärkeimmistä tuloksista on esimiesvastuun kasvaminen. Esimiehille päätetty vastuu on lisääntynyt vuosien 2009-16 aikana 37 %:sta 58 %:iin, kun tunnuslukuna on esimiehille vastuun päättäneiden organisaatioiden osuus. Esimiesvastuu on suurin valtiotyönantajalla, jossa 84 % organisaatioista on päättänyt esimiesvastuusta. Alhaisin luku on rakentamisessa, jossa 37 % yrityksistä on ao. päätöksen tehnyt. Kokoluokittain esimiesvastuu vaihtelee pienten organisaatioiden 36 %:sta, keskisuurten 56 %:in kautta isojen 83 %:iin.
Esimiesten resurssit
Vuosina 2014 ja 2016 kartoitimme esimiesten motivaatiota, osaamista ja aikaresursseja oman henkilöstön työhyvinvoinnin johtamiseen. Tulokset näinä kahtena vuotena olivat identtiset; esimiesten motivaatio oli hyvä tai erinomainen vuonna 2014 54 %:ssa ja vuonna 2016 57 %:ssa organisaatioista. Osaamisen osalta luvut olivat 28 % ja 31% ja aikaresurssien osalta 13 % ja 13 % (ks. taulukko 16). Motivaatiota on siis hyvin, osaamista kohtuullisesti ja aikaresursseja heikosti. Tässä esimiestyön kokonaisresurssit – kehitettävää on paljon.
Esimiestyö tukee eritoten motivaatiota ja ilmapiirin kannustavuutta
Vuonna 2016 kartoitimme organisaatioiden tilaa henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn, esimiestoiminnan tason ja ilmapiirin kannustavuuden osalta. Näistä motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden Kuva 1 esittää esimiestoiminnan tason yhteydet henkilöstön ja työyhteisön tilaan. Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen, mutta erityisen selkeät yhteydet esimiestoiminnan tasolla on henkilöstön motivaatioon ja työyhteisön ilmapiirin kannustavuuteen.
Kuva 1. Esimiestoiminnan tilan yhteys henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn sekä työyhteisön ilmapiirin kannustavuuden tilaan vuoden 2016 aineistossa.
Kun tarkastellaan Kuva 1 tuloksia, tulee muistaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa SHJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta.
Esimiestyön kehittyminen tukee henkilöstötuottavuuden osatekijöitä
Edellinen kuva (Kuva 1) esitti vuoden 2016 tuloksia esimiestyön tason ja henkilöstötuottavuuden osatekijöiden tilan välisistä yhteyksistä. Esimiestyön muutosta on kysytty SHJ:n tuloksellisuuden yhteydessä, Kuva 2 osoittaa esimiestyön kehittymisen todella suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden osatekijöiden ja talouden tuloksellisuuteen.
Kun tarkastellaan Kuva 1 tuloksia, tulee muistaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaistaso heijastuu vahvasti esimiestyön tasoon. Tämä korostaa SHJ:n ketjutusta, jossa esimiestyö ja sen kehittäminen ei ole erillinen ilmiö, vaan osa kokonaisuutta.
Esimiestyön kehittyminen tukee henkilöstötuottavuuden osatekijöitä
Edellinen kuva (Kuva 1) esitti vuoden 2016 tuloksia esimiestyön tason ja henkilöstötuottavuuden osatekijöiden tilan välisistä yhteyksistä. Esimiestyön muutosta on kysytty SHJ:n tuloksellisuuden yhteydessä, Kuva 2 osoittaa esimiestyön kehittymisen todella suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden osatekijöiden ja talouden tuloksellisuuteen.
Kuva 2. Esimiestyön muutoksen yhteys henkilöstötuottavuuden ja talouden tuloksellisuuteen.
Kuva 2 koostaa vuosien 2011-16 reilun 1400 organisaation vastaukset strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta. Kuvan tulkinta on selkeä, kun esimiestyön tulokset ovat erittäin positiiviset, kehittyvät henkilöstötuottavuuden ja talouden tulokset hyvin. Toisaalta voidaan korostaa, että vasta kun esimiestyön tulokset ovat erittäin positiiviset, saadaan hyviä tuloksia noilla alueilla.
Kun yhdistetään kaksi edellistä tulosta (Kuva 1ja Kuva 2), voidaan sanoa, että esimiestyöllä ja sen tasolla on todella merkitystä. Mutta toisaalta vasta kun esimiestyön taso on erinomainen ja vasta kun esimiestyö kehittyy paljon (saadaan erittäin hyviä tuloksia), kehittyvät henkilöstötuottavuuden ja talouden osa-alueet hyvin.
Tämä korostaa ensinnäkin tavoitteen asettamisen merkitystä – konkreettisen, mitattavan tavoitteen esimiestyön kehittämiselle asettaa 7 % kaikista organisaatioista (15 % tavoitteet asettaneista).
Lataa ja lue koko Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusraportti.
Kuva 2 koostaa vuosien 2011-16 reilun 1400 organisaation vastaukset strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta. Kuvan tulkinta on selkeä, kun esimiestyön tulokset ovat erittäin positiiviset, kehittyvät henkilöstötuottavuuden ja talouden tulokset hyvin. Toisaalta voidaan korostaa, että vasta kun esimiestyön tulokset ovat erittäin positiiviset, saadaan hyviä tuloksia noilla alueilla.
Kun yhdistetään kaksi edellistä tulosta (Kuva 1ja Kuva 2), voidaan sanoa, että esimiestyöllä ja sen tasolla on todella merkitystä. Mutta toisaalta vasta kun esimiestyön taso on erinomainen ja vasta kun esimiestyö kehittyy paljon (saadaan erittäin hyviä tuloksia), kehittyvät henkilöstötuottavuuden ja talouden osa-alueet hyvin.
Tämä korostaa ensinnäkin tavoitteen asettamisen merkitystä – konkreettisen, mitattavan tavoitteen esimiestyön kehittämiselle asettaa 7 % kaikista organisaatioista (15 % tavoitteet asettaneista).
Lataa ja lue koko Strateginen hyvinvointi 2016 tutkimusraportti.
RSS Feed
