Eilen (24.10.2018) julkaistiin Digisti työn imuun? tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssikonserni Nordeassa. Korkeatasoisen tutkimuksen tekijätiimi oli kova –työhyvinvoinnissa osaajat olivat Tampereen Yliopiston Johtamiskorkeakoulusta ja talousvaikutusten osaaminen tuli Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun Tieto- ja palvelujohtamisen laitokselta.
​
Ainutlaatuinen asetelma henkilötason työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistämisessä

Kansainvälisestikin ainutlaatuista tutkimuksessa oli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhdistäminen. Tämä tapahtui työhyvinvointikyselyn vastausten ja henkilökohtaisten myyntitulosten yhdistämisellä pankkineuvojilla, varainhoitajille ja 24/7 palveluneuvojilla Nordean pankki- ja vakuutusliiketoiminnassa.

Odotetut tulokset – työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta

Tutkimuksen tulokset olivat odotetut: työnimu nostaa ja uupumus laskee tuottavuutta. Tuottavuus laskettiin eri ammattirooleissa työajan ja työn tuotosten mukaan, tarkempi kaava löytyy tutkimusraportin sivulta 36 (Lataa tutkimus tästä linkistä). Olen yhdistänyt tulokset kuvaan 1.

​Kuva 1. Uupumiskokemusten ja työn imun yleisyyden yhteydet työn tuottavuuteen.

Työrooli vaikuttaa työhyvinvoinnin merkitykseen

Kuva 1 osoittaa työroolin merkityksen uupumuksen ja työn imun tuottavuusvaikutukseen. Pankkineuvojilla eroja tuottavuudessa ei juuri ollut, mutta varainhoitajilla ja 24/7 -palveluneuvojilla oli. Mitä intensiivisempää ja henkilökohtaisista kyvykkyyksistä kumpuavaa työ oli, sitä enemmän koettu työn imu nosti tuottavuutta. Vastaavasti uupumuksen kokemuksen laskivat tuottavuutta.

Tulokset ovat erinomaisen loogisia, niinhän se menee, että hyvä vire tuo työhön fiilistä ja tuloksia. Lisää loogisia tuloksia saatiin mm. teknologia- ja johtamiskokemusten yhteyksistä työn imuun ja sen kautta tuottavuuteen.

Johtamiskokemus vaikuttaa työn imuun

Tutkimus nosti esiin monia työn imuun ja uupumukseen vaikuttavia tekijöitä, joista nosta lyhyesti esiin teknologian ja kuvan kera johtamiskokemuksen.

Teknologian suhteen tutkijat tekevät seuraavan yhteenvedon: Mitä hyödyllisemmäksi teknologia koettiin asiakastyössä, sitä enemmän koettiin työn imua. Mitä enemmän teknologian koettiin kuormittavan työssä, sitä todennäköisempää oli uupumusasteisen väsymyksen kokeminen. Kokemus teknologian hyödyllisyydestä ja teknologiakuormitus työssä olivat työhyvinvoinnin kautta yhteydessä työn tuottavuuteen.
​
Johtamiskokemuksia kartoitettiin tutkimuksen kyselylomakkeella tunnustuksen ja palautteen, vuorovaikutuksen avoimuuden ja tiimin yhteistyön sujuvuuden suhteen. Esimerkiksi vuorovaikutuksen avoimuus tuki työn imua ja vähensi uupumusta varainhoitajien ammattikunnassa. Työn imulla puolestaan oli positiivinen yhteys työn tuottavuuteen.

Kuva 2. johtamisen vuorovaikutuksen avoimuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen varainhoitajan tehtävässä.

Ansiokas tutkimus – esitykseni jatkoaskelmille!

Digisti työn imuun? tutkimus on tosi ansiokas ja tulokset ovat mielenkiintoisia. Joitakin jatkoaskelmia haluan kuitenkin nostaa esiin.

Työn tuottavuus on tässä tutkimuksessa analysoitu henkilötasolla. Yleensä tämä ei ole mahdollista, jolloin tiimi- tai kustannuspaikkatason tuloslaskelma luo pohjan tuottavuuden analysoimiselle. Yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa mallinsimme tähän tarkoitukseen Henkilöstötuottavuusarvon, joka on käyttökatteen ja henkilöstökustannusten suhde henkilöstökustannuksiin. Eritoten yritysten välisissä vertailuissa samalla toimialalla tämä tunnusluku toimii hyvin.

Missä on johtaminen? Työhyvinvointia – tai henkilöstötuottavuutta, työpäiväkokemusta, jne – mitataan yleisesti henkilöstökyselyjen avulla, niin tässäkin tutkimuksessa. Näin saadaan ansiokasta tietoa ihmisten kokemuksista mm. teknologia kuormittavuudesta tai johtamisen avoimuudesta. Mutta näiden ilmiöiden johtamista ei selvitetä! Ja johtamisella tarkoitan tässä ihan perus-managementtiä; päätetyt tavoiteet, toimintavastuut, kehittämisprosessit ja mittarit.

Tämänkin tutkimuksen yksi alakysymys voisi olla ”Miten johtamisen vuorovaikutuksen avoimuutta on yksiköissä johdettu?” Oman tutkimustiimini työssä tämä on ollut fokuksessa jo vuodesta 2009 alkaen, ja viimeaikaiset löydökset osoittavat esimerkiksi johdon päätöksillä olevan suuren merkityksen käyttökatteen tasoon (esimerkki oheisen bloggauksen lopussa). Edelleen olemme havainneet, että johdon päätöksillä on vahva merkitys esimiesten toimintaedellytyksiin ja esimiestyön tasoon.

Ollaanko henkilöstömittauksissa historian vankeja? Tässä tutkimuksessa, niin kuin yleensä, työhyvinvointia kartoitettiin yhdellä kyselyllä. Yritysten operatiivisessa henkilöstötyössä vastaava ilmiö näkyy vuosittaisena henkilöstötutkimuksena. Kartoitus kerran vuodessa – ollaanko tässä paperilomakkeiden historian vankeja? Tehdään suuritöinen kysely kerran vuodessa ja sen pohjalta mietitään kehittämisprojekteja – niinhän se menee.

Tässä voitaisiin ottaa iso askel eteenpäin:

1. päätetään yrityksen strategian toteuttamisen edellyttämät ihmisten kyvykkyydet
2. päätetään näille kyvykkyyksille tavoitteet – ja niitä mittaavat mittarit
3. sovitaan yhdessä eri toimijoiden vastuut kehittämistyössä
4. seurataan kyvykkyyksien muutoksia synkassa liiketoiminnan tunnuslukujen kanssa
5. analysoidaan muutoksia, lasketaan vaikuttavuutta ja opitaan johtamaan ja tekemään asioita paremmin

​
Kyse on johtamisen ketjusta

Olen piirtänyt – tutkimustulostemme pohjalta – oheisesta viiden kohdan listasta johtamisen ketjun. Lisää aiheesta löydän kotisivultani

Olen törmännyt viime aikoina useasti yritysten kasvun ja erityisesti kasvuhakuisuuden ilmiöön. Viimeksi näin tapahtui Visman järjestämässä Työn uusi suunta tapahtumassa 11.10.2018, jossa Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen kertoi vain 9%:n pk-yrityksistä hakevan kovaa kasvua. Luvun pienuus kiinnosti minua kovasti ja niinpä kaivoin tutkimusdatani esiin.

HTJ-2018 tutkimuksesta valaistusta asiaan

Teen parhaillaan analyysia henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä ja siinä yhteydessä keräsimme myös toimitusjohtajien näkemyksiä yritysten strategisista linjauksista. Strategista orientaatiota kartoitettiin mm. kasvun (vai nykytilan säilyttäminen) ja uudistumisen (vai vakauden) suhteen. Kasvun vastaukset ja niiden suhteuttaminen muuhun tutkimusaineistoon paljastaa kasvun anatomian – ainakin osittain.

HTJ-2018, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on jatkoa vuosina 2009-2016 tehdyille Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa (SHJ) tutkimussarjalle. Tutkijatiimissä ovat olleet Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen perusteet on luettavissa sivuiltani tämän linkin kautta.

Isot yritykset ovat kasvuhakuisempia kuin pienet

Ensimmäinen löydös kasvuhakuisuudesta liittyy yrityskokoon; pienistä (alle 50) yrityksistä joka kuudes tähtää kasvuun, osin kasvuun tähtääviä on joka kolmas. Keskisuurissa (50-250) yrityksissä kasvuhakuisia on joka neljäs, ja osin kasvuhakuisia lähes puolet yrityksistä. Isoista yrityksistä (yli 250) lähes 40 % tähtää kasvuun ja osin kasvuun tähtääviä on hieman yli puolet.

Kasvuhakuisuus lisääntyy siis yrityskoon mukaan; tämä tuntuu loogiselta. Isoissa yrityksissä kasvu on tärkeää, pienissä taas nykytilan säilyttäminen on varsin perusteltu päätös. Suomen yritystoiminnan kehittymisen kannalta tämä on tietysti heikko tilanne – ja linjassa Suomen Yrittäjien selvitysten kanssa.

Hyvä taloudellinen tilanne on kasvun edellytys

Tutkimuksessa kartoitimme yritysten taloudellista tilaa nyt ja seuraavien 2-3 vuoden aikana. Tulos kasvuhakuisuuden suhteen oli selkeä: kasvu edellyttää hyvää taloustilannetta ja hyvää arviota tulevaisuuden tilanteesta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Kasvuun tähtäävien vs. nykytilan varmistavien yritysten taloudellinen tila nyt ja arvio 2-3 vuoden kuluttua.
​
Kasvuun tähtäävistä (kasvuun tähtäävät ja osin kasvuun tähtäävät) yrityksistä 67 %:lla taloustilanne oli tutkimushetkellä erinomainen tai hyvä, kun luku nykytilan varmistavilla yrityksillä oli 45 %. Tulevaisuuden talousnäkymissä ero oli jopa suurempi, kasvuun tähtäävistä 78 % ja nykytilan varmistavista 41 % arvioi taloudellisen tilan 2-3 vuoden päästä hyväksi tai erinomaiseksi. Tuntuu loogiselta – hyvästä tilasta on helpompi tähdätä kasvuun, kuin huonosta.

Kasvuhakuiset uudistuvat – ja hakevat voittoa

Kasvun anatomia perusteellisempi analysoiminen nostaa esiin osin itsestään selvyyksiä ja osin yllätyksiä. Toimitusjohtajien kysymyspatterissa oli kasvuhakuisuuden ohella kysymykset uudistumisesta (tai vakaudesta), voiton maksimoimisesta (tai muiden arvojen korostamisesta) ja johtajavetoisuudesta (tai henkilöstön osallistamisesta). Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvuhakuisuuden yhteydet uudistumishaluun, voiton maksimointiin ja johtajavetoisuuteen.

Kuvan 2 itsestään selvyys on kasvuhakuisuuden ja uudistumishalun yhteys; 71 % kasvuhakuisista haluaa uudistua ja nykytason varmistavista yrityksistä 79 % tähtää vakauteen. Sama asia vähän eri tavalla kysyttynä.

Voiton maksimoinnin suhteen nähdään, että kasvuhakuiset yritykset tähtäävät ensisijaisesti taloudelliseen voittoon, vain 16 % kasvuun tähtäävistä yrityksistä haluaa saavuttaa muita arvoja (siis voiton sijasta). Nykytason varmistavilla yrityksillä tilanne on toisenlainen; niistä 4 % tähtää voiton maksimointiin ja 42 % muiden arvojen toteutumiseen. Kasvu on siis voittoa!

Johtajavetoisuuden osalta tulokset eroavat jonkin verran. Kasvuhakuisista yrityksistä joka viides korostaa johtajavetoisuutta ja kaksi viidestä henkilöstön osallistamista. Nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä yksikään ei usko johtajavetoisuuteen ja kaksi kolmesta korostaa henkilöstön osallistamista. Tämä tuntuu minusta hieman yllättävältä, oletin että ainakin osa nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä olisi johtajavetoisia.

Kasvuhakuisilla korostuu asiakas enemmän

Yksi osa tutkimusta oli liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi. Kysytyt osa-alueet olivat liiketoiminnallinen kilpailukyky, tuotantoon / palveluun liittyvät seikat, asiakkaat ja heidän asettamat vaatimukset, kilpailutilanne markkinoilla ja siihen vastaaminen, rahoitus ja muut toiminnan resurssit, sekä henkilöstö ja sen suorituskyky. Näistä kasvuhakuisuuden suhteen ainoat erot olivat asiakkaiden ja rahoituksen tärkeydessä.

​Kuva 3. Kasvuhakuisuus on yhteydessä asiakasvaatimusten tärkeyteen ja rahoituksen vähempään tärkeyteen, verrattuna nykytilan varmistaviin yrityksiin.

Kuvan 3 esittämät tulokset ovat jälleen osain odotettuja, osin yllättäviä. Odotettu tulos – ainakin minulle – oli kasvuhakuisten yritysten vahva strateginen asiakassuuntautuneisuus. 69 % kasvuhakuisista linjasi asiakkaat tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi asiaksi strategiassa – nykytasoon tyytyväisissä yrityksissä luku oli 42 %.

Rahoituksen ja muiden resurssien suhteen tulos oli yllättävä, kasvuun tähtäävistä 10 % koki sen tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi strategian osa-alueeksi, kun luku nykytason ylläpitäjillä oli 25 %. Tulos on yhteydessä kuvassa 1 esitettyyn taloudellisen tilaan. Kun talous on kunnossa, ei se nouse strategian painotuksissa kovin korkealle.

Olin luonut itselleni mielikuvan kasvuyrityksistä liikaa startup -yritysten kautta, niissähän ideat ovat rautaiset, mutta talous kehno. Näin rahoitus olisi korostunut enemmän strategiassa. Tutkimukseemme osallistui kuitenkin pääosin ”tavallisia yrityksiä”, joilla kasvuun hyppääminen pohjautuu hyvään nykytilaan.

Kasvu edellyttää hyvää taloutta ja tähtää taloudellisen voiton kasvuun

Yhteenvetona kasvun anatomiasta voidaan tämän tutkimuksen mukaan sanoa, että kasvu edellyttää hyvää taloudellista tilaa ja kasvulla tähdätään taloudellisen tuloksen paranemiseen. Ihan rationaalista yrityksen kehittämistä, jossa hallituksen ja toimitusjohtajan fokus on toiminnan taloudessa.

Kun tähän rationaalisuuteen lisätään asiakkaat, on kasvun anatomia valmis! Hyvä talous, voiton tavoittelu ja asiakas fokuksessa – siinä se on!

​Isossa kuvassa kasvuhakuisuus, ihmiset ja osallistavuus korostuvat

Kuvien 1 - 3 tuloksissa on verrattu kasvuhakuisten ja nykytilaa varmistavien yritysten linjauksia, näin saadaan hyvä kuva kasvuhaluisuuden peruselementeistä. Kun tilannetta tarkastellaan kokonaisuutena kaikkien vastaajien tulosten mukaan, tulos on erittäin positiivinen. Yli 60 % yrityksistä on kasvuhakuisia, ainakin osin.
​
Kuva 4 yhdistää kasvuhakuisuuden ihmisten ja ilmapiirin arvostukseen ja osallistavan johtamiseen. Tilanne on hyvä!

Kuva 4. Kasvuhakuisuuden vs. nykytason varmistavan orientaation sekä ihmisten ja ilmapiirin sekä osallistavan johtajuuden tärkeyden osuudet kaikista yrityksistä.

Kuva 4 osoittaa, että 44 % yrityksistä tähtää kasvuun ja pitää ihmisiä ja ilmapiiriä tärkeänä! Vastaavasti meillä on 39 % sellaisia yrityksiä, jotka tähtäävät kasvuun ja kokevat osallistavan johtamisen tärkeäksi.

Minä pidän näitä tuloksia aivan erinomaisen hyvinä!

Työelämään, johtamiseen ja työyhteisön toimintaan liittyvässä keskustelussa #kokemus on usein kirjoitettu sana. Tarkoitan tällä mm. #työntekijäkokemus, #henkilöstökokemus, #työpäiväkokemus, #johtamiskokemus ja #asiakaskokemus – muutamia yleisempiä mainitakseni. Nämä kaikki ovat erittäin perusteltuja ja tärkeitä asioita – mutta miten niitä johdetaan?

Onko #kokemus jotain niin uniikkia ja henkilökohtaista, että sitä ei voi mitata ja sen kautta rationaalisesti johtaa? Siinä tämän bloggauksen iso kysymys – koska ”What you measure -you manage!”

#kokemuksen alkulähteet osin historian hämärässä

Edellä mainitut #kokemukset ovat osin yleisesti käytettyjä, osin selkeästi jonkun henkilön lanseeraamia. En ole eri sanojen historiaan syvällisesti perehtynyt, joten en osaa kaikista sanoista kunniaa oikealle henkilölle kohdentaa. Sen toki tiedän, että Riitta Hyppänen on lanseerannut #työpäiväkokemus termin ja kuvannut sen sisällön  Mielelläni otan vastaan kommentteja eri #kokemus termien äideistä ja isistä – kommentoikaa blogissa ja somessa. Annetaan kunnia heille, joille kunnia kuuluu!

#kokemus on tärkeä osa liiketoiminnan menestymistä

Kaikista #kokemuksista ollaan, aina omista näkökulmista sitä mieltä, että ne ovat tärkeä osa liiketoiminnan menestymistä. On selvää, että hyvä #henkilöstökokemus tukee (tai edeltää) hyvää #asiakaskokemusta, ja hyvä #johtamiskokemus on hyvän #työpäiväkokemuksen edellytys. Muitakin variaatioita on ja helppo olisi vielä ketjuttaa nämä: #johtamiskokemus -> #henkilöstökokemus -> #asiakaskokemus. Ja tämän ketjun jälkeen tulee sitten #liikevaihtokokemus, #käyttökatekokemus ja #liikevoittokokemus – jos pieni kevennys sallitaan;)

Mutta miten #kokemusta johdetaan?

Kokemuksen johtaminen on mielenkiintoinen kokonaisuus? Mikä on kokemuksen tila nyt? Mitä se oli viime vuonna? Mikä on tavoitteemme kokemuksen kehittämisessä? Mihin pääsimme? Miten kokemuksen muutos vaikutti liiketoiminnan tunnuslukuihin? Nämä ovat kaikki perusteltuja kysymyksiä, joihin johtamisen näkökulmasta tulisi saada vastaukset. Koska johtamisessa on kyse tiedon – jopa tiedon tulvan – ymmärtämisestä ja sen kautta oikeiden päätösten tekemisestä.

Mitä se #kokemus on?

Mistä #työpäiväkokemus koostuu, miten se mitataan luotettavasti? Mikä on #henkilöstökokemus, onko se sama kuin #työpäiväkokemus, vai jotain hieman muuta?

Kunkin kokemuksen mittaamisen ensimmäinen askel on määrittää, mistä se koostuu. Ja jos #kokemus on vain ja ainoastaan kokemus, tulee päättää, miten se mitataan. Onko se numeraalinen vastaus nollasta kymppiin, asiakaspalautteen NPS-kyselyn tapaan, vai onko se jotain muuta?
#asiakaskokemus NPS:llä – tarkennusta tarvittaessaAsiakaspalautteen keräämisessä NPS on oivallinen väline, jonka tuloksia tulkitessa herää kuitenkin kysymys ”Mistähän tuo hyvä / huono palaute johtuu?”.

Analysoin (ja bloggasin) B2B yrityksen asiakaspalautteen juurisyistä. Ja tulos oli selkeä: palvelutuottaja tekee minkä lupaa, henkilöstö tuntee tavoitteet ja työtavat – ja henkilöstöä johdetaan hyvin. Olkoot tämä hyvä esimerkki tuossa yrityksessä, tuolla toimialalla ”Mitä se on?” kysymykseen vastaamisesta.

Case #henkilöstötuottavuus

Itse olen syyllistynyt #henkilöstötuottavuus ilmiön (en siis -kokemus...) määrittämiseen, mittaamiseen ja analysoimiseen. Vuonna 2015 julkaistussa tutkimusraportissa määrittelimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa henkilöstötuottavuuden koostuvat motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona (katso tarkemmin täältä).

Vuonna 2018 julkaisimme raportin Arjessa yhtiöiden seurannasta. Nämä tutkimukset ja käytännön kokemukset osoittavat, että keskitason henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) on tasolla 50, heikko tasolla 35 ja erinomainen tasolla 62.

Lisäksi tiedämme, että johtajuuden ja kehittyminen nostaa HTI:tä 3-6 pykälää ja että kasvava HTI tuo kassaan lisää euroja.

Entäs jos #kokemus on vain #kokemus

Yksi mahdollisuus on tietenkin se, että #kokemus säilyy ihmisten #kokemuksena, ilman rakentumisen kaavaa ja mittaria. Silloin sen rationaalinen mittaaminen on mahdotonta ja sen kautta myös johtaminen – ainakin minun mielestäni. Ei tiedetä nykytilaa, ei eilistä tasoa, eikä voida asettaa tavoitteita. Eikä tiedetä kokemuksen yhteyttä liiketoiminnan tunnuslukuihin – tai toiseen kokemukseen. Ollaan helposti itse itseään ruokkivassa päättelykehässä - #kokemus on tärkeää, koska se ON tärkeää... Ja tuohon kehään on vaikea päästä mukaan, jos ei luontaisesti usko #kokemusta tärkeäksi.

Mitatkaa #kokemus numeroina!

Olkoot henkilöstötuottavuus esimerkki mittaamisesta – mittari, viitearvot ja yhteydet tutkittiin. Halusimme selvittää henkilöstötuottavuuden todellista merkitystä ja siinä olemme alustavia tuloksia saaneet. Mutta paljon on vielä selvittämättä, sen takia haluan jakaa avoimesti henkilöstötuottavuusindeksin laskukaavan –eihän se muuten leviä (katso täältä). 

Samaan kannustan kaikkia #kokemus -asiantuntijoita, mallit, kaavat ja numeraaliset viitearvot jakoon vaan! Pitkällä tähtäimellä se on suomalaisen elinkeinoelämän etu.

Kuntamarkkinat olivat taas tänään ja eilen (12-13.9.2018). Palaan viime vuoden tapahtumaan ja  Henkilöstötuottavuuden johtaminen kunnissa julkaisuun.  Julkaisu tuli ulos tasan vuosi sitten. Julkaisu oli reilun puolen vuoden yhteinen ponnistus, jossa oli mukana Kuntatyönantajat kustantajana, sekä kymmenen kirjoittajaa. Julkaisu on osa Kuntatyönantajien Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt sarjaa - ja on ladattavissa TÄMÄN linkin kautta.

Kiitos kirjoittajille!

Julkaisun artikkeleista neljä esittelee kuntakohtaisia ratkaisuja: Kangasniemi, Johanna Luukkonen (nyt Laitilan kaupunginjohtaja); Enonkoski, Kari Kuuramaa; Juva, Satu Auvinen; ja Sulkava, Rinna Ikola-Norrbacka (nyt Asikkalan kunnanjohtaja). Me muut kirjoittajat (Terttu Pakarinen, Guy Ahonen, Pauli Forma, Pirkko Valtola, Annemaija Summanen ja Ossi Aura) pureuduimme aiheen eri osa-alueisiin tieteellisen ja kokemusperäisen tiedon kautta.

Kuva 1. Johtamisen ketju kunnissa.
​
Johtamisen ketjun ensimmäinen ja ehkä tärkein vaihe on pohtia minkälaisilla kyvykkyyksillä varustettu henkilöstö toteuttaa kuntastrategien tavoitteet. Ja sen jälkeen tulee päättää johtamisen tavoitteet, vastuut ja mittarit. ja edelleen päättää valmentaa johtoa ja esimiehiä ja varmistaa henkilöstötuottavuuden kehittymisen edellytykset. Päätöksiä tarvitaan, jotta koko ketju saadaan kuntoon – tällä hetkellä johtamisen ketjun boxit 2 – 5 ovat kaikki hyvällä mallilla 12%:lla organisaatioista! 

Kuvassa 2 hahmotellaan kuntastrategian "Kuntalaisten hyvinvointi" kohtaa tarkemmin kohderyhmittäin. Mitä se on? Miten kohderyhmät tavoitetaan ja millä henkilöstön kyvykkyyksillä hyvinvointia kasvatetaan?

Asiakaspalaute ja vaikuttavuus ohjaamaan johtamista

Kuntatyössä asiakas on keskiössä - kuntahan on asukkaitaan varten: kunnissa tehdään tärkeää työtä ihmisiltä ihmisille – ja tämän työn asiakaspalaute ja vaikuttavuus tulee saada näkyväksi. Vaikuttavuuden mittaaminen on suurten tavoitteiden suhteen haastavaa ja aikaa vievää – kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset – ovat analysoitavissa useiden vuosien aikajänteellä.

Tämän takia välitön asiakaspalaute ja asiakashyöty kannattaa nostaa kuntatyön kehittämisen välineeksi. Asiakaspalaute tukee työntekijöiden motivaatiota ja sparraa heidän osaamistaan, asiakaspalaute kehittää myös työnorganisointia ja johtajuutta.

Asiakashyöty on välitöntä asiakaspalautetta laajempi kokonaisuus, jota voidaan tarkastella eri tulosmittareiden kautta. Asiakashyödyn merkitys on suuri, kun kehitetään henkilöstötuottavuuden johtamista – siis sitä, missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen. Kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurantaa ja -mittarointia voisi hahmottaa kuvan 3 avulla.

Kuva 3. Malli kuntastrategian ja johtamisen ketjun kokonaisseurannasta.

Kuvan 3 malli on siis kolmiosainen

1. välitön asiakaspalaute tukee ja ohjaa työtä – ihmisten henkilöstötuottavuutta ja jokapäiväistä johtajuutta. Asiakkaiden hyvän palvelun vaatima osaaminen ja henkilöstön motivaatio ovat fokuksessa, samoin kuin itsenäinen, vastuutettu työ – siis omaan työhön vaikuttaminen ja sen kautta työn sujuvuus. Aikajänne on päivä – viikko – kuukausia.
2. Asiakashyöty ohjaa johtamista – missä asioissa henkilöstön ja organisaation tulee olla erinomainen, jotta asiakashyöty maksimoituu saatavilla olevilla resursseilla. Aikajänne on kuukausia – vuosi.
3. Toiminnan vaikuttavuus ohjaa (ja seuraa) kuntastrategiaa. Miten kuntalaisten hyvinvointi kehittyy – miten eri toimialojen toiminnat siihen vaikuttavat kokonaisuutena. Vaikuttavuuden analysoiminen edellyttää koko toimintakentän ja kaikkien tulosten yhteistä analysointia. Aikajänne vuosia.

Mittarit kuntoon

Kuvan 3. mallin atomeiksi purkaminen on mielenkiintoista. Asiakaspalaute tukee siis henkilöstötuottavuutta ja johtajuutta, jolloin näiden yhteyksien analysoiminen edellyttää kaikkien osa-alueiden tietoja. On tiedettävä paitsi asiakaspalaute, myös henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden taso. Näin voidaan analysoida ja oppia miten johtajuus, henkilöstötuottavuus ja asiakaspalaute linkittyvät toisiinsa. Aikajännehän oli päiviä – viikkoja – kuukausia.

Henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden mittarien keruussa kolme kuukautta on sopiva aikajänne – vuosittain (tai joka toinen vuosi) toteutettava henkilöstökysely ei tätä tarkoitusta palvele.

Asiakashyödyn mittaamiseen sisältyy em. henkilöstötuottavuus- ja johtajuusmittareiden ohella työn tulosten ja johtamisen mittarit. Näistä työn tulokset ovat tärkein – miten oppilaiden keskiarvot kehittyvät, miten kuntalaisten liikunta- ja kulttuuripalvelujen käyttö kehittyy, jne. Ja vastaavasti, miten henkilöstöä johdetaan näiden tavoitteiden suunnassa.

Vaikuttavuuden mittaaminen on haasteellista ja hyvin pitkäjänteistä. Jo aikaisemmin mainitsemani esimerkit: kuntalaisten hyvinvointi, koululaisten työelämävalmiudet, elinkeinoelämän toimintaedellytykset, kuvastavat vaikuttavuuden pitkäjänteistä luonnetta. Mittariston rakentuminen tulisi pohjautua olemassa oleviin, julkisiin tilastoihin. Luotettavaa dataa on oltava, ilman sitä vaikuttavuuden analysoiminen ei teoriassakaan onnistu. Hyvän kuvan vaikuttavuuden mittaamisesta saa Sitran vaikuttavuusinvestoiminen sivulta.

Tällä viikolla (4.9.2018) järjestettiin Työkaari kantaa seminaari, jossa esiteltiin yritysten kokemuksia päättyvässä hankkeessa ja toisaalta viriteltiin ajatuksia kohti tulevaa. Työkaari kantaa (linkki) on työmarkkinajärjestöjen yhteinen hanke työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sen kautta työurien eheyttämiseksi ja pidentämiseksi. Hankkeen päätoteuttaja on Teknologiateollisuus ry, tärkeitä kumppaneita ja hankkeen osatoteuttajia ovat Metallityöväen Liitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry. Jatkossa hanke panostaa tuottavuuden kasvattamiseen.

Minna Helle avasi

Seminaarin avasi uudessa roolissaan Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helle, joka korosti työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitystä tuottavuuteen ja yritysten kilpailukykyyn. Kilpailukyky on avain suomalaisen elinkeinoelämän kasvuun ja uuden luomiseen. Helle korosti myös eri toimijoiden yhteistyötä; avoimuus, luottamus ja toisten arvostus ovat yhdessä tekemisen lähtökohtia. Tästähän Helteellä on kokemusta edellisessä tehtävässään valtakunnansovittelijana!

Hankkeella saavutettu hyviä tuloksia

Projektipäällikkö Kirsi Mäkelä kertoi hankkeen toteutuksesta ja saavutetuista tuloksista. paljon on tehty koko maassa ja tuloksiakin saatu. Kyselyn mukaan esimiestyö oli kehittynyt 42 %:ssa yrityksistä, osaaminen edistynyt 38 %:ssa ja työn ja muun elämän yhteensovittaminen parantunut 55 %:ssa yrityksistä. Peräti 81 %:ssa yrityksistä oli opittu uutta eri-ikäisyydestä – eri-ikäisyyttä arvostetaan 79 %:ssa yrityksistä. Loistavia tuloksia, jotka antavat hyvän pohjan tuottavuutta kehittävälle jatkohankkeelle. Pohjatyö on tehty hyvin!

​Kuvassa hankkeen vetäjäporukkaa, vasemmalta Roni Jokinen, PRO, Anu Kaniin, YTH, Juha Pesola, Teollisuusliitto ja Kirsi Mäkelä, Teknologiateollisuus. Hyvällä fiiliksellä mennään eteenpäin!

Neljä loistavaa yrityscasea ja tuloksia johtamisen merkityksestä käyttökatteeseen

Seminaari rakentui vahvasti yritysesimerkkien varaan. Kuulimme neljä esitystä, joissa valotettiin tehtyjä hankkeita työnantajan ja työntekijöiden edustajien toimesta. Nostan tässä esiin mielestäni oleellisimmat kohdat näistä esityksistä.

Outokumpu Metalli panostaa palautumiseen vuorotyössä

Outokummun Metalli Oy:n talouspäällikkö Soile Rissanen ja työsuojeluvaltuutettu Ville Hirvonen kertoivat vuorotyön palautumisesta ja sen tukemisesta. Mielenkiintoinen oli tiivistetty iltavuoroviikko, jossa työt tehtiin maanantaista torstaihin perjantai-illan jäädessä vapaaksi. Systeemi oli ollut käytössä ”aina”, joten palautumiseen panostaminen oli vahvasti ”koodattu yrityksen dna:han”.
​
Iltavuoroviikon lisäksi muutkin työaikajärjestelyt tukevat vuorotyön palautumista. Päivittäistä työaikaa voi joustavoittaa esimiehen luvalla, lisäksi vapaapäiviä ja lomia käytetään tietoisesti palautumisen tukemiseen. Tärkeä rooli kokonaisuudessa on myös tietoiskuilla ja omakohtaisella palautumisen analysoimisella. Ensimmäisten työntekijöiden Firstbeat mittaukset on tehty ja seuraavat odottavat analyyseja. Tarkka tieto oman elimistön reagoinnista tukee aktiivisen palautumisen toimintatapoja.

MSJ Cabin Oy:ssä kehitettiin työergonomiaa

MSK Cabins Oy:n työsuojelupäällikkö Teemu Suokko ja pääluottamusmies Mathias Pukkila kertoivat tuottavuuden kehittämisestä kokonaisvaltaisen työn ergonomian kehittämisen kautta. Kehittämistyön tarpeen määritti yrityksen globaali kilpailutilanne; vain paremmin tekemällä pärjää.

Osallistavan ergonomian avulla voidaan kehittää sekä organisatorista, kognitiivista että fyysistä ergonomiaa – kyse ei ole pelkästä fyysisestä ”oikein tekemisestä”.

Suokon ja Pukkilan konkreettinen esimerkki kertoi kokoonpanon työtapojen – ja myös palkkausmallien muutoksesta. Selvää oli tarve ja yhteisen tekemisen tärkeys, haastavaa oli yhteistyön aito aloittaminen. Pukkila kuvasi värikkäästi rooliaan työntekijöiden keskuudessa ”kaksi vuotta vaan puhuttiin ja puhuttiin!”. Puhumisen jälkeen päästiin työhön kaikki ihmiset osallistaen: yksilökeskeisestä, kuluttavasta urakkatyöstä siirryttiin joustavaan tiimityöhön. Kulttuurimuutos oli suuri niin työntekijöille kuin esimiehillekin. Mutta tuottavuus kasvoi heidän tunnusluvuillaan 0,85:stä 1,18:aan – prosentuaalisesti tuo on lähes 40 %:n kasvu!
​
Osallistava ergonomia on hyvä kokonaistyöväline tuottavuuden kehittämiseen. Suokon sanoin siinä tarvitaan johdolta sosioteknistä suunnistusvaistoa eli kykyä sovittaa sosiaalinen järjestelmä osaksi teknistä järjestelmää. Ihmiset ovat siis oleellinen osa tuotantoa – ei se pelkällä teknologialla kehity! MSK Cabinin hankkeessa saadut tulokset olivat hyviä henkilöstön, johdon ja yrityksen kannalta. Työhyvinvointi, työn sujuvuus ja taloudellinen tuottavuus kehittyivät.

Valmet Technologies Oy panostaa tehoiskulla yli 53 vuotiaisiin

Valmet Technologies Oy:n HR Manager Paula Holmberg ja johtava lääkäri Anne Onkila kertoivat Eteenpäin kaiken ikää ohjelmasta, jossa 53 vuotiaat ovat ”tehoiskun” kohteena. Ikäohjelma on laaja, mutta alustus kohdistui pitkälti tähän yli 53 v ohjelmaan.

Tärkeä osa (mielestäni tärkein) ikäohjelmaa ovat 53 vuotiaiden ja sitä vanhempien vuosittaiset 53+ keskustelut henkilön ja esimiehen kesken. Keskustelun aiheina ovat fyysinen ja henkinen työkyky, työurasuunnitelma, koulutus -ja kehittämistarpeet, tiedon ja osaamisen siirto.

53 vuotiaat pääsevät kattavaan työterveyshuollon terveystarkastukseen, jossa tarkastetaan kaikki työkykyyn vaikuttavat asiat. Terveystarkastusta tuetaan hyvinvoinnin muutospoluilla, hyvinvoinnin eri osa-alueiden tietopankeilla intranetissä.
​
Työn imu valmennukset ovat kolmas ikäjohtamisen osa-alue. Valmennuksiin hakeutuvat yli 53 v henkilöt oma-aloitteisesti ja niissä tuetaan työuran jatkumista monitahoisesti. Omien vahvuuksien ja taitojen tunnistaminen, elinikäinen oppiminen ja sosiaalisten verkostojen hyödyntäminen. 

​Veo Oy - Ennakoiva työhyvinvoinnin johtaminen

Veo Oy:n HR Manager Jenna Jungerstam ja asentaja Karoliina Alapiha kertoivat ennakoivasta työhyvinvoinnin johtamisesta. Veo Oy tarjoaa automaatio- ja sähköistysratkaisuja energian tuotantoon, siirtoon, jakeluun ja käyttöön sekä kotimaassa että kansainvälisesti. Projektit ja prosessit ovat Veon ydinosaamista, niinpä työhyvinvoinnin johtamisenkin prosessit ovat perusteellisesti määritettyjä ja toteutettuja.

Veossa työhyvinvointi nähdään työn, työyhteisön, johtamisen ja yksilön muodostamana kokonaisuutena, joka tukee liiketoiminnan tavoitteita. Ennakoivassa työhyvinvoinnin johtamisessa ydinasemassa on jokainen esimies. Esimiestyön periaatteet tukevat työhyvinvointia positiivisesti, toki poikkeamiin tulee myös puuttua. Tavoitteellisuus, luottamuksellinen vastuun jakaminen, positiiviseen keskittyminen ja itsensä johtaminen ovat esimiestyön piirteitä. Mutta tärkeää on myös puuttua poikkeamiin alaisten työhyvinvoinnissa.
​
Esimiestyön rinnalla Veossa työhyvinvointia tuetaan HR:n, työsuojelun ja työterveyshuollon toiminnoilla. Nämä kaikki muodostavat toimivan ennakoivan työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuuden.

​Johtamisella tuottavuutta – siis käyttökatetta!

Oma esitykseni pureutui johtamisen ja tuottavuuden yhteyteen. Olen asiasta jo muutamia kertoja blogannut (linkki) ja tulen ihan varmasti vielä bloggaamaan, joten tässä tiivistän sanomani yhteen kuvaan ja sen tulkintaan. Alustukseni pohjautui Guy Ahosen ja Aalto-yliopiston kanssa tekemääni tutkimukseen ”Johtaminen ja tuottavuus”. Tutkimuksessa yhdistimme vuosina 2009-2016 keräämämme teollisuusyritysten johtamiskäytänteet ja kyseisten yritysten tilinpäätöstiedot. Tutkittuja yrityksiä oli 225 ja niiden liikevaihdon keskiarvo oli 91 M€ vuodessa.

​Kuvassa on jaettu 225 yrityksen johtamis- ja kehittämiskäytänteet seitsemään luokkaan. Ensimmäinen jako tapahtui johdon päätösten mukaan – kyse oli siis ihmisten johtamisen sisältöjen, tavoitteiden ja suunnitelman päätöksistä, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta mm. johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, työkuormituksessa ja ikäjohtamisessa. Parhaat yritykset tekivät päätökset perusteellisesti ja heikoimmat eivät lainkaan – noin karkeasti yleistettynä.

Toinen jako yritysten kesken päätösten tason jälkeen oli jatkuvan kehittämisen mallin käytön säännöllisyys; ylimmällä tasolla jatkuvaa kehittämistä käytettiin erittäin säännöllisesti ja alimmalla ei juuri lainkaan.

Tulokset olivat taloudellisen tuottavuuden, tai oikeammin kannattavuuden kannalta huikeita: parhailla yrityksillä käyttökate oli 5 %-yksikköä parempi kuin toimialan mediaani; heikoimmilla se oli lähes 6 %-yksikköä alempi! Keskitason yrityksen tunnusluvuilla (liikevaihto 91 M€, käyttökate 6,6 M€) ero on erittäin suuri – käyttökatteessa heikoimmat sukelsivat 3,7 M€ ja parhaat nousivat 3,1 M€ keskitasoon nähden.

Hyvillä päätöksillä ja säännöllisellä kehittämistyöllä päästiin toimialan erinomaiseen tulokseen, päättämättömyydellä ja kehittämättömyydellä ajauduttiin heikkoon taloudelliseen tulokseen.

Keskustelin tuloksista Työura kantaa hankkeen toteuttajien kanssa ja PRO:n Roni Jokisen kysymys havahdutti minut selkeään totuuteen. Jokinen kysyi ”Miksi keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos?”, ja minä vastasin ”Keskitason johtamisella saadaan keskitason tulos!” Niin yksinkertaista se on, vasta erinomainen johtaminen tuottaa erinomaisia tuloksia – ja vastaavasti heikko johtaminen heijastuu heikkoon tuloskuntoon. 

Mitä jäi mieleen - ja mitä ihmettelin

Oli hyvä seminaari, pääosin tuttua asiaa. Mieleeni jäi jotain ja jotain ihmettelin:

• yhteistyön voima on suuri - ilma sitä ei muutos ole sujuvaa
• johtamisella - ja päätöksillä on iso merkitys
• onko henkilöstön hyvinvointi perheyrityksillä niiden dna:ssa - ja tuleeko se muissa yrityksissä rakentaa määrätietoisesti? Saattaa olla!

Esimiehellä on tärkeä rooli alaistensa tuloksellisuuden kehittäjänä. Hyvä esimies nostaa henkilöstötuottavuutta kolmanneksella ja huono voi puolittaa sen! Hyvä esimies osallistaa, kannustaa, valmentaa – ja on empaattinen ja sympaattinen. Välillä mietin, onko tällaisia satuolentoja edes olemassa?

Mysteerin avaamiseksi otin esiin lukuisat tutkimukseni ja yrityskohtaiset analyysini, niistä löytyy monta faktaa asian taustoittamiseksi.

Fakta 1 – esimies tukee henkilöstötuottavuutta

Henkilöstötuottavuus koostuu ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmänä. Innostuneisuus, sitoutuminen ja ammattitaito ja oman työn hallinta ovat henkilöstötuottavuuden tarkemman reseptin osasia.

Hyvä esimies tukee eritoten innostuneisuutta ja oman työn hallintaa – huono taas pystyy tuhoamaan ne hetkessä. Taustalla ovat sekä esimiehen persoona että operatiiviset toimintatavat, myös työn organisointitavoilla on merkityksensä. Kun henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) on keskimäärin 49, on se hyvän esimiehen porukoilla yli 60 ja tosi huonon esimiehen alaisilla alle 30. Lue lisää raportista sivulta 10.

Esimiehen merkityksen voi jokainen testata helposti itse: mieti parasta ja heikointa omaa esimiestäsi – muistele fiiliksen ja aikaansaamisen tunteita heidän alaisuudessaan. Hyvä pomo sai Sinut lentoon – ja huono kulkemaan pitkin seiniä

Fakta 2 – esimies itsekin tarvitsee johtajuutta

Esimieheltä vaaditaan paljon, mutta hän myös kaipaa tukea – ja oman esimiehen johtajuutta. Esimiehillä henkilöstötuottavuus on selkeästi parempi, kuin henkilöstöllä – ero on erityisen suuri omaan työhön vaikuttamisessa ja motivaatiossa. Mutta ei esimieskään itsestään ole liekeissä – oman esimiehen tuki vaikuttaa häneen aivan samalla tavalla kuin henkilöstöllä.

Jokainen esimies kaipaa – ja on oikeutettu hyvään johtajuuteen omalta esimieheltään. Mitä korkeampi organisaatiorakenne on, sitä tärkeämmäksi tämä muodostuu. Jos hyvässä johtajuusketjussa on rikkinäinen lenkki, katkeaa johtajuus siihen. Ja silloin on epäreilua vaatia ”alaisesimiehiltä” hyvää johtajuutta.

Fakta 3 – hyvä ihmisten johtaminen tukee johtajuutta

Ihmisten johtamisen kokonaisuus koostuu strategian toteutumisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksien johtamisesta. Näillä ilmiöillä on johtoryhmässä päätetyt tavoitteet, selkeästi sovitut (päätetyt) kehittämisvastuut ja muutoksiin reagoivat mittarit. Ja tietysti tiiviisti työhön ja organisaation elämään nivoutuvat kehittämisprosessit.

Esimiesvastuun päättäminen ja esimiehen tavoitteiden selkeyttäminen tukevat esimiehen toimintatapoja – esimies tietää mitä häneltä edellytetään, esimies toimii tavoitteiden mukaan ja esimiestä myös tuetaan jatkuvasti. Erinomaisen yksinkertainen resepti, joka on jo kuudessa yrityksessä kymmenestä otettu käyttöön! Lue lisää raportista sivulta 71.

Fakta 4 – johtajuus kukoistaa yhdessä ihmisten kanssa

Kukaan esimies ei ole hyvä esimies ilman oman porukan tukea! Ihmisten tuki ja työyhteisön ilmapiiri ovat esimiehelle elintärkeitä motivaation ja sinnikkyyden lähteitä. Henkilöstö ei ole pelkästään saajana, kyllä se myös antaa! Lue lisää raportista sivulta 2.

Henkilöstön tuki ei ole taikatemppu, se voidaan saavuttaa hyvällä työllä. Aineistojen tarkempi analysointi nimittäin osoittaa, että kun ihmiset tietävät tavoitteensa ja tietävät omat vastuunsa, on esimiehen henkilöstötuottavuus korkealla. Työn selkeys ja sujuvuus ovat esimiehen manageerauksen ydinasioita, jotka siis hyvin tehtyinä tukevat paitsi henkilöstön, myös esimiehen omaa motivaatiota ja työn hallintaa.

Fakta 5. – esimiestyön kehittyminen tuo huikeita tuloksia

Esimiestyötä kehitetään koulutusten ja eritoten valmennusten ja coachingin avulla. Analyysini tästä osoittaa mielenkiintoisen tuloksen: vasta esimiestyön kehittymisen erittäin hyvät tulokset heijastuvat muiden osa-alueiden erinomaisiin tuloksiin. 

​Kuva osoittaa sen, että erittäin positiivisia tuloksia esimiestyön kehittämisessä saavuttaneissa yrityksissä saadaan erinomaisia tuloksia taloudessa, osaamisessa, sitoutumisessa ja työkyvyssä. Ja vastaavasti, kun tulokset esimiestyön kehittämisessä oli hieman positiivisia tai pysyneet samana, ei erinomaisia tuloksia juurikaan saavutettu.

Yritysryhmässä, jossa esimiestyön kehittymisen tulokset olivat erittäin positiiviset, 50 % yrityksistä saavutti taloudessa erittäin positiivisia tuloksia. Hieman positiivisia tuloksia esimiestyössä saavuttaneista talouden erinomaisen tuloksen saavutti vain 8 %. Kuvan aineisto on muuten 1429 organisaatiota – ei siis sattumaa!

Fakta 6 – seuranta on osa johtamista

Esimies kaipaa tietoa omasta johtajuudestaan ja myös oman porukkansa tilasta – näin oletan tavoitteellisen esimiehen ajattelevan. Alaisten vastaamana, miksei myös kollegojen ja oman esimiehen. Henkilöstökysely ja 360-arvioinnit ovat tässä hyvä lähde.

Mutta on vuosittainen seuranta riittävä, tukeeko se esimiehen käyttäytymisen muutosta? Hyvä kysymys, johon vastaisin ei! Tietoa oppimisen tueksi voidaan kerätä useammin, hyvä väline on henkilöstötuottavuuden mittaus, jonka osana kartoitetaan myös esimiestoimintaa. Tämä on mainos – linkki kyselyyn, jonka olen toteuttanut Vibemetrics Oy:n kanssa on tässä. Laskukaava henkilöstötuottavuusindeksin laskemiseen löytyy muuten Arjessa raportista sivulta 5.

Kokemuksen asiakastyöstä ovat selkeät - arvion saaminen omasta esimiestyöstä on tärkeää kehittymisen kannalta. Tietysti kehno arvio kirpaisee, mutta oman esimiehen tuella ja alaisten kanssa keskustelemalla asiassa päästään eteenpäin.
 
Entä itseohjautuvat organisaatiot?

Pikku hiljaa yleistyvät itseohjautuvat ja osin ilman esimiestä toimivat organisaatiot ovat mielenkiintoinen lisä suomalaiseen työelämään. Miten esimiestyö vaikuttaa, kun esimiehiä ei ole? Olen asiaa seurannut ja asiasta myös keskustellut ja tulkintani on selkeä. Toisaalta itsejohtaminen korostuu ja toisaalta jokaisessa itseohjautuvassa tiimissä on johtajuutta ilman virallista esimiesroolia.

Itseohjautuvassa tiimissä johtajuus vaihtelee tilanteen mukaan, joskus sen ottaa kokenein, joskus rohkein. Taustalla on kuitenkin yllättävän kova manageeraus – jokaisen on tiedettävä, miten yrityksessä toimitaan, mitkä ovat hyväksyttävät toimintatavat. Sama pätee luonnollisesti myös itseohjautuvuuteen. Niin ironiselta kuin se tuntuukin, itseohjautuvuus edellyttää vahvaa kollektiivista manageerausta. Kun johtamista ei haluta, pitää sitä kuitenkin olla!

To conclude

Johtopäätökseni hyvästä johtajuudesta on selkeä, se edellyttää

• hyvää ja jämäkkää ihmisten johtamista – selkeät toimintatavat
• esimiesten tukemista – oman esimiehen toimesta
• hyvää vuorovaikutusta oman porukan kesken – vastuu on myös henkilöstöllä
• avointa ja kehittyvää asennetta jokaiselta esimieheltä – koska esimiestyö on palvelutehtävä, jossa voi joka päivä oppia jotain uutta

​Tein myös videon aiheesta - katso se TÄSTÄ

Kuuntelin eilen (23.8.2018) mainiota webinaaria, jossa Mika Heikkinen ja Karoliina Jarenko keskustelivat muutosjohtamisesta Johanna Lehtosen juontamana. Mika on Stockmann Herkun ketjunjohtaja ja Karoliina taas Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, äänessä oli siis vankkaa sekä käytännön että teorian osaamista.

Vilkkaan keskustelun yksi johtopäätös oli esimiehen tärkeä rooli muutoksessa – tai paremminkin uudistumisessa ja sen kautta esimiehen ajankäyttö ihmisten tukemiseen. Tämä herätti kiinnostukseni ja kaivoin ”ihmisten johtamisdatan” esiin – mitkä johtamisen elementit varmistavat esimiehen ajankäytön riittävyyden?

Tutkimus toimitusjohtajien johtamiskäytänteistä

Olemme tänä vuonna jatkaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa enemmän henkilöstötuottavuuden johtamiseen painottuen (info tutkimuksesta). Osaan tutkimusta olemme saaneet vastaukset yritysten toimitusjohtajilta, ja kysymyksemme on käsitellyt mm. strategian painopisteitä ja eri osa-alueiden raportointia johtoryhmässä. Kyselyssä kartoitimme myös esimiesten ajankäytön riittävyyttä alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen.

Motivaation johtoryhmäraportointi lisää esimiesten aikaresursseja

Analyysin tulos oli selkeä: motivaation johtoryhmäraportoinnin useus selitti eniten esimiesten ajankäytön resursseja! Mitä useammin / säännöllisemmin motivaatiosta raportoitiin, sitä enemmän esimiehillä oli aikaa alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen. Siis kun johtoa kiinnostaa ihmisten motivaatio, on esimiehillä aikaa tukea ihmisiä! Erinomaisen loogista.

​Kuva 1. Motivaation johtoryhmäraportoinnin useuden yhteys esimiesten aikaresursseihin alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa.

Miten motivaation raportointia lisätään?

Jos motivaation johtoryhmäraportointi on tärkeää esimiesten ajankäytölle, niin miten sitä voisi lisätä – mikä selittää motivaation raportoinnin aktiivisuutta? Johtamiskäytänteiden aineiston analyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: johdon strategiatyössä asia päätetään!

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys motivaation raportoinnin säännöllisyydelle.
​
Kuvan 2 tulos oli loogisuudessaan pelkistetty: mitä syvällisemmin ihmiset (henkilöstön työhyvinvointi) oli johdon strategiatyössä, sitä säännöllisemmäksi muodostui motivaation raportointi - ja sitä paremman aikaresurssit esimiehillä oli ihmisten tukemiseen. Aivan oppikirjamainen tulos. Kuvista 1 ja 2 voidaan tehdä selkeä yhteenveto:

Näistä tuloksista – ja HR-asiantuntijoiden kokemuksista nousee kysymys: miten ihmiset ja heidän kyvykkyydet saadaan syvällisesti osaksi johdon strategiatyötä?

Miten ihmiset oikeasti osaksi strategiatyötä?

Yritysten strategiatyötä voidaan toteuttaa monella tavalla. Itse olen sitä mieltä, että osana strategiaprosessia on oleellista määrittää nykytila kattavasti ja hahmottaa myös resurssit strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä puhtaasti numeraalisiin faktoihin perustuvassa työssä tulee henkilöstön tila olla mukana – totta kai!

Tällöin ajatusketju toimitusjohtaja päässä voisi edetä:

• missä iskussa henkilöstöni on nyt?
• miten voin nostaa ihmisten suorituskykyä strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat 15 %?
• miten vien tämän muutoksen läpi?

Kysymykset ovat luonnollisesti kuvitteellisia ja minun vastaukseni olisivat:

• porukan henkilöstötuottavuusindeksi on 55, joka on hyvää keskitasoa – hyvä homma!
• kasvu 63:een on mahdollinen kolmessa vuodessa – mutta työtä se vaatii
• minun pitää panostaa kaikkeni ihmisten motivaation ja työn hallinnan kehittämiseen

Onko tätä keskustelua koskaan käyty?

Olen varma, että kyseistä keskustelua ei ole käyty juuri noilla sanoilla ja mittareilla. Olen toisaalta varma, että osa toimitusjohtajista ajattelee noin ja panostaa henkilöstön kehittämiseen itsekin paljon. Mutta toisaalta olen myös varma, että monilla muilla alueilla (kuin henkilöstö) strategiatyön nykytilananalyysi, tavoitteiden määrittäminen ja resurssien päättäminen perustuvat täysin numeroihin. Investoinnit, markkinaosuudet, asiakasuskollisuudet, tuotekehitys – kaikki päätetään numeroiden perusteella hyvin loogisesti – toki sopivasti intuitiolla höystettynä.

Mitä numeroita ihmisistä käytetään strategiatyössä?

Ihmiset ja numerot strategiatyössä ovat mielenkiintoinen kysymys (miksi ihmettelen tätä – no kun strategiatyön henkilöstöpainotteisuus määrittää ihmisten johtamisen päätökset ja käytänteiden tason täysin!). En ole asiaa tutkinut, toki asiakkaiden kanssa keskustellut ja strategiapapereita nähnyt.

Tajunnanvirralla kirjaan mieleeni tulevia numeroita: henkilöstömäärä (rekrytointi- tai vähentämistarve), ikärakenne, naisten ja miesten osuudet, osaaminen koulutusjakauman tai osaamisindeksin kautta. Mieleeni ei tule lukuja motivaatiosta, luottamuksesta, asiakaspalvelukyvystä, jne – toki näitä mainitaan kuvailevalla tasolla. Mutta ilman lukuja ja sen kautta ilman selkeitä tavoitteita ja seurantaa.

Myönnän, että edellinen lauseeni oli provosoiva – ja haastan alan asiantuntijat keskusteluun! Mitä ihmisiin liittyviä tunnuslukuja Sinä olet käyttänyt yrityksesi strategiatyössä? Miten luvut ja ajatuksesi vastaanotettiin? Ja mitä tuloksia sait aikaiseksi – miten henkilöstö lukittiin osaksi strategiaa ja sen kautta operatiivista johtamista?

Ihmisten ja taloustuloksen yhdistäminen on yksi vaihtoehto

Yksi vaihtoehto henkilöstötunnusluvuksi on henkilöstötuottavuus ja siitä tarkemmin henkilöstötuottavuusindeksi, motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä. Tutkimustemme mukaan

• henkilöstötuottavuus korreloi vahvasti taloudellisen tuloksen kanssa
• henkilöstötuottavuuden kasvu tukee taloudellisen tuloksen kasvua

​Kuvassa 3 nämä kaksi asiaa yhdistyvät Arjessa yhtiöiden seurantatutkimuksessa (linkki tutkimublogiin). 

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteys taloustuloksiin Arjessa yhtiöissä vuosina 2015 ja 2017.

Kuva 3 esittää vuosien 2015 ja 2017 tilannetta henkilöstötuottavuuden ja talouden välillä. Korrelaatio kustannuspaikkatasoisten tunnuslukujen välillä on vahvasti positiivinen molempina vuosina. Toisaalta henkilöstötuottavuuden kehittyminen kahdessa vuodessa nosti korrelaatiosuoran kulmakerrointa – henkilöstötuottavuus tuotti entistä enemmän tulosta!

Esitykseni jokaisen strategia päätavoitteeksi

Tämän tutkimusfaktaa ja tulkintoja sisältävän bloggauksen lopuksi teen esityksen tavoitteeksi, joka sopii jokaisen yrityksen ja julkisen tai 3. sektorin organisaation strategiaan:

Lue lisää henkilöstötuottavuudesta ja johtamisen ketjusta LINKKI
Lue lisää ym kokonaisuuden analysoimisesta LINKKI

Olen päässyt tekemään Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuuden analyyseja ja seurantaa vuosien 2015-2017 aikana. Analyysi on kattanut sekä henkilöstön ominaisuuden (henkilöstötuottavuusindeksi, HTI), että liiketoiminnan talousluvut (henkilöstötuottavuusarvo, HTA). Vuonna 2015 sain myös vuoden 2014 tiedot, joten pystyn nyt syventämään analyysia muutoksesta vuosina 2014-2017.

Mitkä ovat henkilöstötuottavuuden kokonaishyödyt?

Analyysin ytimessä ovat henkilöstötuottavuuden ja eritoten sen kasvun kokonaishyödyt, mikä on henkilöstötuottavuuden merkitys talouslukuihin käyttökatteen ja sairauspoissaolojen vähenemisen kustannussäästön kautta? Analyysissa käytin Arjessassa tuloksia ja suhteutin ne 1000 henkilön yrityksen (tai julkisen sektorin työnantajan) tunnuslukuihin. Tulokset ovat siis todellisia, joskin suhteutettu 1000 henkilön vakioituun työntekijämäärään. Todellisuudessa henkilöstömäärä Arjessassa on kasvanut huomattavasti ja tarkat yrityskohtaiset tulokset ovat nyt esitettäviä parempia – mutta tässä on oleellista pureutua henkilöstötuottavuuden kasvun talousmekanismiin.

Kaiken takana on johtaminen​

Kun puhutaan liiketoiminnan kasvusta, kaiken takana on hyvä johtaminen ja sen kautta eri osa-alueiden kehittyminen. Arjessa yhtiöissä tämä tarkoittaa eritoten ihmisten johtamista – toki liiketoiminnan prosesseja johdetaan ja kehitetään myös. Mutta työ tehdään ihminen ihmiselle, ja silloin omien ihmisten johtaminen ratkaisee kaiken. Siteeraan tässä toimitusjohtaja Pasi Kohtalaa tutkimusraportin esipuheessa:

​Johtaminen tuo tuloksia​

Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017 tutkimusraportissa (lataa tästä) kuvataan henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden kehittymistä sivuilla 6-7, kehitystä on tosiaan tapahtunut. Tässä bloggauksessa keskitys tulosten muutoksiin ja lopussa niiden taloudelliseen arvoon.
​
Kuva 1 vetää yhteen tutkimuksemme tulokset henkilöstötuottavuusarvon (HTA) ja sairauspoissaolojen suhteen. HTA lasketaan henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhteena henkilöstökuluista ja se kuvaa siten henkilöstön kyvykkyyttä tuloksen tekemiseen. Sairauspoissaoloprosentti on laskettu suhteessa työpäivien määrään.

Kuva 1. Henkilöstön tuloksentekokyvyn ja sairauspoissaolojen muutokset 2014-2017.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: eteenpäin on menty isoin askelin. Sairauspoissaoloprosentin aleneminen ensin 6,8%:sta 4,8 %:iin ja sen jälkeen edelleen 3,3 %:n kautta 2,8 %:iin on huikea tulos. Tämän allekirjoittaa varmaan jokainen sairauspoissaolojen kanssa työtä tehnyt!
​
Henkilöstötuottavuusarvon kasvu on liiketoiminnan kannalta todella tärkeä. Vuoden 2014 112 % on kasvanut 126 %:n tasolle – tuloksentekokyky on siis kaksinkertaistunut, kun tarkastellaan henkilöstökulujen päälle tehtävää käyttökatetta.

Kehittyminen tuo oikeita euroja​

Kun kuvan 1 tulokset suhteutetaan 1000 ihmisen vastaavan alan yritykseen saadaan kuvan 2 esittämät todelliset eurot esiin. Kolmessa vuodessa henkilöstötuottavuuden kasvu generoi 5 M€ lisää käyttökatetta ja sairauspoissaolojen väheneminen tuottaa 1,3 M€:n kustannussäästön. 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden kasvun ja sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty 1000 ihmisen organisaatiossa Arjessassa seurantatutkimuksen tuloksia soveltaen.

Kuvan 2 tuloksen ovat monessa mielessä mielenkiintoisia!

• eurohyödyt ovat suurimmillaan, kun kehittyminen on suurinta – sehän on selvä. Henkilöstötuottavuudessa harppaus oli suurin 2014-2015 ja sairauspoissaoloissa vuonna 2015-2016
• henkilöstötuottavuuden taloudellinen hyöty on NELJÄ kertaa suurempi, kuin erittäin hyvän (ison) sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty
• molemmissa ns. rajahyöty lähestyy – erinomaisella tasolla kehittyminen on pienempää, kuin keskitasolta hyväksi ponnistamisen vaiheessa
• kokonaisuudessaan hyvä johtaminen, johtajuus ja niiden kautta henkilöstötuottavuus on tuonut reilut 6 M€ lisää rahaa kolmessa vuodessa firman kassaan
• tuon 6 M€:n saaminen liikevaihdon kautta – ilman henkilöstötuottavuuden kehittymistä olisi vaatinut kolmessa vuodessa keskimäärin 15 M€:n vuosittaisen lisäyksen liikevaihtoon
• johdon vaihtoehdot tuloksellisuuden ja kannattavuuden kehittämiseksi olisivat siis olleet 25 % lisää liikevaihtoa tai henkilöstötuottavuuden kehittäminen johtamisen kautta

Miten tulokset suhteutuvat julkisen sektorin tuottavuustavoitteisiin?

Arjessa tekee sote-alueen vaativaa lastensuojelu- ja hyvinvointityötä ja sitä voi hyvin verrata julkisen sektorin toimijoihin. Arjessa saa suurimman osan liikevaihdostaan julkiselta sektorilta, joten siinäkin mielessä vertailu julkisen sektorin organisaatioon on perusteltua – liikevaihdon tai budjettirahoituksen kautta saadun rahan tehokkaasta käytöstähän on kyse!

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden kehittymisen yhteys tulokseen (yritykset, henkilöstötuottavuusarvo, vasen kuva) ja tuottavuuteen (julkinen sektori, henkilöstömäärä, oikea kuva).

Kuva 3 esittää henkilöstötuottavuuden merkityksen taloudelliseen tulokseen – näin Arjessassa tapahtui; henkilöstötuottavuusarvo (ja käyttökate) kehittyivät huikeasti! Julkisessa organisaatiossa henkilöstötuottavuuden kehittyminen heijastuisi henkilötyövuosien tarpeen vähenemisenä; kolmessa vuodessa tarvittaisiin 67 HTV:tä vähemmän saman palvelun toteuttamiseen, jos puolet henkilöstötuottavuuden kehittymisen lisäeuroista kanavoitaisiin perustellusti henkilöstön vähentämiseen! Toinen puolisko voitaisiin ohjata toiminnan kehittämiseen - tai vaikkapa tulospalkkioihin.

Tulos on niin huikea, että tarkistin laskelmani moneen kertaan – ja kyllä ne oikein ovat! Esimerkiksi vuosien 2015-2016 1,6 miljoonan euron lisä käyttökatteeseen tarkoittaa todella reilun 40 ihmisen henkilöstökuluja vuositasolla, ja puolet siitä on kuvan 21 henkilöä. Käytännössä toki samanaikainen taloudellisen suorituskyvyn nousu ja henkilöstön vähentäminen ei ole mahdollista – mutta laskennallisesti se olisi mahdollista.

Ilmiötä voidaan tarkastella enemmänkin julkisen sektorin megatrendien valossa: henkilöstö ikääntyy, osin eläköityy ja vähemmillä resursseilla on tehtävä nykyiset työt – ja luultavasti enemmän työtä. Tässä kokonaisuudessa henkilöstötuottavuuden johtaminen on käytännössä ainoa kestävä tapa lähitulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa.

To conclude

Seurantatutkimus Arjessassa osoitti henkilöstötuottavuuden varsin suuren merkityksen taloudelliseen tulokseen. Henkilöstön merkitys on oleellinen, mutta sen mahdollistaminen etenee johtamisen ketjun askelmien kautta

• yrityksen strategiset tavoitteet määrittävät ihmisiltä vaadittavat kyvykkyydet – tämä kannattaa miettiä ihmisiä osallistaen strategiatyön yhteydessä
• ihmisiä johdetaan näiden kyvykkyyksien vahvistamiseksi – tavoitteet, vastuut, mittarit, jne
• johtajuus – hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta – ja esimiehiäkin tulee johtamalla tukea
• henkilöstötuottavuus tukee ja mahdollistaa hyvät tulokset sekä talouden että asiakashyödyn suhteen
• vaikuttavuus syntyy asiakastulosten kautta

Vaikuttavuus on tässä ketjussa todella mielenkiintoinen; yrityksissä ja julkisella sektorilla periaatteessa sama asia. Mitä palvelu saa aikaiseksi, mikä muuttuu, miten asiakkaan elämä jatkuu, jne. Lisäksi vaikuttavuus ilmenee eri tavoin kuluttaja- ja B2B-liiketoiminnassa – tai julkisen puolen palvelutoiminnassa. Ei erityisen helppo homma – ja sen takia vielä suurimmalta osin kiinnittämättä osaksi organisaatioiden strategiatyötä ja operatiivista johtamista.

Lataa Arjessassa seurantatutkimuksen raportti TÄSTÄ
Perehdy henkilöstötuottavuuteen ja johtamisen ketjuun tarkemmin TÄSTÄ

Lomalla irrottauduin töistä, mutta eihän sille mitään voi – mielenkiintoiset ajatukset pyörivät päässäni. Puen ne tässä muutaman kysymyksen muotoon ja täydennän – tietysti – kahdella excelgrafiikalla. Graffavaroituksen lisäksi sanon jo nyt – tulossa on kirpeää analyysia! Ja lisään vielä yhden täsmennys: johtamisella tarkoitan ihmisten johtamista.

Miksi johtaminen ja johtajuus sekoitetaan?

Seuraan aktiivisesti suomalaista keskustelua ja kirjoittelua johtamisesta ja johtajuudesta ja kiusallisen usein nämä kaksi asiaa sekoitetaan. Yleensä puhutaan johtamisesta – silloinkin kun tarkoitetaan johtajuutta.

​Englanninkielisessä keskustelussa erottelu on jo sanojen kautta selkeää: johtaminen on managementtia ja johtajuus leadershipiä. Suomen kielessä sekaannus on toki yleisellä tasolla sallittua, mutta asiantuntijoilta kaipaan täsmällisyyttä. Kyse on tietysti määritelmistä, ohessa omani.

Varsin yleinen näkökulma johtamisen ja johtajuuden suhteen on se, että johtaminen (management) on jotenkin paha juttu, kun taas johtajuus on hienoa. Molempia kuitenkin tarvitaan – ja molemmat voivat olla hyvällä tai kehnolla tasolla, tässä linkki blogiini  aiheesta.

Ehkä heikoin tilanne on se, että johtajuus on erinomaista, mutta johtaminen puuttuu kokonaan. Tällöin eletään työntekijän unelmaa, tosin ilman päätettyjä tavoitteita, vastuita ja tuloksellisuuden seurantaa. On ihanaa, mutta missä ollaan nyt, mihin ollaan menossa ja mihin jatkossa päästään – noin liiketoiminnan näkökulmasta jää täysin epäselväksi.
​
Miksi johtaminen ei kiinnosta?

Toinen loman aikana pinnalle noussut kysymys on johtamisen kiinnostamattomuus – aina korostetaan johtajuutta, eikä kukaan puhu ihmisten johtamisen elementeistä. Edellisen taulukon mukaan johtamisen peruselementtejä ovat kehitettävät asiat ja niiden tavoitteet. Asioilla tarkoitan liiketoiminnan tuloksellisuuden kannalta tärkeitä asioita, kuten asiakashyöty, alan täsmäosaaminen, sekä ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Jatko sisältää sitten luontevasti esim. motivaation mitattavan tavoitteen, päätetyt vastuut motivaation johtamisessa, sekä mittarit motivaation seurantaan ja sen merkityksen analysoimiseen liiketoiminnan kehittymisessä.

Vuodesta 2009 alkanut – ja edelleen jatkuva – tutkimussarjamme henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä osoittaa suurta kehitystarvetta ihmisten johtamisessa. Samalla tulokset osoittavat, että hyvä johtaminen on kestävä pohja hyvälle johtajuudelle, joka taas tukee johtajuutta ja sen kautta henkilöstön tuloksenteon kyvykkyyttä.

Toki johtaminen kiinnostaa, jos...

Lievennän väitettäni vähäsen, kyllä ihmisten johtaminen kiinnostaa, kun sitä tarkastellaan liiketoiminnan kehittymisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta. Yritysten johtoryhmät hakevat tehostamista ja tulosta, ja ihmisten kautta sitä voidaan kestävästi saada. Kun henkilöstötuottavuus todistetusti – omassa firmassa – tukee käyttökatetta ja asiakashyötyä, innostuu toimitusjohtaja. Kun johtajuuden kasvu aiheuttaa henkilöstötuottavuuden kasvun, on koko johtoryhmä liekeissä. Mutta voi olla, että asioiden yleiset perusteet eivät innosta johtamiskäytänteiden pysyvään muutokseen.

Pyrimmekö täydellisyyteen – kun suurin osa on keskitasolla tai sen alle?

Kolmas lomajälkeisen pohdintani kysymys kohdistuu keskustelun ja kehittämisen ytimeen: pitääkö kaiken olla täydellistä heti, kun suurin osa yrityksistä on aloittelijoita ja keskitason tekijöitä. Kirjoituksissamme – minä muiden mukana – esittelemme täydellistä tilaa johtajuudessa ja henkilöstön viihtyvyydessä, sitoutumisessa, jne. Voisi olla kuitenkin parempi tarjoilla lukijoilla ihan alkeita, kun niitä tarvitaan enemmän.

Ihmisten johtaminen

Tutkimussarjamme strategisen hyvinvoinnin johtamisesta kuvaa hyvin ihmisten johtamisen käytänteitä. Olemme Guy Ahosen kanssa määrittäneet johtamisen kokonaisindeksin, SHJI:n arvon 60 riittävän hyväksi arvoksi. Yli 60 arvon saavuttaneiden osuus on kasvanut tutkimussarjan aikana 20 %:stä 33 %:iin.

Johdetaan ihmisiä hyvin – kolmannes!

Johtajuus

Johtajuuden tason arvio perustuu kolmeen laajaan tutkimusaineistoon, jossa on yhteensä 500 yritystä. Aineisto koostuu henkilöstökyselyjen yrityskohtaisista keskiarvoista ja niissä henkilöstön arvioinneista esimiestyö eri osa-alueiden tilasta. Kysymysten vastausten skaala on ollut 1 – 5, ja kaikkien esimiestyön osa-alueiden keskiarvojen jakaumien perusteella hyvän alarajaksi muodostui 3,81. Käytössäni olevissa kolmessa aineistoissa näitä firmoja oli 20 %, 32 % ja 47 %, joista voidaan perustellusti yleistää henkilöstön arvioiman hyvän esimiestoiminnan firmoja olevan kolmannes!

Johtajuus on hyvällä tasolla – kolmannes!

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus koostuu määritelmämme (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala) mukaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI on ilmiön yksikkö, jonka skaala on 0 – 100 ja yritystason keskiarvo 47. Rakennusalan tutkimuksen ja muiden aineistojen perusteella hyvän henkilöstötuottavuuden alaraja on HTI-arvo 53. Näitä yrityksiä on 26 %. Henkilöstötuottavuuden kehittämisestä bloggasin jo vuonna 2015: koko henkilöstön kehittäminen tuo parhaan tuloksen

Henkilöstötuottavuus hyvällä tasolla – neljännes!

Käyttökate

Käyttökate on termi, jota harvemmin näkee johtajuuden ja henkilöstöasioiden teksteissä. Yritysjohdolle se on kuitenkin yksi tärkeimmistä seurattavista asioista ja sen kehittyminen on oleellisen tärkeää. Olen parhaillaan analysoimassa kahtakin tutkimusta, joissa analysoidaan johtamisen ja osin myös johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiä käyttökatteeseen.

​Ensimmäisten tulosten mukaan johdon päätökset ja kehittämisen järjestelmällisyys erottavat yrityksiä – parhailla käyttökate on kaksi prosenttiyksikkö korkeampi, heikoilla taas alempi keskitasoon verrattuna.

Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus (ks. edellinen linkki) sisältää aineiston teollisuusyritysten tilinpäätöksistä. Iso aineisto mahdollistaa tilastollisen analyysin, jonka mukaan 20 %:lla yrityksistä käyttökate on 5 %-yksikköä korkeampi, kuin vastaavan toimialan yrityksillä keskimäärin on.

Käyttökate hyvällä tasolla – viidennes!

Kokonaisuus kietoutuu johtamisen ketjuun

Kolmannen kysymykseni faktat ovat tuloksia eri tutkimuksista ja käyttökatteiden suhteen siis tilinpäätösten koosteista. Vuoden 2016 tutkimuksemme ja Arjessa yhtiöiden seurantatutkimus osoittivat, että nämä tekijät ketjuuntuvat johtamisen ketjuun. Ohessa Arjessa yhtiöiden tulos.

Arjessa yhtiöiden kustannuspaikkojen aineiston pohjalta analysoitu johtamisen ketju. Kuvan oikeassa laidassa Henkilöstötuottavuusarvo, HTA tarkoittaa henkilöstökulujen ja käyttökatteen prosentuaalista osuutta henkilöstökuluista. HTA mukailee pitkälti käyttökatteen tasoa.

To conclude

Elokuiset ihmettelyni voidaan tiivistää seuraavaan ajatusten vyöryyn:

• määritä strategian toteutumisen kannalta oleelliset henkilöstön kyvykkyydet
• päätä näiden kyvykkyyksien kehittämistavoitteet, johtamisen vastuut ja seurannan mittarit
• yhdistä mittarit liiketoiminnan mittareiden kanssa ja tee muutosten arviointi tai jopa analyysi

Olen blogannut henkilöstötuottavuudesta kymmeniä kertoja, aineistona aina poikkileikkausaineisto ja perustellut kasvuskenaariot. Mutta nyt voin esittää seurantadataa – kyllä: HENKILÖSTÖTUOTTAVUUS KASVAA JOHTAMALLA JA TUO LISÄÄ TALOUDELLISTA TULOSTA!

Tällä viikolla julkaistiin allekirjoittaneen, Guy Ahosen ja Tomi Hussin tutkimus henkilöstötuottavuuden johtamisesta Arjessassa – lataa julkaisu tästä

Arjessa Oy – valtakunnallinen sosiaalialan yritys

Arjessa on vuonna 2010 perustettu kasvava valtakunnallinen toimija, joka koostuu perheiden ja yksilöiden hyvinvointipalveluita tarjoavista yhtiöstä. Arjessa toiminta perustuu pieniin, asiakaslähtöisesti toimiin ja toimintayksikköihin.

Lastensuojelupalvelut ovat iso osa Arjessan toimintaa; niiden seitsemän yhtiötä tarjosivat oivallisen laboratorion henkilöstötuottavuuden kasvun tutkimiselle. Lue lisää Arjessa tästä linkistä

Hyvää johtamista ja määrätietoista kehittämistä

Johtamiseen ja henkilöstöön on Arjessa aina suhtauduttu määrätietoisesti. Periaatteita kuvaa hyvin toimitusjohtaja Pasi Kohtalan lause tutkimusraportin esipuheessa: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Näitä periaatteita on myös johdettu tietoisesti, kuten henkilöstöjohtaja Elina Harju toteaa julkaisussa: ”Meillä Arjessassa on alusta asti uskottu pieniin tiimeihin, eli läsnäolevaan lähiesimiestyöhön ja tiiviisiin työyhteisöihin.” Jatkuva kouluttaminen ja yhteinen toiminnan kehittäminen ovat olleet oleellinen osa henkilöstötuottavuuden – ja sen kautta liiketoiminnan kehittämistä.

Analyysimme yhdisti henkilöstötutkimuksen ja tuloslaskelman

Pääsimme tutkimaan Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuutta yhteistyössä Eteran ja sittemmin Ilmarisen kanssa. Aineiston muodostivat henkilöstötutkimuksen kysymyksistä laskettu henkilöstötuottavuusindeksi, HTI sekä eri yhtiöiden ja kustannuspaikkojen tuloslaskelmat. Tuloslaskelmista laskettiin Henkilöstötuottavuusarvo, HTA – joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhde henkilöstökuluihin.

Henkilöstötuottavuus kasvoi 11 % kahdessa vuodessa

​Seurantatutkimuksemme tärkein tulos oli se, että henkilöstötuottavuusindeksi HTI kasvoi Lastensuojelupalveluissa kahdessa vuodessa 55:stä 61:een – siis 11 %. Aikaisemmassa tutkimuksessamme määritettyjen viitearvojen mukaan Arjessa kehittyi hyvältä tasolta erinomaiselle!

Muutokseen vaikutti monta tekijää, mutta tiivistetysti voidaan sanoa, että henkilöstötuottavuus kehittyi hyvän ja avoimen johtamisen, sekä työn merkityksen kasvun kautta.

Kuvassa on piirretty kuuden Lastensuojelupalvelujen yhtiön henkilöstötuottavuusindeksien ja -arvojen regressiosuorat vuosina 2015 ja 2017. Tutkimusraportissa vastaavasti kuva 15 sivulla 17.

Käyttökate kasvoi 6 %-yksikköä – yli kaksi kertaa skenaariota enemmän!

Kuvan pohjalta voitiin vuonna 2015 laskea skenaario henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen kasvun yhteydestä. Ennustimme 2015, että 10%:n kasvu HTI:ssa toisi 2-3 %-yksikön kasvun käyttökatteeseen. Toisin kuitenkin kävi – kasvu oli 6 %-yksikköä. Henkilöstötuottavuuden kasvu nosti taloudellisen suorituskyvyn kokonaan uudelle tasolle!

Kuvassa suorituskyvyn kasvu näkyy vuoden 2017 regressiosuoran jyrkempänä kulmakertoimena. Tutkimusraportissa arvioimme, että syy tähän ”perustunee liiketoiminnan prosessien parempaan toteutumiseen.” Blogissa voin kirjoittaa vähän suoraviivaisemmin: hyvä johtaminen ja hyvä henkilöstötuottavuus kehittävät kaikkea liiketoimintaa Arjessan toimialalla – ihmiset tekevät kaiken työn! Tällöin henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy laajasti koko toiminnassa ja sen kautta talousluvuissa.

Empiiristä evidenssiä löytyy väittämäämme myös tutkimusraportista vuoden 2017 asiakaspalautteiden muodossa. Arjessa kartoittaa asiakastyytyväisyyttä Lastensuojelupalveluissa kattavasti: tilaajilta, vanhemmilta ja lapsilta / nuorilta. Palautteet ovat loistavalla tasolla; eritoten tilaajien palautteet signaloivat koko liiketoimintaprosessin hyvää tasoa.

Henkilöstötuottavuuden tuoma talouskasvu on tervettä kasvua

Tuottavuutta – ja eritoten henkilöstön tuottavuutta – tarkastellaan usein kovenevan työelämän ja kuormituksen lisääntymisen kautta. Ikään kuin tuottavuuden kasvu automaattisesti tarkoittaisi ihmisten uupumista. Tämä seurantatutkimus osoitti, että näin ei ole. Motivaatio, vahva tunne oman työn hallinnasta ja timanttinen työkyky ovat positiivisen kasvun elementtejä. Arjessan tapauksessa ne on määritetty painopisteiksi, niitä johdetaan aktiivisesti - ja seurata osoittaa niiden kehittyneen.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla on ihminen

Henkilöstötuottavuuden – ja sen ohella taloudellisen suorituskyvyn kasvun taustalla on ihminen – vain ja ainoastaan ihminen. Ihminen johtajana, ihminen tiimin esimiehenä ja ihminen työntekijänä – ja Arjessan tapauksessa myös asiakkaana. Tuottavuus ei kasva strategiasta, ei liiketoimintamallien tehokkaasta implementoinnista – se kasvaa ihmisistä!
​
Vaativassa sosiaalialan työssä ihminen on ytimessä. Toivon todella, että jokaisella toimialalla, jokainen toimitusjohtaja löytää oman arvomaailmansa yhtä vahvasti, kuin Arjessan toimitusjohtaja Pasi Kohtala: ”Me uskomme, että yhden ihmisen auttaminen tänään vie meidät kaikki parempaan tulevaisuuteen huomenna.”
 
Onko näin - kommentoi!

Lue lisää, kommentoi – toki bloggaankin lisää! Seurantatutkimus toi esiin mielenkiintoisia tuloksia mm. johtajuuden merkityksestä, asiakaspalautteiden juurisyistä ja sairauspoissaoloista.

Tutkimusraportin ja paljon muitakin julkaisuja löydät täältä: julkaisut
​