Keskusteltaessa johtamisesta yrityksen hallituksen rooli nousee harvoin esiin. Hallitus päättää strategisata, ja valitsee toimitusjohtajan – siinä tärkeimmät. Mutta voisiko hallitus osaltaan tukea yrityksen kannattavuutta ja kasvua, sopivasti hallituksen rooliin liittyen?

Tutkittua taustaa

Johtamisen potentiaali yritysten kannattavuuden kehittämiseen on suunnaton! Laskin taannoin blogissani, että johtamisen kehittämisen kautta yrityksen voisivat saada 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta. Kun kaikki yritykset kehittävät johtamisen parhaan kolmanneksen tasolle, on tuo mahdollista. Tulos saatiin viiden toimialan pk-valtaisessa otoksessa, raportti löytyy täältä. 

Julkaisimme hiljattain Aalto yliopiston julkaisusarjassa Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksen, jonka nimen alaviite kertoo paljon: henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Tuossa tutkimuksessa (linkki) analysoimme 225 teollisuusyrityksen johtamiskäytänteitä ja tilinpäätöksiä vuosien 2009-2016 välillä. Tutkimuksen tulokset korostivat johdon päätösten merkitystä kannattavuuden kasvattamisessa. Tästä bloggasin jo keväällä ensimmäisiä tuloksia.

Mitä hallitus voisi tehdä?

Teimme tuon teollisuusyritysten tutkimuksen raportissa tuloksiin pohjautuvia suosituksia. Me suosittelijat, siis tutkimuksen tekijät kaksi professoria, Guy Ahonen ja Timo Kuosmanen, sekä kaksi tohtoria, Ossi Aura ja Juha Eskelinen. Omistajille ja hallitukselle suosittelimme näin:

​Hallitukselle antamamme suositukset perustuivat sekä tutkimuksen tuloksiin että kokemukseemme. Suosituksen ydin on varmistaa liiketoiminnan kannalta tärkeimpien kyvykkyyksien taso yrityksessä.

1. Varmistakaa liiketoimintastrategian edellyttämien kyvykkyyksien korkea taso ja tavoitteet

Kohdassa 1. se tarkoittaa liiketoimintastrategian ”suomentamista” henkilöstön kyvykkyyksien kielelle. Mitä perusosaamista ala vaatii ja erityisesti mitä erikoisosaamista asiakkaiden luottamuksen voittaminen joka päivä vaatii? Onko henkilöstö motivoitunut ja tyytyväinen työnantajaansa, onko sitoutuminen riittävällä tasolla? Onko porukka hyvinvoiva ja työkykyinen? Nämä ovat kysymyksiä, joilla hallitus voi tukea toimitusjohtajaa ja hänen johtoryhmäänsä kannattavan kasvun varmistamisessa.

Tässä kuvatut henkilöstön kyvykkyydet voidaan yhdistää yhden termin alle, joka on henkilöstötuottavuus. Siitähän tässä on kyse - ihmisten motivaatiosta, osaamisesta ja työkyvystä.

2. Keskustelkaa jokaisessa hallituksen kokouksessa henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä

Kohdan 2. keskustelu henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan kannattavuuden yhteyksistä on liiketoiminnan seurannan ydin! Kannattavuutta seurataan jo nyt, joskus jopa liiankin taajaan, mutta miten on ihmisten kyvykkyys sen ohella? Onko kasvua saatu ihmisten liikakuormituksen kautta, mitkä ovat kasvun edellytyksen jatkossa? Missä kunnossa on se todellinen yrityksen ”kone”, löytyykö sieltä tarvittaessa tehoja ja myös riittävää sitkeää taloudellisuutta?

3. Vaatikaa vuosittainen analyysi henkilöstön kyvykkyyksien ja liiketoiminnan tulosten yhteyksistä ja niiden muutoksista

Hallituksen suositusten kolmas kohta konkretisoi edelliset suositukset. Vuosittainen analyysi liiketoiminnan tunnuslukujen ja henkilöstön kyvykkyyksien muutoksista on syvällinen analyysi muutoksista ja niiden yhteyksistä. Minimi tässä on esimerkiksi liikevaihdon ja käyttökatteen muutosten yhdistäminen samaan graafiin henkilöstötyytyväisyyden ja asiakaspalautteen tunnuslukujen kanssa.

Oma näkemykseni on analyyttisempi, haluan tietää miten johtaminen ja sen kautta henkilöstön kyvykkyydet heijastuvat liiketoiminnan kannattavuuteen. Olen näkemykseni esittänyt julkisesti Arjessa yhtiöiden seurantaraportissa  sivuilla 17-18.

Onko näin – voisiko hallitus ottaa aktiivisemman roolin?

Esitimme siis oheiset suositukset, mutta ovatko ne kohdallaan? Voisiko yrityksen hallitus ottaa aktiivista roolia johtamisen ja henkilöstön kyvykkyyksien suhteen. Kun asiaa tarkastellaan yritysten vuosikertomusten kautta, rooli on vaatimaton. Numeroissa esitetään henkilöstökulut ja henkilöstömäärä, teksteissä kuvaillaan keskimäärin koulutustasoa, tasa-arvoa ja ikäjakaumaa.
​
Oheistan tähän elokuussa 2018 kirjoittamani jokaisen hallituksen päätavoitteen. Voisihan sen näinkin esittää!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yllättävin yksittäinen tulos oli yrityksen henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaat yritykset eivät olleet kannattavimpia, vaan paras kannattavuus saavutettiin keskitason henkilöstötuottavuudella.

Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.

Lyhyt taustoitus

Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.

Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.

Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden

Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.

​Kuva 1. Yritysten kannattavuus henkilöstötuottavuuden HTI:n tasoluokissa.

Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.

Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista

Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.

​Kuva 2. Yritysten tärkeimpien liiketoimintastrategian painopisteiden osuudet HTI:n eri tasoluokkien yrityksissä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.

Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja  osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.

​Kuva 3. Henkilöstön johtamisen strategisten linjausten erot HTI:n mukaan jaetuissa yritysten tasoluokissa.

Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.

Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja

Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneet henkilöstötuottavuuden tason mukaan.

Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.

Mitä opimme tästä

Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:

​Perustana tälle erästä tunnettua lausahdusta muistuttavalle sloganille on kuvan 2 tulokset. Kuva 2 osoitti, että keskitason HTI-yritykset haluavat kilpailukykyä, he haluavat voittaa kilpailijansa. Ja tässä strategia syö hyvän fiiliksen aamupalaksi – HTI:n lisäksi (motivaatio, osaaminen, työkyky) ylätason yrityksissä ilmapiiri oli parempi, kuin keskitason yrityksissä. Mutta kannattavuus kilpailijoihin verrattuna heikompi kuin keskitason HTI-yrityksissä.

Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.

Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.

Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?

Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?

Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.

Työpaikan ilmapiiri on tärkeä osa hyvää työpaikkaa – sehän on itsestään selvää! Kukapa huonossa ilmapiirissä haluaisi työtä tehdä. Mutta miten ilmapiiri saadaan johtamalla hyväksi ja mikä merkitys ilmapiirillä on kannattavuuteen, sitä lähdin analysoimaan.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus antaa datan

Ilmapiiristä on tehty lukuisia tutkimuksia ja joka vuosi sitä myös kartoitetaan henkilöstökyselyn keinoin. Aika harvoin ilmapiiriä voidaan suhteuttaa johtamiseen ja taloudelliseen kannattavuuteen. Tässä suhteessa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on ainutlaatuinen tietopankki, siinä yhdistyy johtamisen kokonaisuus ja tilinpäätöksistä analysoitu yritysten kannattavuus suhteessa kilpailijoihin. Hienommin sanottuna laskimme käyttökateprosentin eron toimialan mediaaniin prosenttiyksikköinä. Voit tutustua tutkimukseen ja sen tekijöihin tämän LINKIN kautta.

Ilmapiiriä kysyimme tutkimuksessa yksinkertaisesti näin: ”Miten arvioit yrityksesi henkilöstön ja työyhteisön tilaa? Käytä arviossasi hyväksesi mahdollisten henkilöstö- tai työtyytyväisyyskyselyjen tuloksia.” Yksi kysyttävä asia oli ”työyhteisön ilmapiirin kannustavuus” ja vastausvaihtoehdot: heikko (1), välttävä (2), keskitasoa (3), hyvä (4), ja erinomainen (5).

Johdon päätökset, ihmisläheiset HR-prosessit ja hyvä esimiestyö luovat hyvän ilmapiirin​

Johtamisen ja kehittämisprosessien analyysi osoitti, että hyvä ilmapiiri rakentuu johdon päätösten, ihmisläheisten HR-prosessien ja ihmiset huomioon ottavan esimiestyön kautta. Alla tulos prosessinomaisena kuvana.

Kuva 1. Ilmapiirin rakentuminen johtamisen ja kehittämistyön kautta.

Johdon päätökset (tavoitteet, mittarit) ja erityisesti johdon strategiatyön ihmispainotteisuus määritti pitkälti ilmapiiriin vaikuttavien prosessien tason. Kun päätökset olivat selkeät ja työhyvinvointi otettu huomioon syvällisesti johdon strategiatyössä, oli työhyvinvointi otettu hyvin huomioon perehdytyksessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, ikäjohtamisessa ja henkilöstön palkitsemisessa perusteellisesti. Samoin esimiestyössä oli hyvä aktiivisuus vastuunotossa, tasa-arvoisessa kohtelussa ja ihmisten motivaation tukemisessa. Ja nämä kaikki heijastuivat sitten hyvään ilmapiiriin.

Kuvan 1 tuloksen mukaan voisi siis sanoa, että hyvä ilmapiiri ei synny sattumalta, se syntyy johdon päätösten ja laadukkaan tekemisen kautta. Tekemisessä esimiesten rooli on johtamisen kannalta oleellinen, käytännössä sitten ilmapiiri on aidosti koko joukkueen ansiota – vastuu siitä on kaikilla.

Miten ilmapiiri näkyy kannattavuudessa?

Ilmapiirin yhteys kannattavuuteen on mielenkiintoinen, onko ilmapiirin hyvä taso itseisarvo, vai onko sillä merkitystä myös taloudellisessa mielessä? Vastaus tähän löytyy tutkimuksen tietokannasta ja se on vahvahko ei.

​Kuva 2. Työpaikan ilmapiirin ja kannattavuuden yhteys.

Kuva 2 osoittaa, että kannattavuuden suhteen ilmapiirissä tärkeintä on välttää huono ilmapiiri! Huonon ilmapiirin yrityksissä (5 % tutkimukseen osallistuneista) kannattavuus oli surkea, lähes 12 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason. Oletan, että näissä yrityksissä taloudellinen kaaos tuli ensin ja huono ilmapiiri sen myötä.

Katastrofifirmojen jälkeen muissa yrityksissä ilmapiirin taso ja kannattavuus eivät juuri eronneet. Kuvan 2 mukaan oli jopa niin, että erinomaisen ilmapiirin yrityksissä kannattavuus oli hieman alle toimialan, kun se kohtalaisen ja hyvän ilmapiirin yrityksissä oli vajaa 2 %-yksikköä yli toimialan tason.

To conclude

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen syväanalyysi osoitti seuraavaa:

1. ilmapiiri rakentuu hyvän johtamisen ja ihmisen huomioon ottavan kehittämisen ja esimiestyön kautta
2. ilmapiirin tasolla ei ole yhteyttä kannattavuuteen, paitsi heikon ilmapiirin yrityksissä – jossa talouden katastrofaalinen tila aiheuttanee huonon ilmapiirin
3. kannattavuudelle tärkeää on johtamisen taso ja henkilöstötuottavuus, jotka molemmat ovat yhteydessä ilmapiiriin
4. ilmapiiri itsessään, yksin tai pelkästään ei tuota hyvää taloudellista tulosta

Lataa tutkimus - ja aihepiirin muut tutkimukset tästä LINKISTÄ

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..

Reilu viikko sitten julkaistiin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Tutkimuksen tulokset ovat saaneet hyvin huomiota, ei vähiten niiden konkreettisten talouteen liittyvien tulosten takia. Hyvän johtamisen kasvupotentiaali koko Suomen yrityskunnassa on 9.4 mrd€. Huikea summa, joka saavuttamiseksi on tehtävä kova työ: kaikkien yritysten johtaminen kehitetään parhaiden tasolle. Tästä kirjoitti mm. Kauppalehti hyvän jutun , jonka kysymyksiä tarkensin blogissani.

Johtaminen on siis tärkeää, mutta entäs johtajuus? Englanniksi kysymys voisi kuulua: ”Magament is important, but what about leadership?” Voi olla, että käännökseni (toki googleavusteinen…) on kehno, mutta pointtina on johtamisen ja johtajuuden – managementin ja leadershipin merkityksen arviointi. Ja arviointi, eipäs vaan analysointi nimenomaan suhteessa yritysten kannattavuuteen. Pidän toki hyvää johtamista ja johtajuutta tärkeänä ihan itsessään, mutta kannattavuutta ja kasvuahan yritystoiminnalla tavoitellaan.

Aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tämän bloggauksen aineistona on Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus, jonka olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. On muuten kokenut porukkaa, jonka intoa kuvaa Ilmarisen Jussin kysymys julkistustilaisuuden päättyessä: "Koskas tehdään seuraava tutkimus?" Tutkimuksen raportit ja kalvot löytyvä tämän LINKIN takaa.

Johtamisen ja johtajuuden alaryhmät

Tässä analyysissa – joka muuten syventää tutkimusraporttiemme tuloksia – ensimmäinen vaihe on yritysten jakaminen johtamisen ja johtajuuden alaryhmiin. Henkilöstötuottavuuden johtaminen jaettiin kolmeen tasoluokkaan ja johtajuus, esimiestyön taso kahteen luokkaan. Näin päädyttiin kuuteen yritysryhmään, joiden osuudet vaihtelivat 13 – 24 %:n välillä. Siis melko tasaisesti, niin kuin kuva 1 osoittaa.

Johtamisen ja johtajuuden merkitys kannattavuudelle

Kuva 1 esittää yritysten kannattavuuden em. kuudessa ryhmässä. Kannattavuutta mittasimme tutkimuksessa yritysten käyttökateprosentin erona saman alatoimialan yritysten mediaaniin. Suomeksi sanottuna siis kannattavuutena kilpailijoihin nähden.

​Kuva 1 Johtamisen ja johtajuuden merkitys kannattavuuteen.

Kuvan 1 tulokset mukailevat ensinnäkin tutkimuksemme päätulosta, henkilöstötuottavuuden johtamisen yhteyttä kannattavuuteen. Johtamisen alatasolla käyttökateprosentti on 2,4 %-yksikköä alle kilpailijoiden, johtamisen keskitasolla se on 1,5 %-yksikköä ja ylätasolla 3,0 %-yksikköä yli kilpailijoiden.
​
Mutta kuten kuva 1 osoittaa, johtajuudella on selkeä lisävaikutus kannattavuuteen. Mainittakoon, että johtajuudella yksittäisenä muuttujana ei vaikutusta kannattavuuteen ollut. Mutta siis johtamisen tasoon yhdistettynä johtajuuden taso nosti tai laski kannattavuutta.

​Aika vahvasti sanottu!

Myönnän, että edellinen tulkinta on vahvasti sanottu, mutta niin aineisto osoittaa. Ja varmaan moni johtajuuden asiantuntija ja eritoten johtajuusintoilija on täysin eri mieltä. Ja saa minun puolestani ollakin, eihän johtajuudessa mitään pahaa ole. Mutta ilman kunnollista johtamista se ei kanna läpi organisaation ja läpi ajan.

Mitä se hyvä johtaminen sitten on?

Tutkimuksen julkistamisen jälkeen minulta on lukuisia kertoja kysytty Mitä se hyvä johtaminen oikein on?” Ja vastaus on pelkistetty: yrityksessä johto on tehnyt tärkeät päätökset henkilöstötuottavuuden johtamiseksi: on päätetty selkeät tavoitteet, vastuut ja mittarit, on päätetty ottaa henkilöstötuottavuus käsiteltäväksi strategiatyöhön, on sisällytetty se kaikkeen koulutukseen, kehityskeskustekuihin. Ja päätösten myötä kaikki kehittämisprosessit tehdään aktiivisesti. Ei siis mitään ihmeellistä, näin toimii 29 % yrityksistä. Hyvän johtamisen vastakohta on muuten huono johtaminen, jota päättämättömyyden takia harrastaa 32 % yrityksistä.

Ja pointti on...

Johtamisen ja johtajuuden yhdistäminen – tai tietoinen vastakkainasettelu – perustuu tutkimusaineistoon. Ja sen esittää kuva 1 – kun johtaminen on huonoa, ei hyväkään johtajuus nosta kannattavuutta kilpailijoiden tasolle. Esimiesten kyvykkyydet valuvat ikään kuin hukkaan – koko orkesteri ei toimi kaikilta osin, eikä ainakaan soita samaa sinfoniaa...

Miten asia tehdään hyvin?

Hyvän johtamisen ja hyvän johtajuuden varmistaminen on johdon tärkein työ, ilman niitä yritys ei toimi tuottavasti ja kestävästi. Askelmat tähän ovat onneksi selkeät:

Tee päätökset

• toiminnan sisällöistä ”mitä kehitetään”
• tavoitteista ”mihin halutaan päästä”
• vastuista ”mitä kukin tekee”
• mittareista ”mihin pääsimme”

Näiden päätösten yhteinen valmistelu ja edistäminen edesauttavat laadukkaan johtamiskokonaisuuden rakentumista. Ja kun mietitään tavoitteita ja vastuita, löydetään nopeasti esimiesten roolin ja tehtävien ydin – se on ihmisten johtaminen – ja siinä esimiehet tarvitsevat tukea ja harjoittelua.

Ps.
Asiaa ei siis tehdä hyvin siten, että valmennetaan esimiehiä ILMAN edellä listattuja neljää päätöstä. Jos nuo päätökset on tekemättä, esimiesvalmennuksen hyöty on hyvin lyhytaikainen.  Valmennuksen lämpö haihtuu varsin nopeasti tuettomassa ja tavoitteettomassa ympäristössä!

Viime torstaina (24.1.2019) julkaistiin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Julkkareissa oli iso joukko asiantuntijoita ja median edustajia – ja niinpä tietous tutkimuksen tuloksista on levinnyt hyvin. Kiitos kaikille somettajille – teillä on iso merkitys tärkeän tiedon levittämisessä. Ja tietysti somessa olen kohdannut myös varsin aiheellisen kysymyksen – mistä se 9.4 mrd€:n kasvupotentiaali johtamisen kehittymiselle oikein tulee? Siihen annan vastauksen nyt.

Kiitos kuuluu koko joukkueelle!

Ensi taustoja tutkimuksen tekemiselle. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 oli yhdeksäs tutkimus yhdeksän vuoden aikana, mitä olen päässyt tekemään tiimini kanssa. Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi ovat luoneet minulle tiedollisen ja henkisen kivijalan tämän yhdeksän vuoden aikana, he ovat paitsi tukeneet, myös välillä hillinneet intoani. Nämä yhdeksän tutkimuksen raportit voi ladata sivultani

​Tässä koko jengi julkkareissa, istumassa Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, takana Ossi Aura ja Tomi Hussi.

Johtaminen jakaantuu kolmeen tasoon

Yksi tutkimuksemme päätuloksista oli se, että johtaminen jakaantuu kolmeen tasoon – niin johtamisen kuin talouden suhteen. Hyvä johtaminen heijastuu kannattavuuteen 3,0 %-yksikköä parempana käyttökatteena, heikko taas aiheuttaa 2,4 %-yksikön laskun käyttökatteeseen. Nämä prosentit on laskettu suhteessa jokaisen yrityksen kilpailijoihin, tieteellisemmin ilmaistuna ”käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin %-yksikkönä”. 

​Tästä päätuloksesta laskimme johtamisen kehittymiselle taloudellisen kasvupotentiaalin – ja tässä laskelmassa yksi %-yksikkö on paljon rahaa!

Kasvupotentiaalin kaksi laskutapaa – yleinen ja tarkkaJohtamisen kehittyminen ja kannattavuuden kasvu – se oli siis laskennan kohde. Pohjana oli oheisen kuvan 4 (Tutkimuksen päätulokset raportin sivulta 10) lähtökohta ja jokaisen yrityksen kehittyminen parhaiden yritysten tasolle. Siis sekä alimman johtamistason että keskitason yritykset kehittyvät parhaiden tasolle – se on kova, mutta periaatteessa täysin realistinen tavoite. Laskelmassa parhaiden tavoitteena oli säilyttää nykyinen hyvä tila!

Laskin kehittymispotentiaalin kahdella tavalla – ensin koko yrityskunnan liikevaihdon ja tutkimuksemme käyttökateprosenttien avulla ja päädyin 9,4 mrd€:n kasvuun. Tämä tulos on esitetty Tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivulla 105.

Yleisen laskennan jälkeen etenin toimialakohtaiseen laskentaan, jossa hyödynsin Tilastokeskuksen uusimpia tilinpäätöstilastoja vuodelta 2017. Ne löytyvät muuten tältä sivulta – mielenkiintoinen sivusto muutenkin!

Toimialakohtaisen laskennan ensimmäinen askel oli suhteuttaa tutkimuksemme tulokset kunkin toimialan käyttökatetasoon. Tutkimuksessa olleiden yritysten käyttökatteiden keskiarvo oli 8,5 % ja kuvan 4 esittämien tasoluokkien käyttökatteidenkeskiarvot siten alatasolla 6,1 %, keskitasolla 9,9 % ja ylätasolla 11,5 %. Nämä luvut suhteutettiin eri toimialojen käyttökatetasoon ja niin esimerkiksi kaupan alalla päädyttiin alatasolla 2,8 %, keskitasolla 4,6 % ja ylätasolla 5,3 %:iin, kun alan käyttökatteiden keskiarvo oli 3,9 %. Vastaavasi rakentamisen toimialalla luvut olivat samat, kuin tutkimuksessa keskimäärin, alan käyttökateprosenttien keskiarvo oli 8,5 %. Informaation ja viestinnän toimialalla luvut ja niiden erot olivat selkeästi suuremmat, olihan alan KK%:n keskiarvo 17,8%, jolloin skenaariolaskelman KK%:t olivat alatasolla 12,8 %, keskitasolla 21,0 % ja ylätasolla 24,2 %.

Paljon numeroita, mutta periaate oli se, että tutkimusyritysten johtamistasojen käyttökatteet suhteutettiin kunkin toimialan käyttökatetasoon. Näillä laskenta suoritettiin – tarkemmat luvut alla taulukoissa. Yksi oleellinen elementti toimialakohtaisessa laskennassa on kunkin toimialan suuruus. Kun teollisuuden ja kaupan toimialojen koko liikevaihto oli huikea - 137 ja 119 mrd€, oli se IT-alalla 21 ja majoitus- ja ravitsemusalalla 7 mrd€ vuodessa. Tällöin kaupan alan pieni prosentuaalinen kasvu oli euroina suurempi kuin suurten prosenttien IT-alan – 1,3 vs 1,1 mrd€. Vertailun vuoksi MARA-alan 7 miljardin kasvupotentiaali on 143 M€ vuodessa.

Tarkat taulukot kertovat kasvupotentiaalin!

Seuraavat taulukot kuvaavat luonnettani tutkijana – haluan kertoa kaikki löydökset avoimesti. Tunnustan toki, että oheiset taulukot ovat raskasta luettavaa, mutta näin toimialakohtainen laskenta eteni.
​
Taulukko 1. Toimialojen liikevaihto 2017 ja johtamisen tasoluokkien lasketut käyttökateprosentit.

​Taulukon mukaan voidaan laskea kunkin toimialan käyttökateprosentin arvo, kun otetaan huomioon alan koko liikevaihto. Näin laskettuna teollisuuden ja kaupan alan yksi käyttökateprosentti vastaavat 1,4 ja 1,2 miljardia euroa, kun yhden KK%:n arvo IT-alalla on 0,22 ja MARA-alalla 0,07mrd€. Mielenkiintoista liiketoiminnan arvon ja laajuuden yhdistelmää.

Toinen taulukko esittää toimialojen nykyiset ja potentiaaliset käyttökate-eurot johtamisen eri tasoluokissa.
​
Taulukko 2. Toimialojen käyttökate-eurot johtamisen tasoluokissa nyt ja kasvuskenaariossa.

​Taulukon esittämien käyttökatteiden kasvu on 9,4 mrd€ - siis sama, kuin yleisellä laskelmalla saatu – tilastolliset keskiarvot siis toimivat tässä kokonaisuudessa. 

Miten 9,4 mrd€ saadaan?

Olen kahdella tavalla esittänyt suuren kasvupotentiaalin johtamisen kehittymisen kautta – 9,4 mrd€ sieltä tulee summaksi. Mielenkiintoinen kysymys on tietenkin se, miten se saavutetaan? Sehän se tässä se varsinainen asian pihvi on!

Vastaus on yksinkertaisuudessaan selkeä: johtamalla paremmin! Johtaminen (management) tarkoittaa tässä yhteydessä johdon päätöksiä, joista esitän tässä muutamia.

• johto on päättänyt tavoitteet henkilöstötuottavuudelle – alataso 0 %, keskitaso 16 %, ylätaso 59 % yrityksistä
• esimiehille päätetty vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden johtamisessa – alataso 6 %, keskitaso 25 %, ylätaso 94 % yrityksistä
• johto on päättänyt ottaa ihmisten kyvykkyydet osaksi strategiatyötä ”paljon” – alataso 0 %, keskitaso 16 %, ylätaso 26 % yrityksistä
• osaamisesta raportoidaan jokaisessa johtoryhmän kokouksessa – alataso 29 %, keskitaso 35 %, ylätaso 53 % yrityksistä

Melkoisen suuria eroja – ja melkoisen selkeitä asioita. Päätöksiä, päätöksiä ja päätöksiä! Kysymys kuuluukin: miten yritykset saadaan tekemään nämä päätökset. Tai miten toimitusjohtajat saadaan tekemään nämä päätökset lienee oikeampi kysymys.

Ketä tämä kiinnostaisi?

Oikea vastaus on tietysti jokaista yritystä ja toimitusjohtajaa kerrallaan! Mutta kuka häntä voisi kannustaa? Liiketoiminnan konsultit ja muut yritysjohtoa auttavat tahot ovat aktiivisia toimijoita ja toivon, että näistä tutkimustuloksista olisi heille hyötyä.

Mutta entäs EK, Suomen Yrittäjät, Kauppakamarit, Työministeriö tai valtionvarainministeriö? Halukkaiden ilmoituksia otetaan vastaan!

Blogitekstini saavat innostuksen joskus omista pohdinnoista, joskus muiden teksteistä. Tähän bloggaukseen innostuksen ryöpsähdyksen antoivat ainutlaatuinen äiti-tytär -pari Leenamaija Otala ja Karoliina Jarenko   Facebook -postauksessaan, jonka taustalla oli Karoliinan bloggaus itseohjautuvan ketterän oppimisen johtamisesta.  Osaamisen johtamisesta olemme keränneet faktaa vuodesta 2009 alkaen osana strategisen hyvinvoinnin ja viime vuonna henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksia. Koostin niistä muutaman tiivistelmän.

Osaamisen johtamisen tavoitteet

Vuoden 2018 tutkimuksessa päätimme kohderyhmäksi alle 1000 ihmistä työllistävät yritykset, joten esitän tässä bloggauksessa tuloksia tuon kohderyhmän mukaan. Tavoitteiden päättäminen yleensä, ja osaamisen johtamisen erityisesti on ensimmäinen askel tiivistelmässäni. Kuvassa 1 on yhteenveto määrällisen tavoitteen päättäneiden yritysten %-osuuksista eri kokoluokissa vuosina 2010-2018. Määrällistä tavoitetta kuvailimme myös numeraaliseksi tavoitteeksi, jonka tuloksia mitataan.

​Kuva 1. Osaamisen kehittämisen määrällisen tavoitteen asettaneiden yritysten osuudet 2010-2018.

Kuvan 1 tulos on hämmästyttävän kehno – mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle (kehittymiselle) on päättänyt pikkuyrityksistä keskimäärin 2 %, keskisuurista 5 % ja isoista 8 % eri vuosina. Toinen silmiinpistävä havainto on eri vuosien suuret erot; tutkimuksen vastaajat valittiin satunnaisotannalla ja vaihtelu eri vuosien välillä oli täysin sattumanvaraista. Tämä kuvastaa osaamisen johtamisen suurta vaihtelua yritysten välillä.

Kuvan 1 lukujen taustalla on myös yleinen tavoitteen päättäminen strategiselle hyvinvoinnin tai henkilöstötuottavuuden johtamiselle. Tämän päätöksen oli tehnyt pikkuyrityksistä keskimäärin joka kuudes, keskisuurista joka kolmas ja isoista puolet vuosien 2009-2018 aikana. Siinäkin on kosolti kehitettävää.

Jos tämä fakta ikään kuin unohdetaan, on yleisen tavoitteen päättäneistä osaamiselle päättänyt määrällisen tavoitteen 16 % pikkufirmoista, 16 % keskisuurista ja 16 % isoista yrityksistä. Hämmästyttävää kyllä, keskiarvo vuosilta 2010-2018 oli kaikissa kokoluokissa 16 %! Vaikka tätä näinkin katsoo, ovat luvut liian alhaisia! Osaamisen johtamista voi kuvata tavoitteettomaksi!

Osaamisen johtamisen suunnitelmat

Yksi konkreettinen osa johtamiskäytänteiden kartoittamista on ollut kirjallisten suunnitelmien kartoittaminen; onko niitä tehty ja miten perusteellinen suunnitelma eri osa-alueilla on. Kuvassa 2 on osaamisen johtamisen tulokset.

​Kuva 2. Osaamisen kehittämisen perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuudet 2010-2018.

Kuvan 2 tylyhkö yhteenveto kertoo perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuuksiksi pikkuyrityksissä 4 %, keskisuurissa 9 %v ja isoissa 11 %. Olisiko tuossakin parantamisen varaa? Kun katsotaan yleensä suunnitelman tehneet yritykset, nousevat luvut 23 %, 31 % ja 26 %:iin eri kokoluokissa. Kun yritykset tekevät kirjallisen suunnitelman, niin osaamisen kehittämisen osalta niistä neljännes on perusteellisia – ja loput sitten yleisluonteisia kuvailuja.

Osaamisen kehittämisen toimenpiteiden kohdentaminen

Vuonna 2018 kartoitimme osaamisen johtamista tarkemmin. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 3.

Kuva 3. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 3 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Osaamiskartoituksista olenkin jo blogannut aikaisemmin, sen mukaan mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään. Eli kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei!

Osaamista käsitellään johtoryhmissä hyvin!
​
Vuonna 2018 osana johdon kyselyä (lähinnä pk-sektorin yritykset) kartoitettiin henkilöstöön liittyvien asioiden johtoryhmäkäsittely. Tulokset oheisessa taulukossa. Aktiivisimmin johtoryhmissä käsiteltiin osaamista ja motivaatiota, kuten kuva 4 osoittaa.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.

Kuvan 4 tulkinta on mielenkiintoinen. Ehdottoman hyvää on se, että osaamista käsitellään melko usein johtoryhmissä – siis pk-sektorin yrityksissä. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että tosi harvalla on osaamiselle kunnon tavoite ja yhtä harva on tehnyt kunnon suunnitelman, ja silti asiaa käsitellään. Onko käsittely sattumanvaraisiin asioihin reagointia, vai jollain tavalla systemaattista, se jää arvoitukseksi.

Strateginen osaamisen johtaminen tuo tulosta!

Viimeinen tiivistelmä tutkimusten tuloksista on osaamisen ja kannattavuuden yhteys. Vuonna 2018 meillä oli käytössä yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot (kiitos Bisnode Finland Oy). Analysoimme kannattavuutta käyttökatteiden kautta, yksikkönä oli yrityksen käyttökatteen ero kilpailijoiden (sama toimiala) käyttökatteeseen. Ja havaitsimme, että strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastui parempana kannattavuutena.

Kuva 5. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

Kuvan 5 tulkinta on selkeä – kun strategian vaatima osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä, tehdään 5 %-yksikköä parempaa tulosta kuin kilpailijat! Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Taloudellisen tuloksellisuuden ohella – tai oikeammin sitä edeltävänä – strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastuu osaamisen kehittämisen aktiivisuuteen. Mitä suurempi osa henkilöstöä on strategisen osaamisen kartoittamisen kohteena, sitä aktiivisempaa (suuremmat kohderyhmät tavoittavaa) on jatko- ja täydennyskoulutus, työssä oppiminen ja Talent Management ohjelma. Työnkierron aktiivisuuteen kartoittamisen aktiivisuudella ei sen sijaan ollut vaikutusta.

To conclude!

Nimesin tämän blogitekstin komeasti ”Osaamisen johtamisen koko kuva” ja sen mukaan on aika tehdä yhteenvetoa.

1. Osaamisen johtamisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus on heikolla tasolla, se on selvä. Osaamisvaatimuksia kartoitetaan varsin hyvin, mutta suunnitelmallisuus jää kehnoksi. Lisää kunnianhimoa ja ahkeruutta – kenties myös ajallisia resursseja tarvitaan.
2. Johto on kiinnostunut osaamisesta – asia on johtoryhmän agendalla erittäin usein. Tähän keskusteluun tarvitaan numeroita – osaamiskartoitusten tekemisestä, toimenpiteiden määrästä, osaamisen kokemuksista ja työn hallinnasta. Niin ja niiden yhteyksistä asiakastyytyväisyyteen ja käyttökatteeseen!
3. Strategisen osaamisen kartoittaminen tukee kannattavuutta. Kun karoitetaan, tiedetään osaamisen tilanne paremmin ja tehdään oikeita asioita osaamisen kehittämiseksi. Ja tämä näkyy ”viivan alla” – vaikkakin muuttujamme oli käyttökate, eikä tulos. 

Koko Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus julkaistaan 24.1.2019. Sen jälkeen sen kaksi raporttia on ladattavissa nettisivultani.

Suomen työvoiman määrä ja rakenne nousee aika ajoin keskusteluun. Tänään asiasta kirjoitti Marjo Wallin   Helsingin Sanomien mielipidepalstalla. Ikääntyviä syrjitään aivan turhaan – paljon osaamista ja kokemusta siirtyy pois työelämästä. Tämäkin asia hoituu johtamisen avulla – ja siitä minulla on tuoretta tietoa.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on valmis

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen jatkaneet vuonan 2009 alkanutta tutkimussarjaa ja nimenneet tämän vuotisen tutkimuksen ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018”. Syy nimen muuttamisen strategisesta hyvinvoinnista tähän oli selkeä: nyt meillä on analyysissa mukana myös talouden tunnusluvut tilinpäätösten kautta. Toisaalta täydensimme kyselypatteristoa strategien ja osaamisen kysymyksillä.

Yksi osa kyselyä oli – vuoden 2016 tapaan ikäjohtamisen eri osa-alueiden aktiivisuus. Yksi kysymys kartoitti eri ikäisten kokemustiedon siirtämistä – juuri Marjo Wallinin esiin nostamaa asiaa.

Kokemustiedon siirtäminen on kehittynyt vuodesta 2016

Tutkimuksemme tulos oli tässä asiassa positiivinen - kokemustiedon siirtäminen on kehittynyt vuodesta 2016. Muutos oli tilastollisesti melko merkitsevä – ei siis sattumaa. Eniten kehitystä oli tapahtunut isoissa yrityksissä, mutta pienet yritykset olivat edelleen selkeästi parhaita! Alle 50 henkilön firmoista joka neljäs toteutti täysin kokemuksen siirtoa, melkein aina toteuttavia oli 39 %. Kokonaisuus oli siis kunnossa 62 %:lla pienistä yrityksistä. 

Kuva 1. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen eri yrityskokoluokissa vuosina 2016 ja 2018.

Kuva 1 osoittaa lisäksi, että keskisuurista ja suurista yrityksistä 46 % hoiti kokemustiedon siirtämisen hyvin. Yli puolella oli siis vielä parannettavaa.

Toimialoista kauppa on edelleen paras​

Kokemustiedon siirtämisessä paras toimiala oli vuoden 2016 tapaan kauppa. 73 % kaupan toimialan yrityksistä toteutti kokemustiedon siirtämisen täysin tai melkein aina. Rakentamisen toimiala oli ottanut huiman loikan, vuoden 2016 34 %:sta vuoden 2018 65 %:iin täysin tai melkein aina toteuttamisen yritysten osuudessa. Muut toimialat olivat heikommalla tasolla ja niissä kehittyminen vuodesta 2016 oli varsin vähäistä.

​Kuva 2. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen eri toimialoilla vuosina 2016 ja 2018.
 
Johdon strategiatyö ratkaisee kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden

Tutkimussarjan tuloksissa varsin usein päädytään siihen, että johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa muiden toimintojen aktiivisuutta. Näin oli tilanne myös kokemustiedon siirtämisen aktiivisuudessa vuoden 2018 aineistossa.

​Kuva 3. Kokemustiedon siirtäminen eri ikäisten välillä; toteutuminen johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa johdon strategiatyön merkityksen. Kun työhyvinvointi otetaan huomioon vain vähän, on kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus vähäistä – 37 %:lla yrityksistä riittävän aktiivista. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on osa strategiatyötä ”kohtalaisesti” tai ”paljon” aktivoituu ikäjohtaminen. ”Kohtalaisesti” -yrityksissä on riittävän aktiivisia 58 % ja ”paljon” yrityksistä 68 %.

Kokemustiedon siirtämisellä on yhteys myös kannattavuuteen

Vuoden 2018 tutkimusaineistossa laskimme tilinpäätöstietojen pohjalta yritysten kannattavuuden vertaamalla sen käyttökateprosenttia toimialan käyttökatteen mediaaniin. Tämä tunnusluku kuvastaa hyvin yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpailijoihin. Analyysi osoitti, että kokemustiedon siirtämisen aktiivisuus oli yhteydessä kannattavuuteen varsin loogisesti – passiivisissa yrityksissä kannattavuus oli kilpailijoita heikompi, aktiivisissa parempi.

Kuva 4. Kannattavuus kokemustiedon siirtämisen aktiivisuuden mukaan.
​
Kuvan 4 tulkinta ei ole se, että pelkkä ikäjohtaminen ja kokemustiedon siirtäminen osana sitä heijastuisi parempana kannattavuutena. Tulkinta on se, että hyvä ja perusteellinen henkilöstötuottavuuden johtaminen heijastuu parempaan kannattavuuteen. Ja ikäjohtaminen on kiinteä osa hyvää henkilöstötuottavuuden johtamista.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 -tutkimus julkistetaan vuoden 2019 alussa

Olen jo muutaman kerran blogannut Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista. Tutkimus kokonaisuudessaan julkistetaan vuoden 2019 alussa; tiivis 28 sivun tulospaketti on jo valmis ja painettukin, laajempi raportti on viimeistelyn alla. Haluamme osallistaa alan ihmisiä tutkimuksemme julkistamisessa, palaan tähän heti tammikuun alussa! Jatkossa raportit löytyvät kotisivuiltani www.ossiaura.com/htj  ja www.ossiaura.com/julkaisut
​

Viimeisen viikon ajan on käyty ankaraa debattia suomalaisen johtajan piirteistä – onko hän selkeästi käskyttävä sankari vai ihmisiä osallistava "lässykkä". Näin minä tulkitsin keskustelua virittäneen Helsingin Sanomien artikkelin 27.11.2018, jossa Pekka Järvinen kertoi ihmisten ottaneen vallan työpaikoilla ja kunnon autoritaarisen johtamisen olevan katoamassa. Olihan artikkelissa paljon muutakin, mutta jos kärjistän, tästä oli kyse – vahvaa perinteistä autoritaarista johtajuutta vai turhaa ihmisten osallistamista?

Minulla on uutta tutkimustietoa!

Viimeistelen parasta aikaa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta, jonka osana keräsimme pk-yritysten (20-250 työntekijää) toimitusjohtajien näkemyksiä yrityksensä strategiasta ja myös henkilöstöjohtamisen linjauksista. Yritykset työllistivät keskimäärin 40 henkilöä, 70 % kuului luokkaan 20-50 työntekijää, 30 % 50-250 työntekijää.

​Yksi kysymys, siis toimitusjohtajalta itseltään kysyttynä, oli painotus johtajavetoisuuden (topdown) ja henkilöstöä osallistavuuden (downtop) välillä. Tässä tulokset, jota antavat perusteen tämän bloggauksen otsikon käyttöön – ja samalla Pekka Järvisen murheeseen...

​Kuva 1. Johtajavetoisuuden ja henkilöstä osallistavuuden jakauma pk-sektorin yrityksissä vuonna 2018.

Kuva 1 osoittaa osallistavuuden hallitsevan johtamiskäsitystä, 54 % pk-sektorin yritysten toimitusjohtajista linjasi johtamislinjansa kokonaan tai osin henkilöstöä osallistavaksi. Vain 8 % toimitusjohtajista näki linjan täysin tai osin johtajavetoiseksi. 39% koki, ettei painotusta ollut kumpaankaan.

Johtajavetoinen on asiajohtaja, henkilöstöä osallistava huolehtii ihmisistä paremmin

Tutkimuksessa kartoitettiin strategialinjausten ohella paljon muitakin asioita, joiden ristiintaulukointi johtajavetoisuuden kanssa toi mielenkiintoisia tuloksia. Kooste kuvassa 2.

​Kuva 2. Johtajavetoisen ja henkilöstöä osallistavan johtamisen eroja.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstöä osallistavan johtaminen tuo mukanaan paremmat esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä, työaikojen joustavuudessa ja alaisten motivaation tukemisessa. Näistä kaksi – osaaminen ja motivaatio – ovat henkilöstötuottavuuden osa-alueita ja niinpä katsokin tuloksia erittäin suurella mielihyvällä.

Henkilöstön johtamiseen liittyen kartoitimme painotuksia neljän osa-alueen suhteen ja pyysimme vastaajia priorisoimaan ne. Johtajavetoisista toimitusjohtajista 2/3-osaa nosti kärkeen henkilöstön asiajohtamisen, kun luku osallistavien toimareiden keskuudessa oli 23 %. Henkilöstöä osallistavilla korostui ilmapiirin ja osaamisen tärkeys.

Entäs se tärkein – kannattavuus?

Tutkimuksemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen: Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) on siinä mielessä kattava, että meillä on muuttujina yritysten koko tilinpäätösaineisto! Tämän on mahdollistanut tutkimuksellinen yhteistyö Bisnode Finland Oy:n kanssa.
Niinpä vastaus kysymykseen ”kumpiko on kannattavuuden kannalta parempaa johtamista, johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava?” on helppo antaa. Ja vastaus on ”ei kumpikaan!”

Kuva 3. Kannattavuus johtamisen painotuksen mukaan.

Kuva 3 kertoo mielenkiintoisen tuloksen: yritykset, joissa ei ole painotusta johtajavetoisuuden ja henkilön osallistavuuden välillä ovat kannattavuudeltaan parhaita! Lisäksi näemme, että johtajavetoisissa yrityksissä kannattavuus on keskimäärin 4 %-yksikköä alle kilpailijoiden tason, kun mittarina on käyttökate-%. Liekö taloudellinen ahdinko osin syypää vahvaan johtajavetoisuuteen?
​
Blogissa tulosten tulkinnalle voi antaa enemmän vapausasteita, kuin esimerkiksi tieteellisessä artikkelissa. Niinpä tulkitsen kuvaa 3 seuraavasti:

Jotenkin, kun tuota tulkintaa makustelee enemmän, tuntuu se oikein loogiselta. Johtajalla on paikkansa, hän aidosti johtaa, mutta samalla henkilöstö on osa toimintaa. Sopiva sekoitus johtajuutta ja osallistavuutta on paras - ainakin, jos tarkastelemme asiaa toimitusjohtajien linjausten ja yritysten tilinpäätöstietojen pohjalta. Ja tilinpäätöstiedot ovat muuten aivan oikea tarkastelun pohja – ne ovat tarkinta mahdollista faktaa yritysten toiminnasta!

Olen viime viikot kirjoittanut uusimman tutkimuksemme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 raporttia. Tutkimus on seurantaa vuonna 2009 alkaneelle strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjalla, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Nyt täydensimme tutkimusta ottamalla mukaan osaamisen johtamisen ja eurot! Niinpä rohkenemme kutsua tutkimusta tuolla nimellä - Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018.

Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintatavat kartoitettiin

Osana laajaa johtamiskäytänteiden ja kehittämisprosessien kyselyä kartoitimme myös osaamisen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimintatavat. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 1. Tutkimukseen vastasi muuten vajaa 200 yritystä, jotka työllistivät 20-1000 henkilöä. 

Kuva 1. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.

Kuvan 1 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!

Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.

Miten osaamisen johtaminen näkyy talouden tunnusluvuissa?

Yrityksissä osaamisen kehittäminen on tärkeää, mutta ei se itsetarkoitus ole. Toiminnan kehittämiseen ja taloudellisen tuloksen kestävään parantamiseen sillä tulee tähdätä. Onneksi tutkimusaineistomme antoi mahdollisuuden tämän asian analysoimiseen – Faktaa pukkaa!

Eri osaamisen johtamisen toiminnoista ainoastaan strategisen osaamisen kartoittamisella oli positiivinen yhteys talouslukuihin. Tässä tutkimuksessa käytämme taloudellisen kannattavuuden tunnuslukuna yrityksen käyttökateprosenttia suhteessa kilpailijoihin. Tieteellisemmin ilmaistuna on kyse käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin – ja toimiala on tässä tutkimuksessa todella ja kilpailijakuntaa vastaava alatoimiala.

Kuva 2. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.

​Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!

Jos vielä konkretisoin tuon 5 %-yksikön euroiksi: tutkimuksen keskiarvoyrityksen liikevaihto oli 33M€ ja käyttökate-% 8,6 %. Kuvan 2 parhaassa ryhmässä käyttökate oli siis 13,7 % ja tuo tarkoittaa, että käyttökatetta kertyy keskivertofirman 2,8M€:n sijaan 4,5M€. Siis 1,7M€ - tai 59 % enemmän – kuinka vain haluatte sen kuulla. Kelpaisi varmaan jokaisen yrityksen hallitukselle – ja miksei omistajillekin.

Mutta ei osaamisen johtaminen itsestään synny

Kuvan 2 tulos on huikea ja tuntuu siltä, että noinhan kaikkien yritysten kannattaa toimia. No, eivät toimi ja taustalla on yksinkertaisesti johtamisen kokonaislaatu. Siis managementin, ja erityisesti henkilöstötuottavuuden managementin.
Osaamisen johtaminen on osa kokonaisuutta, ja niinpä strategisen osaamisen kartoittaminen on yleisempää yrityksissä, jotka ovat päättäneet tavoitteet, tehneet kokonaissuunnitelman ja päättäneet mittarit ihmisten kehittämiselle. Ja kun nämä kaikki tehdään osana johdon strategiatyötä, aktivoituu koko toiminta. Esimerkiksi strategisen osaamisen kartoittaminen, kuten kuva 3. osoittaa.

Kuva 3. Strategisen osaamisen kartoittamisen laajuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johto pohtii ihmisten kyvykkyyksiä perusteelliseste strategiatyössään, on strategisen osaamisen kartoittaminen koko henkilöstön suhteen kaksi kertaa todennäköisempää, kuin muissa yrityksissä.

Tätä todennäköisyyttä nostaa aineistomme mukaan henkilöstön kehittämisen hyvä taso – voisi karrikoiden sanoa, että hyvä tekeminen kumuloituu. Johtamisen näkökulmasta hyvä tekeminen alkaa johdon päätöksistä – niillä on iso merkitys johtamisen kokonaistasolle. Ja onhan johdon päätösten tasolla suora yhteys myös taloudelliseen tulokseen, kuten blogini muutaman viikon takaa kertoi.

Koko tutkimus julkaistaan tammikuun alussa - se löytyy sitten sivuiltani tämän LINKIN kautta. Muita julkaisuja tuolta sivulta löytyy jo nyt iso määrä.