Kuuntelin eilen (23.8.2018) mainiota webinaaria, jossa Mika Heikkinen ja Karoliina Jarenko keskustelivat muutosjohtamisesta Johanna Lehtosen juontamana. Mika on Stockmann Herkun ketjunjohtaja ja Karoliina taas Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, äänessä oli siis vankkaa sekä käytännön että teorian osaamista.

Vilkkaan keskustelun yksi johtopäätös oli esimiehen tärkeä rooli muutoksessa – tai paremminkin uudistumisessa ja sen kautta esimiehen ajankäyttö ihmisten tukemiseen. Tämä herätti kiinnostukseni ja kaivoin ”ihmisten johtamisdatan” esiin – mitkä johtamisen elementit varmistavat esimiehen ajankäytön riittävyyden?

Tutkimus toimitusjohtajien johtamiskäytänteistä

Olemme tänä vuonna jatkaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa enemmän henkilöstötuottavuuden johtamiseen painottuen (info tutkimuksesta). Osaan tutkimusta olemme saaneet vastaukset yritysten toimitusjohtajilta, ja kysymyksemme on käsitellyt mm. strategian painopisteitä ja eri osa-alueiden raportointia johtoryhmässä. Kyselyssä kartoitimme myös esimiesten ajankäytön riittävyyttä alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen.

Motivaation johtoryhmäraportointi lisää esimiesten aikaresursseja

Analyysin tulos oli selkeä: motivaation johtoryhmäraportoinnin useus selitti eniten esimiesten ajankäytön resursseja! Mitä useammin / säännöllisemmin motivaatiosta raportoitiin, sitä enemmän esimiehillä oli aikaa alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen. Siis kun johtoa kiinnostaa ihmisten motivaatio, on esimiehillä aikaa tukea ihmisiä! Erinomaisen loogista.

​Kuva 1. Motivaation johtoryhmäraportoinnin useuden yhteys esimiesten aikaresursseihin alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa.

Miten motivaation raportointia lisätään?

Jos motivaation johtoryhmäraportointi on tärkeää esimiesten ajankäytölle, niin miten sitä voisi lisätä – mikä selittää motivaation raportoinnin aktiivisuutta? Johtamiskäytänteiden aineiston analyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: johdon strategiatyössä asia päätetään!

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys motivaation raportoinnin säännöllisyydelle.
​
Kuvan 2 tulos oli loogisuudessaan pelkistetty: mitä syvällisemmin ihmiset (henkilöstön työhyvinvointi) oli johdon strategiatyössä, sitä säännöllisemmäksi muodostui motivaation raportointi - ja sitä paremman aikaresurssit esimiehillä oli ihmisten tukemiseen. Aivan oppikirjamainen tulos. Kuvista 1 ja 2 voidaan tehdä selkeä yhteenveto:

Näistä tuloksista – ja HR-asiantuntijoiden kokemuksista nousee kysymys: miten ihmiset ja heidän kyvykkyydet saadaan syvällisesti osaksi johdon strategiatyötä?

Miten ihmiset oikeasti osaksi strategiatyötä?

Yritysten strategiatyötä voidaan toteuttaa monella tavalla. Itse olen sitä mieltä, että osana strategiaprosessia on oleellista määrittää nykytila kattavasti ja hahmottaa myös resurssit strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä puhtaasti numeraalisiin faktoihin perustuvassa työssä tulee henkilöstön tila olla mukana – totta kai!

Tällöin ajatusketju toimitusjohtaja päässä voisi edetä:

• missä iskussa henkilöstöni on nyt?
• miten voin nostaa ihmisten suorituskykyä strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat 15 %?
• miten vien tämän muutoksen läpi?

Kysymykset ovat luonnollisesti kuvitteellisia ja minun vastaukseni olisivat:

• porukan henkilöstötuottavuusindeksi on 55, joka on hyvää keskitasoa – hyvä homma!
• kasvu 63:een on mahdollinen kolmessa vuodessa – mutta työtä se vaatii
• minun pitää panostaa kaikkeni ihmisten motivaation ja työn hallinnan kehittämiseen

Onko tätä keskustelua koskaan käyty?

Olen varma, että kyseistä keskustelua ei ole käyty juuri noilla sanoilla ja mittareilla. Olen toisaalta varma, että osa toimitusjohtajista ajattelee noin ja panostaa henkilöstön kehittämiseen itsekin paljon. Mutta toisaalta olen myös varma, että monilla muilla alueilla (kuin henkilöstö) strategiatyön nykytilananalyysi, tavoitteiden määrittäminen ja resurssien päättäminen perustuvat täysin numeroihin. Investoinnit, markkinaosuudet, asiakasuskollisuudet, tuotekehitys – kaikki päätetään numeroiden perusteella hyvin loogisesti – toki sopivasti intuitiolla höystettynä.

Mitä numeroita ihmisistä käytetään strategiatyössä?

Ihmiset ja numerot strategiatyössä ovat mielenkiintoinen kysymys (miksi ihmettelen tätä – no kun strategiatyön henkilöstöpainotteisuus määrittää ihmisten johtamisen päätökset ja käytänteiden tason täysin!). En ole asiaa tutkinut, toki asiakkaiden kanssa keskustellut ja strategiapapereita nähnyt.

Tajunnanvirralla kirjaan mieleeni tulevia numeroita: henkilöstömäärä (rekrytointi- tai vähentämistarve), ikärakenne, naisten ja miesten osuudet, osaaminen koulutusjakauman tai osaamisindeksin kautta. Mieleeni ei tule lukuja motivaatiosta, luottamuksesta, asiakaspalvelukyvystä, jne – toki näitä mainitaan kuvailevalla tasolla. Mutta ilman lukuja ja sen kautta ilman selkeitä tavoitteita ja seurantaa.

Myönnän, että edellinen lauseeni oli provosoiva – ja haastan alan asiantuntijat keskusteluun! Mitä ihmisiin liittyviä tunnuslukuja Sinä olet käyttänyt yrityksesi strategiatyössä? Miten luvut ja ajatuksesi vastaanotettiin? Ja mitä tuloksia sait aikaiseksi – miten henkilöstö lukittiin osaksi strategiaa ja sen kautta operatiivista johtamista?

Ihmisten ja taloustuloksen yhdistäminen on yksi vaihtoehto

Yksi vaihtoehto henkilöstötunnusluvuksi on henkilöstötuottavuus ja siitä tarkemmin henkilöstötuottavuusindeksi, motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä. Tutkimustemme mukaan

• henkilöstötuottavuus korreloi vahvasti taloudellisen tuloksen kanssa
• henkilöstötuottavuuden kasvu tukee taloudellisen tuloksen kasvua

​Kuvassa 3 nämä kaksi asiaa yhdistyvät Arjessa yhtiöiden seurantatutkimuksessa (linkki tutkimublogiin). 

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteys taloustuloksiin Arjessa yhtiöissä vuosina 2015 ja 2017.

Kuva 3 esittää vuosien 2015 ja 2017 tilannetta henkilöstötuottavuuden ja talouden välillä. Korrelaatio kustannuspaikkatasoisten tunnuslukujen välillä on vahvasti positiivinen molempina vuosina. Toisaalta henkilöstötuottavuuden kehittyminen kahdessa vuodessa nosti korrelaatiosuoran kulmakerrointa – henkilöstötuottavuus tuotti entistä enemmän tulosta!

Esitykseni jokaisen strategia päätavoitteeksi

Tämän tutkimusfaktaa ja tulkintoja sisältävän bloggauksen lopuksi teen esityksen tavoitteeksi, joka sopii jokaisen yrityksen ja julkisen tai 3. sektorin organisaation strategiaan:

Lue lisää henkilöstötuottavuudesta ja johtamisen ketjusta LINKKI
Lue lisää ym kokonaisuuden analysoimisesta LINKKI

Olen päässyt tekemään Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuuden analyyseja ja seurantaa vuosien 2015-2017 aikana. Analyysi on kattanut sekä henkilöstön ominaisuuden (henkilöstötuottavuusindeksi, HTI), että liiketoiminnan talousluvut (henkilöstötuottavuusarvo, HTA). Vuonna 2015 sain myös vuoden 2014 tiedot, joten pystyn nyt syventämään analyysia muutoksesta vuosina 2014-2017.

Mitkä ovat henkilöstötuottavuuden kokonaishyödyt?

Analyysin ytimessä ovat henkilöstötuottavuuden ja eritoten sen kasvun kokonaishyödyt, mikä on henkilöstötuottavuuden merkitys talouslukuihin käyttökatteen ja sairauspoissaolojen vähenemisen kustannussäästön kautta? Analyysissa käytin Arjessassa tuloksia ja suhteutin ne 1000 henkilön yrityksen (tai julkisen sektorin työnantajan) tunnuslukuihin. Tulokset ovat siis todellisia, joskin suhteutettu 1000 henkilön vakioituun työntekijämäärään. Todellisuudessa henkilöstömäärä Arjessassa on kasvanut huomattavasti ja tarkat yrityskohtaiset tulokset ovat nyt esitettäviä parempia – mutta tässä on oleellista pureutua henkilöstötuottavuuden kasvun talousmekanismiin.

Kaiken takana on johtaminen​

Kun puhutaan liiketoiminnan kasvusta, kaiken takana on hyvä johtaminen ja sen kautta eri osa-alueiden kehittyminen. Arjessa yhtiöissä tämä tarkoittaa eritoten ihmisten johtamista – toki liiketoiminnan prosesseja johdetaan ja kehitetään myös. Mutta työ tehdään ihminen ihmiselle, ja silloin omien ihmisten johtaminen ratkaisee kaiken. Siteeraan tässä toimitusjohtaja Pasi Kohtalaa tutkimusraportin esipuheessa:

​Johtaminen tuo tuloksia​

Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017 tutkimusraportissa (lataa tästä) kuvataan henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden kehittymistä sivuilla 6-7, kehitystä on tosiaan tapahtunut. Tässä bloggauksessa keskitys tulosten muutoksiin ja lopussa niiden taloudelliseen arvoon.
​
Kuva 1 vetää yhteen tutkimuksemme tulokset henkilöstötuottavuusarvon (HTA) ja sairauspoissaolojen suhteen. HTA lasketaan henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhteena henkilöstökuluista ja se kuvaa siten henkilöstön kyvykkyyttä tuloksen tekemiseen. Sairauspoissaoloprosentti on laskettu suhteessa työpäivien määrään.

Kuva 1. Henkilöstön tuloksentekokyvyn ja sairauspoissaolojen muutokset 2014-2017.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: eteenpäin on menty isoin askelin. Sairauspoissaoloprosentin aleneminen ensin 6,8%:sta 4,8 %:iin ja sen jälkeen edelleen 3,3 %:n kautta 2,8 %:iin on huikea tulos. Tämän allekirjoittaa varmaan jokainen sairauspoissaolojen kanssa työtä tehnyt!
​
Henkilöstötuottavuusarvon kasvu on liiketoiminnan kannalta todella tärkeä. Vuoden 2014 112 % on kasvanut 126 %:n tasolle – tuloksentekokyky on siis kaksinkertaistunut, kun tarkastellaan henkilöstökulujen päälle tehtävää käyttökatetta.

Kehittyminen tuo oikeita euroja​

Kun kuvan 1 tulokset suhteutetaan 1000 ihmisen vastaavan alan yritykseen saadaan kuvan 2 esittämät todelliset eurot esiin. Kolmessa vuodessa henkilöstötuottavuuden kasvu generoi 5 M€ lisää käyttökatetta ja sairauspoissaolojen väheneminen tuottaa 1,3 M€:n kustannussäästön. 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden kasvun ja sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty 1000 ihmisen organisaatiossa Arjessassa seurantatutkimuksen tuloksia soveltaen.

Kuvan 2 tuloksen ovat monessa mielessä mielenkiintoisia!

• eurohyödyt ovat suurimmillaan, kun kehittyminen on suurinta – sehän on selvä. Henkilöstötuottavuudessa harppaus oli suurin 2014-2015 ja sairauspoissaoloissa vuonna 2015-2016
• henkilöstötuottavuuden taloudellinen hyöty on NELJÄ kertaa suurempi, kuin erittäin hyvän (ison) sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty
• molemmissa ns. rajahyöty lähestyy – erinomaisella tasolla kehittyminen on pienempää, kuin keskitasolta hyväksi ponnistamisen vaiheessa
• kokonaisuudessaan hyvä johtaminen, johtajuus ja niiden kautta henkilöstötuottavuus on tuonut reilut 6 M€ lisää rahaa kolmessa vuodessa firman kassaan
• tuon 6 M€:n saaminen liikevaihdon kautta – ilman henkilöstötuottavuuden kehittymistä olisi vaatinut kolmessa vuodessa keskimäärin 15 M€:n vuosittaisen lisäyksen liikevaihtoon
• johdon vaihtoehdot tuloksellisuuden ja kannattavuuden kehittämiseksi olisivat siis olleet 25 % lisää liikevaihtoa tai henkilöstötuottavuuden kehittäminen johtamisen kautta

Miten tulokset suhteutuvat julkisen sektorin tuottavuustavoitteisiin?

Arjessa tekee sote-alueen vaativaa lastensuojelu- ja hyvinvointityötä ja sitä voi hyvin verrata julkisen sektorin toimijoihin. Arjessa saa suurimman osan liikevaihdostaan julkiselta sektorilta, joten siinäkin mielessä vertailu julkisen sektorin organisaatioon on perusteltua – liikevaihdon tai budjettirahoituksen kautta saadun rahan tehokkaasta käytöstähän on kyse!

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden kehittymisen yhteys tulokseen (yritykset, henkilöstötuottavuusarvo, vasen kuva) ja tuottavuuteen (julkinen sektori, henkilöstömäärä, oikea kuva).

Kuva 3 esittää henkilöstötuottavuuden merkityksen taloudelliseen tulokseen – näin Arjessassa tapahtui; henkilöstötuottavuusarvo (ja käyttökate) kehittyivät huikeasti! Julkisessa organisaatiossa henkilöstötuottavuuden kehittyminen heijastuisi henkilötyövuosien tarpeen vähenemisenä; kolmessa vuodessa tarvittaisiin 67 HTV:tä vähemmän saman palvelun toteuttamiseen, jos puolet henkilöstötuottavuuden kehittymisen lisäeuroista kanavoitaisiin perustellusti henkilöstön vähentämiseen! Toinen puolisko voitaisiin ohjata toiminnan kehittämiseen - tai vaikkapa tulospalkkioihin.

Tulos on niin huikea, että tarkistin laskelmani moneen kertaan – ja kyllä ne oikein ovat! Esimerkiksi vuosien 2015-2016 1,6 miljoonan euron lisä käyttökatteeseen tarkoittaa todella reilun 40 ihmisen henkilöstökuluja vuositasolla, ja puolet siitä on kuvan 21 henkilöä. Käytännössä toki samanaikainen taloudellisen suorituskyvyn nousu ja henkilöstön vähentäminen ei ole mahdollista – mutta laskennallisesti se olisi mahdollista.

Ilmiötä voidaan tarkastella enemmänkin julkisen sektorin megatrendien valossa: henkilöstö ikääntyy, osin eläköityy ja vähemmillä resursseilla on tehtävä nykyiset työt – ja luultavasti enemmän työtä. Tässä kokonaisuudessa henkilöstötuottavuuden johtaminen on käytännössä ainoa kestävä tapa lähitulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa.

To conclude

Seurantatutkimus Arjessassa osoitti henkilöstötuottavuuden varsin suuren merkityksen taloudelliseen tulokseen. Henkilöstön merkitys on oleellinen, mutta sen mahdollistaminen etenee johtamisen ketjun askelmien kautta

• yrityksen strategiset tavoitteet määrittävät ihmisiltä vaadittavat kyvykkyydet – tämä kannattaa miettiä ihmisiä osallistaen strategiatyön yhteydessä
• ihmisiä johdetaan näiden kyvykkyyksien vahvistamiseksi – tavoitteet, vastuut, mittarit, jne
• johtajuus – hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta – ja esimiehiäkin tulee johtamalla tukea
• henkilöstötuottavuus tukee ja mahdollistaa hyvät tulokset sekä talouden että asiakashyödyn suhteen
• vaikuttavuus syntyy asiakastulosten kautta

Vaikuttavuus on tässä ketjussa todella mielenkiintoinen; yrityksissä ja julkisella sektorilla periaatteessa sama asia. Mitä palvelu saa aikaiseksi, mikä muuttuu, miten asiakkaan elämä jatkuu, jne. Lisäksi vaikuttavuus ilmenee eri tavoin kuluttaja- ja B2B-liiketoiminnassa – tai julkisen puolen palvelutoiminnassa. Ei erityisen helppo homma – ja sen takia vielä suurimmalta osin kiinnittämättä osaksi organisaatioiden strategiatyötä ja operatiivista johtamista.

Lataa Arjessassa seurantatutkimuksen raportti TÄSTÄ
Perehdy henkilöstötuottavuuteen ja johtamisen ketjuun tarkemmin TÄSTÄ

Lomalla irrottauduin töistä, mutta eihän sille mitään voi – mielenkiintoiset ajatukset pyörivät päässäni. Puen ne tässä muutaman kysymyksen muotoon ja täydennän – tietysti – kahdella excelgrafiikalla. Graffavaroituksen lisäksi sanon jo nyt – tulossa on kirpeää analyysia! Ja lisään vielä yhden täsmennys: johtamisella tarkoitan ihmisten johtamista.

Miksi johtaminen ja johtajuus sekoitetaan?

Seuraan aktiivisesti suomalaista keskustelua ja kirjoittelua johtamisesta ja johtajuudesta ja kiusallisen usein nämä kaksi asiaa sekoitetaan. Yleensä puhutaan johtamisesta – silloinkin kun tarkoitetaan johtajuutta.

​Englanninkielisessä keskustelussa erottelu on jo sanojen kautta selkeää: johtaminen on managementtia ja johtajuus leadershipiä. Suomen kielessä sekaannus on toki yleisellä tasolla sallittua, mutta asiantuntijoilta kaipaan täsmällisyyttä. Kyse on tietysti määritelmistä, ohessa omani.

Varsin yleinen näkökulma johtamisen ja johtajuuden suhteen on se, että johtaminen (management) on jotenkin paha juttu, kun taas johtajuus on hienoa. Molempia kuitenkin tarvitaan – ja molemmat voivat olla hyvällä tai kehnolla tasolla, tässä linkki blogiini  aiheesta.

Ehkä heikoin tilanne on se, että johtajuus on erinomaista, mutta johtaminen puuttuu kokonaan. Tällöin eletään työntekijän unelmaa, tosin ilman päätettyjä tavoitteita, vastuita ja tuloksellisuuden seurantaa. On ihanaa, mutta missä ollaan nyt, mihin ollaan menossa ja mihin jatkossa päästään – noin liiketoiminnan näkökulmasta jää täysin epäselväksi.
​
Miksi johtaminen ei kiinnosta?

Toinen loman aikana pinnalle noussut kysymys on johtamisen kiinnostamattomuus – aina korostetaan johtajuutta, eikä kukaan puhu ihmisten johtamisen elementeistä. Edellisen taulukon mukaan johtamisen peruselementtejä ovat kehitettävät asiat ja niiden tavoitteet. Asioilla tarkoitan liiketoiminnan tuloksellisuuden kannalta tärkeitä asioita, kuten asiakashyöty, alan täsmäosaaminen, sekä ihmisten motivaatio ja sitoutuminen. Jatko sisältää sitten luontevasti esim. motivaation mitattavan tavoitteen, päätetyt vastuut motivaation johtamisessa, sekä mittarit motivaation seurantaan ja sen merkityksen analysoimiseen liiketoiminnan kehittymisessä.

Vuodesta 2009 alkanut – ja edelleen jatkuva – tutkimussarjamme henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä osoittaa suurta kehitystarvetta ihmisten johtamisessa. Samalla tulokset osoittavat, että hyvä johtaminen on kestävä pohja hyvälle johtajuudelle, joka taas tukee johtajuutta ja sen kautta henkilöstön tuloksenteon kyvykkyyttä.

Toki johtaminen kiinnostaa, jos...

Lievennän väitettäni vähäsen, kyllä ihmisten johtaminen kiinnostaa, kun sitä tarkastellaan liiketoiminnan kehittymisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta. Yritysten johtoryhmät hakevat tehostamista ja tulosta, ja ihmisten kautta sitä voidaan kestävästi saada. Kun henkilöstötuottavuus todistetusti – omassa firmassa – tukee käyttökatetta ja asiakashyötyä, innostuu toimitusjohtaja. Kun johtajuuden kasvu aiheuttaa henkilöstötuottavuuden kasvun, on koko johtoryhmä liekeissä. Mutta voi olla, että asioiden yleiset perusteet eivät innosta johtamiskäytänteiden pysyvään muutokseen.

Pyrimmekö täydellisyyteen – kun suurin osa on keskitasolla tai sen alle?

Kolmas lomajälkeisen pohdintani kysymys kohdistuu keskustelun ja kehittämisen ytimeen: pitääkö kaiken olla täydellistä heti, kun suurin osa yrityksistä on aloittelijoita ja keskitason tekijöitä. Kirjoituksissamme – minä muiden mukana – esittelemme täydellistä tilaa johtajuudessa ja henkilöstön viihtyvyydessä, sitoutumisessa, jne. Voisi olla kuitenkin parempi tarjoilla lukijoilla ihan alkeita, kun niitä tarvitaan enemmän.

Ihmisten johtaminen

Tutkimussarjamme strategisen hyvinvoinnin johtamisesta kuvaa hyvin ihmisten johtamisen käytänteitä. Olemme Guy Ahosen kanssa määrittäneet johtamisen kokonaisindeksin, SHJI:n arvon 60 riittävän hyväksi arvoksi. Yli 60 arvon saavuttaneiden osuus on kasvanut tutkimussarjan aikana 20 %:stä 33 %:iin.

Johdetaan ihmisiä hyvin – kolmannes!

Johtajuus

Johtajuuden tason arvio perustuu kolmeen laajaan tutkimusaineistoon, jossa on yhteensä 500 yritystä. Aineisto koostuu henkilöstökyselyjen yrityskohtaisista keskiarvoista ja niissä henkilöstön arvioinneista esimiestyö eri osa-alueiden tilasta. Kysymysten vastausten skaala on ollut 1 – 5, ja kaikkien esimiestyön osa-alueiden keskiarvojen jakaumien perusteella hyvän alarajaksi muodostui 3,81. Käytössäni olevissa kolmessa aineistoissa näitä firmoja oli 20 %, 32 % ja 47 %, joista voidaan perustellusti yleistää henkilöstön arvioiman hyvän esimiestoiminnan firmoja olevan kolmannes!

Johtajuus on hyvällä tasolla – kolmannes!

Henkilöstötuottavuus

Henkilöstötuottavuus koostuu määritelmämme (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala) mukaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI on ilmiön yksikkö, jonka skaala on 0 – 100 ja yritystason keskiarvo 47. Rakennusalan tutkimuksen ja muiden aineistojen perusteella hyvän henkilöstötuottavuuden alaraja on HTI-arvo 53. Näitä yrityksiä on 26 %. Henkilöstötuottavuuden kehittämisestä bloggasin jo vuonna 2015: koko henkilöstön kehittäminen tuo parhaan tuloksen

Henkilöstötuottavuus hyvällä tasolla – neljännes!

Käyttökate

Käyttökate on termi, jota harvemmin näkee johtajuuden ja henkilöstöasioiden teksteissä. Yritysjohdolle se on kuitenkin yksi tärkeimmistä seurattavista asioista ja sen kehittyminen on oleellisen tärkeää. Olen parhaillaan analysoimassa kahtakin tutkimusta, joissa analysoidaan johtamisen ja osin myös johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksiä käyttökatteeseen.

​Ensimmäisten tulosten mukaan johdon päätökset ja kehittämisen järjestelmällisyys erottavat yrityksiä – parhailla käyttökate on kaksi prosenttiyksikkö korkeampi, heikoilla taas alempi keskitasoon verrattuna.

Aalto-yliopiston kanssa tekemämme tutkimus (ks. edellinen linkki) sisältää aineiston teollisuusyritysten tilinpäätöksistä. Iso aineisto mahdollistaa tilastollisen analyysin, jonka mukaan 20 %:lla yrityksistä käyttökate on 5 %-yksikköä korkeampi, kuin vastaavan toimialan yrityksillä keskimäärin on.

Käyttökate hyvällä tasolla – viidennes!

Kokonaisuus kietoutuu johtamisen ketjuun

Kolmannen kysymykseni faktat ovat tuloksia eri tutkimuksista ja käyttökatteiden suhteen siis tilinpäätösten koosteista. Vuoden 2016 tutkimuksemme ja Arjessa yhtiöiden seurantatutkimus osoittivat, että nämä tekijät ketjuuntuvat johtamisen ketjuun. Ohessa Arjessa yhtiöiden tulos.

Arjessa yhtiöiden kustannuspaikkojen aineiston pohjalta analysoitu johtamisen ketju. Kuvan oikeassa laidassa Henkilöstötuottavuusarvo, HTA tarkoittaa henkilöstökulujen ja käyttökatteen prosentuaalista osuutta henkilöstökuluista. HTA mukailee pitkälti käyttökatteen tasoa.

To conclude

Elokuiset ihmettelyni voidaan tiivistää seuraavaan ajatusten vyöryyn:

• määritä strategian toteutumisen kannalta oleelliset henkilöstön kyvykkyydet
• päätä näiden kyvykkyyksien kehittämistavoitteet, johtamisen vastuut ja seurannan mittarit
• yhdistä mittarit liiketoiminnan mittareiden kanssa ja tee muutosten arviointi tai jopa analyysi

Olen blogannut henkilöstötuottavuudesta kymmeniä kertoja, aineistona aina poikkileikkausaineisto ja perustellut kasvuskenaariot. Mutta nyt voin esittää seurantadataa – kyllä: HENKILÖSTÖTUOTTAVUUS KASVAA JOHTAMALLA JA TUO LISÄÄ TALOUDELLISTA TULOSTA!

Tällä viikolla julkaistiin allekirjoittaneen, Guy Ahosen ja Tomi Hussin tutkimus henkilöstötuottavuuden johtamisesta Arjessassa – lataa julkaisu tästä

Arjessa Oy – valtakunnallinen sosiaalialan yritys

Arjessa on vuonna 2010 perustettu kasvava valtakunnallinen toimija, joka koostuu perheiden ja yksilöiden hyvinvointipalveluita tarjoavista yhtiöstä. Arjessa toiminta perustuu pieniin, asiakaslähtöisesti toimiin ja toimintayksikköihin.

Lastensuojelupalvelut ovat iso osa Arjessan toimintaa; niiden seitsemän yhtiötä tarjosivat oivallisen laboratorion henkilöstötuottavuuden kasvun tutkimiselle. Lue lisää Arjessa tästä linkistä

Hyvää johtamista ja määrätietoista kehittämistä

Johtamiseen ja henkilöstöön on Arjessa aina suhtauduttu määrätietoisesti. Periaatteita kuvaa hyvin toimitusjohtaja Pasi Kohtalan lause tutkimusraportin esipuheessa: ”Keskeisenä ajatuksenamme on ollut ajatus siitä, että jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään työyhteisöön ja välittävään esimieheen. Samalla jokaisella on velvollisuus ja vastuullisuus, vastavuoroisuus huolehtia omasta työyhteisöstä ja työkavereista.”

Näitä periaatteita on myös johdettu tietoisesti, kuten henkilöstöjohtaja Elina Harju toteaa julkaisussa: ”Meillä Arjessassa on alusta asti uskottu pieniin tiimeihin, eli läsnäolevaan lähiesimiestyöhön ja tiiviisiin työyhteisöihin.” Jatkuva kouluttaminen ja yhteinen toiminnan kehittäminen ovat olleet oleellinen osa henkilöstötuottavuuden – ja sen kautta liiketoiminnan kehittämistä.

Analyysimme yhdisti henkilöstötutkimuksen ja tuloslaskelman

Pääsimme tutkimaan Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuutta yhteistyössä Eteran ja sittemmin Ilmarisen kanssa. Aineiston muodostivat henkilöstötutkimuksen kysymyksistä laskettu henkilöstötuottavuusindeksi, HTI sekä eri yhtiöiden ja kustannuspaikkojen tuloslaskelmat. Tuloslaskelmista laskettiin Henkilöstötuottavuusarvo, HTA – joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhde henkilöstökuluihin.

Henkilöstötuottavuus kasvoi 11 % kahdessa vuodessa

​Seurantatutkimuksemme tärkein tulos oli se, että henkilöstötuottavuusindeksi HTI kasvoi Lastensuojelupalveluissa kahdessa vuodessa 55:stä 61:een – siis 11 %. Aikaisemmassa tutkimuksessamme määritettyjen viitearvojen mukaan Arjessa kehittyi hyvältä tasolta erinomaiselle!

Muutokseen vaikutti monta tekijää, mutta tiivistetysti voidaan sanoa, että henkilöstötuottavuus kehittyi hyvän ja avoimen johtamisen, sekä työn merkityksen kasvun kautta.

Kuvassa on piirretty kuuden Lastensuojelupalvelujen yhtiön henkilöstötuottavuusindeksien ja -arvojen regressiosuorat vuosina 2015 ja 2017. Tutkimusraportissa vastaavasti kuva 15 sivulla 17.

Käyttökate kasvoi 6 %-yksikköä – yli kaksi kertaa skenaariota enemmän!

Kuvan pohjalta voitiin vuonna 2015 laskea skenaario henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen kasvun yhteydestä. Ennustimme 2015, että 10%:n kasvu HTI:ssa toisi 2-3 %-yksikön kasvun käyttökatteeseen. Toisin kuitenkin kävi – kasvu oli 6 %-yksikköä. Henkilöstötuottavuuden kasvu nosti taloudellisen suorituskyvyn kokonaan uudelle tasolle!

Kuvassa suorituskyvyn kasvu näkyy vuoden 2017 regressiosuoran jyrkempänä kulmakertoimena. Tutkimusraportissa arvioimme, että syy tähän ”perustunee liiketoiminnan prosessien parempaan toteutumiseen.” Blogissa voin kirjoittaa vähän suoraviivaisemmin: hyvä johtaminen ja hyvä henkilöstötuottavuus kehittävät kaikkea liiketoimintaa Arjessan toimialalla – ihmiset tekevät kaiken työn! Tällöin henkilöstötuottavuuden kehittyminen näkyy laajasti koko toiminnassa ja sen kautta talousluvuissa.

Empiiristä evidenssiä löytyy väittämäämme myös tutkimusraportista vuoden 2017 asiakaspalautteiden muodossa. Arjessa kartoittaa asiakastyytyväisyyttä Lastensuojelupalveluissa kattavasti: tilaajilta, vanhemmilta ja lapsilta / nuorilta. Palautteet ovat loistavalla tasolla; eritoten tilaajien palautteet signaloivat koko liiketoimintaprosessin hyvää tasoa.

Henkilöstötuottavuuden tuoma talouskasvu on tervettä kasvua

Tuottavuutta – ja eritoten henkilöstön tuottavuutta – tarkastellaan usein kovenevan työelämän ja kuormituksen lisääntymisen kautta. Ikään kuin tuottavuuden kasvu automaattisesti tarkoittaisi ihmisten uupumista. Tämä seurantatutkimus osoitti, että näin ei ole. Motivaatio, vahva tunne oman työn hallinnasta ja timanttinen työkyky ovat positiivisen kasvun elementtejä. Arjessan tapauksessa ne on määritetty painopisteiksi, niitä johdetaan aktiivisesti - ja seurata osoittaa niiden kehittyneen.

Henkilöstötuottavuuden kasvun taustalla on ihminen

Henkilöstötuottavuuden – ja sen ohella taloudellisen suorituskyvyn kasvun taustalla on ihminen – vain ja ainoastaan ihminen. Ihminen johtajana, ihminen tiimin esimiehenä ja ihminen työntekijänä – ja Arjessan tapauksessa myös asiakkaana. Tuottavuus ei kasva strategiasta, ei liiketoimintamallien tehokkaasta implementoinnista – se kasvaa ihmisistä!
​
Vaativassa sosiaalialan työssä ihminen on ytimessä. Toivon todella, että jokaisella toimialalla, jokainen toimitusjohtaja löytää oman arvomaailmansa yhtä vahvasti, kuin Arjessan toimitusjohtaja Pasi Kohtala: ”Me uskomme, että yhden ihmisen auttaminen tänään vie meidät kaikki parempaan tulevaisuuteen huomenna.”
 
Onko näin - kommentoi!

Lue lisää, kommentoi – toki bloggaankin lisää! Seurantatutkimus toi esiin mielenkiintoisia tuloksia mm. johtajuuden merkityksestä, asiakaspalautteiden juurisyistä ja sairauspoissaoloista.

Tutkimusraportin ja paljon muitakin julkaisuja löydät täältä: julkaisut
​

Asiakas on keskiössä – ja asiakashyöty se vasta keskiössä onkin! Näin se menee, ja näin sen pitääkin mennä. Asiakkaan rinnalle keskiöön nousee usein henkilöstö – henkilöstökokemus, työpäiväkokemus, hyvä fiilis ja erinomainen johtajuus. Kaikki tärkeitä asioita, jotka voidaan esittää loogisena johtamisen ketjuna, josta bloggaukseni maaliskuulta kertoo.

Case B2B ja asiakashyöty

Asiakaspalaute ja asiakashyöty vaihtelevat kovasti eri toimialoilla; kuluttajabusineksessa jokainen kohtaaminen luo asiakaskokemusta, B2B-liiketoiminnassa asiakashyöty koostuu taas tiiviistä ja pitkäjänteisestä yhteistyöstä asiakkaan ja palveluntuottajan välillä. Tein B2B:stä laajan analyysin jokin aika sitten ja nyt syvensin analyysiä asiakashyödyn suhteen.

Analyysin pohjana asiakaspalautetutkimus ja henkilöstötutkimus

Asiakashyödyn analyysin perustana pääsin yhdistämään tiimikohtaisin tunnusluvuin asiakaspalaute- ja henkilöstötutkimuksen tulokset. Case-yritys tekee asiakkailleen laajan asiakaspalautetutkimuksen, joka jo sinänsä tarjoaa hyvän mahdollisuuden asiakashyödyn selvittämiseen. Henkilöstötutkimus syventää analyysiä.
​
Asiakashyöty kumpuaa pidetyistä lupauksista ja palvelun kehittymisestä

B2B liiketoiminnassa, tällä yrityksellä, asiakkaitten kokema asiakashyöty kulminoituu pidettyihin lupauksiin ja kykyyn johtaa ja kehittää asiakkaan saamaa palvelua. Tehdään, mitä luvataan ja kehitetään koko ajan toimintaa – erinomaisen looginen tulos! Regressioanalyysi sen paljasti.

​Henkilöstötutkimus paljastaa asiakashyödyn juurisyyt

Case-yrityksen henkilöstötutkimus on räätälöity kartoittamaan yleisten sisältöjen lisäksi tarkasti prosessikuvatun asiakastyön elementtejä. Asiakkaan kokeman lupausten pitämisen taustalla olivat työn tavoitteiden selkeys ja työn tarkka dokumentointi. Nämä tulokset siis analysoitiin kymmenien tiimien tunnuslukujen kautta, sekä henkilöstö- että asiakaspalautetutkimuksia hyödyntäen.

Asiakkaan kokemaa palvelun johtamisen ja kehittämisen tasoa selittivät henkilöstön kokemus toiminnanohjausjärjestelmän hyödystä ja omiin tavoitteiden saavuttamisen tunne.

Hyvä johtaminen mahdollistaa asiakashyödyn tukemisen

Seuraava askel analyysissani oli selvittää, mitkä yrityksen toiminnat tukivat asiakashyötyä tukevia asioita. Vähän monimutkaisesti ilmaistu, mutta oheinen kuva selkeyttää tilannetta. Analyysin mukaan työn tavoitteet olivat selkeimmät niissä tiimeissä, joissa luottamus yrityksen suuntaan oli paras. Vastaavasti työn hyvää dokumentointia tuki tiedonkulun riittävyys – aika loogista! Kannustava esimiestyö lisää toiminnanohjausjärjestelmän hyötyä – ei se ”erppi” itsessään hyötyä tuo! Ja tiimin sisäinen kokemusten jakaminen tukee tavoitteisiin pääsemistä – joukkuelajista on kyse!

Kaiken kaikkiaan hyvä johtaminen on luottamuksen, tiedonkulun, kannustavan esimiestyön ja tiimin sisäisen toimivuuden taustalla. Case-yrityksessä roolitukset on määritetty tarkasti ja esimiehiä valmennettu tavoitteiden saavuttamiseksi. Koin, että tekemäni kokonaisanalyysi toin teknisesti koulutetulle johdolle ja esimieskunnalle varmuutta ihmisten johtamiseen.

Lopuksi johtamisen ketju excelöitynä!

Teen bloggaukseni lähes aina tulosblogeina – esitän tuloksia graafien kautta. Olen saanut tästä ”excelöinnistä” jonkin verran kiitosta – ja melko paljon hyväntahtoista vinoilua! Mutta jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä!

Johtamisen ketju etenee liiketoimintastrategiasta johtamisen ja johtajuuden kautta henkilöstötuottavuuteen, joka tukee asiakastyön taloudellista tuloksellisuutta ja asiakashyötyä. Case-yritys aineistoineen antoi oivallisen mahdollisuuden tämän ketjun todentamiseen.

​Kuva johtamisen ketjusta on rakentunut seuraavasti:

• tiimit jaettiin kolmeen tasoluokkaan luottamuksen suhteen (luottamus yrityksen suuntaan)
• näissä tasoluokissa laskettiin johtajuuden, henkilöstötuottavuuden ja asiakashyödyn suhteelliset keskiarvot
• suhteellisessa keskiarvossa kaikkien tiimien keskiarvo oli 100%

Kuvan mukaan luottamuksen heijastukset olivat tosi vahvat – parhaat olivat parhaita kaikessa! Niitä johdetaan parhaiten! Voisiko sen esittää laskukaavana seuraavasti:

paras luottamus + paras johtajuus = paras henkilöstötuottavuus = paras asiakashyöty.

Mitä opimme tästä?

Excelöinnin lisäksi olen ottanut bloggauksissani tavaksi tiivistää asian oheiseen kysymykseen. Nyt vastaukseni ovat selkeät:

1. hyvä johtaminen ja hyvä työ tuottavat asiakashyödyn
2. asiakashyödyn juurisyyt kannattaa analysoida yrityskohtaisesti
3. analyysin kautta johdetaan oikeita asioita

Osallistuin kuulijana eilen 24.5.2018 Firsbeatin Stressipäivään – olipahan mahtava kattaus asiantuntemusta yhden päivän aikana! Kyseessä oli 14 kerta, joten todellisen perinteen ovat Firstbeatin ihmiset saaneet aikaan.

Stressipäivässä käytiin läpi sekä henkilökohtaisen että yritystason hyvinvointiin liittyviä asioita, joista minun kiinnostukseni kohdistui luonnollisesti yritystasoon. Toki kuuntelin mielenkiinnolla aamupäivän liikuntapaneelia ihmisten aktivoinnista. 16 vuoden Kuntoliikuntaliitto- ja sitä seuranneen Excentan työkokemuksen pohjalta tein tulkinnan asiaan näin: liikuntaan aktivointi ei onnistu liikuntaa tarjoamalla, vaan ihmisten oman hyvinvoinnin elementtejä oivalluttamalla ja tukemalla.

Ritakallio - itse olen itseni johtaja

OP-ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallio kävi läpi hyvin henkilökohtaisesti omaa hyvinvointiaan johtajana. Ritakalliolla kokonaisuus koostuu eri hyvinvoinnin osasista, joista hän korosti unen merkitystä. Hyvä uni on pohja seuraavan päivän vireelle – sen varmaan kaikki allekirjoittavat. Ruokailun ja eritoten ruokailurytmin Ritakallio kertoi vaativan hieman tsemppiä; tietoiset valinnat ovat tosin helpottaneet asiaa. Lounasvieraille tarjotaan salaattilounaat ja kokouksissa tarjolla on hedelmiä pullan sijasta.
 
Työpäivän aikaisia pikku taukoja Ritakallio piti tärkeinä, muutaman minuutin kävely ja työtilasta vetäytyminen antaa aivoille lepoa ja valmistaa seuraavaan johtamistilanteeseen menemistä. Tietysti liikunta kokonaisuudessaan tukee vireyttä, kuntoa ja terveyttä. Lenkkeily, tennis ja painonnosto ovat Ritakallion aamuharjoitusten päälajit.
​
Ritakallio tiivisti esityksensä seuraavasti: ”itse olen itseni johtaja”. Kun twiittaisin tuon, oli hänen vastauksena selkeä: Johtaja johtaa aina omalla esimerkillään - niin hyvässä kuin pahassa #johtajuus

Tuppurainen – työkykyjohtaminen lähtee itsensä johtamisesta

Firstbeatin varatoimitusjohtaja Juho Tuppurainen kävi läpi työkykyjohtamisen perusasioita sekä yrityksen että ihmisen kannalta. Hänen ydinkysymyksensä yrityksille tällä alueella on: ”Miten yrityksessäsi vaikutetaan henkilöstön elintapoihin ja hyvinvointiin?” Minun mielestäni tässä asiassa pitkäjänteinen työ on ainoa vaihtoehto; tällöin jokainen ihminen osallistuisi tehotoimenpiteisiin 2-3 vuoden syklillä. Ja tehotoimenpiteillä tarkoitan 6-12 kuukauden hyvinvointivalmennusta.

Tuppurainen nosti voimakkaasti esiin ihmisen oman vastuut työkykyjohtamisessa. Firstbeatin isot tietokannat antavat vahvan pohjan hänen näkemykselleen kolmesta askelmasta.

1. Lepo – ei ole normaalia olla joka päivä väsynyt, oleellista on toiminnat klo 18-23 välillä, ne ratkaisevat unen ja palautumisen laadun
2. Tunne itsesi! Mitkä ovat vahvuutesi ja kehityskohteesi, mitä teet viikoittain työn jälkeen jäävien 128 tunnin aikana?
3. Pysähdys – liikunta ja ravinto. Hyväkuntoinen keho sietää enemmän stressiä ja palautuu siitä nopeammin

Oivallinen listaus, josta on vaikea olla eri mieltä. Toki yritykselläkin on vastuunsa, se mahdollistaa ja aktivoi ihmisiä. Ja luo eritoten pitkäjänteisen, ihmisiä eri elämänvaiheissa motivoivan hyvinvointikokonaisuuden.

​Sarasvuo - sairaalloinen leppoistaminen on pahempi kuin kovahko stressi!

Jari Sarasvuo  – jonka titteli olkoot pelkkä Jari – kertoi tunnin intensiivisessä esityksessään paljon. Kuuntelin esitystä suurella mielenkiinnolla ja nostan siitä esiin omasta näkökulmastani muutaman tärkeän seikan.

Jarin esityksen otsikko oli ”Toimintakyky syntyy suhteessa stressiin, mutta onko stressi ymmärretty oikein?” Jos esitystä tulkitsee lyhyesti, vastaus on ei – miellämme stressin usein vain negatiivisena, vaikka se on toimintakyvyn polttoainetta. Liika stressi on tietysti liikaa, se kuluttaa, mutta liian alhainen stressi on yhtä haitallista. Selkokielellä asian voi esittää näin: ”sairaalloinen leppoistaminen on suomalaisen työelämän tuho!”- suunnilleen näin Jari sen sanoi.

Esityksen jälkeen pidetyssä paneelissa Jari palasi työkyvyn tärkeisiin kehittämiskohtiin, jotka voidaan tiivistää yhteen lauseeseen: kovemmat tavoitteet ja onnistumisia työssä. Selkeät tavoitteet, ja tietysti niitä vastaavat resurssit tuovat kasvua, energiaa ja tuloksia – tämä on parasta työkykytyötä! – Ja tämä heijastuu myös omaan elämään positiivisesti.
​
Tahdistus, aikataulutus, entrainment, on tärkeä asia, johon ei ole kiinnitetty juurikaan huomiota. Tahdistus tarkoittaa ”koska?”, koska asiat tehdään. Oikea ajoitus, oikeat asiat oikeaan aikaan ratkaisee paljon sekä yksityiselämässä että työssä.

Yksinkertainen esimerkki: aikaisemmin nukkumaan, unta lisää, parempi palautuminen - tällä on mahtava anabolinen vaikutus.

Työelämässä tahdistus tehostaa ihmisten välistä yhteyttä ja tuo liiketoimintaa lisäarvoa. Tätä voidaan mielestäni tulkita joko hyväksi johtamiseksi tai itseohjautuvuudeksi. Kuinka vaan – hyvä flow tuo tulosta!
​
Esityksensä lopussa Jari esitteli 5R-ohjelmansa, joka koostuu – tietysti – viidestä ärrästä:

1. Rauha – levollinen rentous työssä antaa pohjan hyvälle tekemiselle
2. Rakkaus – rakasta työtä, rakasta esimiestäsi ja työtovereitasi, rakasta asiakastasi
3. Rasitus – sopiva rasitus on kehittymisen edellytys – superkompensaatio tulee rasituksen jälkeen
4. Ravinto – oikean ravinnon resepti on pelkistetty: syö ruokaa, syö paljon kasvikunnan tuotteita, syö sopivasti
5. Rokkia – työssä ja elämässä pitää olla hauskaakin

Näistä viidestä R:srtä on helppo olla samaa mieltä!

​Laakkonen - johtamistaitoja pitää harjoitella kolmella eri alueella

Johdon valmentaja, eMBA ja johtajuuden väitöstutkija Hannu Laakkonen nosti esityksessään esiin johtajan päivän, sekä johtamisen ja johtajuuden harjoittelun.

​Johtaja voi ottaa oppia huipputenniksestä oman johtamisen prosessin jäsentämisessä. Tällöin johtaja voi pohtia valmistautumisen merkitystä, omaa toimintaansa johtamistilanteissa, sekä palautumista, arviointia ja oppimista johtamistilanteiden jälkeen. Tämä kaikki on jokaisen (muunkin kuin johtajan) helposti omaksuma kokonaisuus, joka tulee tehdä joka päivä.

Johtamistaitojen harjoittelussa Laakkonen toi esiin johtajan hybridi-identiteetin oheisin kuvan kautta. Hybridi-identiteettiin kuuluvat käyttäytymis-, ajattelu- ja suhtautumistaidot, jotka kaikki ovat harjoitettavia ominaisuuksia. Johdon valmentajan rooli on tukea ja edistää harjoittelua.

 
Ovatko wellnessohjelmat vain ongelmien vähentämistä?​

Firstbeatin Stressipäivä oli todella laadukas tapahtuma, huippuesiintyjät ja upeat puitteet. Stressistä puhuttiin, mutta näkökulma oli enemmän palautumisessa kuin stressissä. Toisaalta työkyvystä puhuttaessa esiin nousi varsin monissa esityksissä ongelmien vähentäminen toiminnan päätavoitteena. Tämä on erittäin yleinen, ellei lähes ainoa tulokulma asiaan Suomessa. Siksi esitänkin kysymyksen ”Miksi vähennetään ongelmia, miksi ei kehitetä ihmisten kyvykkyyksiä?”

On selvä, että Firtsbeatin mittausteknologia ja tulosten tulkinta taipuu myös kehittävään ajatteluun, ja palautumisen korostaminen sitä toki jo onkin. Kyse on enemmän yritysten hyvinvointiohjelmien tavoitteista, Stressipäivässä yksi yrityksen edustaja sanoi ”Meillä wellness-ohjelmalla taklataan useita ongelmia.” Jari Sarasvuon kanta tuli selväksi hänen todetessaan esityksessään ”tyytymättömyyden vähentäminen ei ole koskaan lisännyt tyytyväisyyttä”.

Kuulisin kovin mielelläni puhuttavan terveyden kehittymisestä, liikunta-aktiivisuuden kasvusta, motivaation paranemisesta ja superosaamisen lisääntymisestä – noin laajemmin hyvinvointia ajateltaessa. Tällöin toiminnan kohderyhmänä olisi aina koko henkilöstö – ei vain erilaisia ongelmia kärsivät. Lisäksi laajat tavoitteet motivaation ja ilmapiirin tapaan edellyttävät, että toiminta on osa yrityksen päivittäistä toimintaa vastuutettuna selkeästi ihmisten roolin mukaan.

​Päivittäistä tekemistä, kohdistettuja valmennusjaksoja, jatkuvaa mittaamista, tulosten analysointia ja toiminnan kehittämistä liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin wellness-ohjelman tulisi toimia.

Bloggasin viikko sitten, 7.5.2018 otsikolla ”Kenelle kelpaisi kaksi prosenttia?”  Bloggaus herätti jonkin verran keskustelua sekä Twiterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin datan murskaamista. Työn jatkuvan kehittämisen taustalla ja sen rinnalla on ihmisten johtamisen kokonaisuus – siis johdon päätökset.

Ihmisten johtamisen peruspäätökset tehdään paremmin

Edellisessä blogissa osoitin, että työn jatkuvan kehittämisen säännöllinen tekeminen heijastuu kaksi prosenttiyksikköä korkeampaan käyttökatteeseen. Vastaavasti työn kehittämisen laiminlyönti tuo mukanaan kaksi %-yksikköä alemman käyttökatteen – melkoinen vipu siis.
Jatkoanalyysissa jaoin teollisuusyritykset kolmeen luokkaan työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden mukaan ja katsoin, miten ihmisten johtamisen peruspäätökset oli tehty. Tulokset tiivistin taulukkoon 1.
​
Taulukko 1. Ihmisten johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet työn jatkuvan kehittämisen mukaisissa ryhmissä.

Taulukon 1 tulos on selkeä: työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti toteuttavista yrityksistä puolet ovat tehneet ihmisten johtamisen peruspäätökset; jatkuvaa kehittämistä laiminlyövissä yrityksissä päätöksiä tekeviä on neljännes. Työn jatkuvaan kehittämiseen yhdistyy päättämisen kulttuuri.

Työn jatkuvaa kehittämistä tukevat muut kehittämisen prosessit​

Analyysin seuraava vaihe osoitti, että työn jatkuva säännöllinen kehittäminen oli yhteydessä muiden prosessien ”ihmispainotukseen”. Tutkimuskyselyssä asiaa kartoitettiin kysymällä ”Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon?” Vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.
Taulukossa 2 on listattu ne prosessit, joissa työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus erotti prosessien ihmispainotusta.

Taulukko 2. Eri prosessien työhyvinvointipainotus (työhyvinvointi otetaan huomioon kohtalaisesti tai paljon) työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Taulukko 2 korostaa edelleen johtamisen ja päätösten merkitystä työn jatkuvan kehittämisen taustalla – tai enemmänkin rinnalla. Päätös siitä, onko työhyvinvointi mukana johdon strategiatyössä, on oleellinen – siitä seuraa monen muun prosessin ihmispainotteisuus.

Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisuutta​

Tutkimussarjassa olemme määrittäneet (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) strategisen hyvinvoinnin johtamiselle kokonaisindeksin (SHJI), joka koostuu neljästä osa-alueesta; strateginen perusta, johdon toiminnot, HR- ja esimiestyö, sekä strategisen hyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa, että työn jatkuvan kehittämisen taso heijastelee kokonaisuuden tasoa.

​Kuva 1. SHJI ja sen osa-alueet työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.

Kuva 1 osoittaa selkeästi, että työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on osa kokonaisuutta; kun kaikki tehdään paremmin, on työn kehittäminenkin paremmalla tasolla. Kuva osoittaa myös sen, että työn jatkuvan kehittämisen laiminlyöminen on osa heikkoa johtamista ja kehittämistä.

Tulokset ovat selkeitä – miten tästä eteenpäin?

Tämän ja edellisen bloggaukseni tulosten yhteenveto on selkeä: työn jatkuva kehittäminen buustaa käyttökatetta + / - 2 %-yksikköä. 250 työntekijän teollisuusfirmassa + / - 1,5 M€ vuodessa! Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisjohtamista, jossa tärkeintä ovat päätökset, päätökset ja päätökset!

Miten saamme yhä useamman yrityksen tekemään nuo tärkeät päätökset? Tarvitaanko tähän lisää tietoa, lisää tunnetta vai lisää sidosryhmiin vaikuttamista? Miten tieto (esimerkiksi työn kehittämisen merkityksestä taloustuloksiin) saadaan jokaisen johtoryhmän pöytään?

Näihin kysymyksiin minulla ei ole valmiita vastauksia. Jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä – etsin tutkimuksen ja yrityskohtaisten analyysien kautta ihmisten johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen välisiä yhteyksiä ja jopa syy-seuraussuhteita. Uskon siis tiedon voimaan - mutta en toki väheksy tunteen merkitystä! Molempia tarvitaan.

Kaiken tiedon jakaminen auttaa – niinpä kannustan Sinua jakamaan tämänkin tiedon uusille lukijoille. Kopio blogin www-osoite ja someta tai meilaa eteenpäin. Paina twiittilinnun kuvaketta ja twiittaa kontakteillesi. Näin saadaan uusia ihmisiä tiedon piiriin – ja asia yhä useampien johtoryhmien pöydälle.

Tällä kertaa bloggaan rahasta – ja ihmettelen, ketä se kiinnostaisi? Tutkimustyömme Aalto-ylipiston kanssa etenee ja olen tuloksista jo blogannutkin kaksi kertaa. Tulosten ydin on ollut se, että hyvällä johtamisella käyttökate kasvaa kaksi prosenttiyksikköä, huonolla se laskee saman 2 %-yksikköä. Mutta eihän se ketään kiinnosta!

Teollisuuden toimialan johtamisen ja kehittämisen yhteydet taloustuloksiin

Teemme siis tutkimusta Aalto-yliopiston kanssa, mukana sieltä ovat professori Timo Kuosmanen  ja tutkija Juha Eskelinen, toisen osapuolen muodostamme allekirjoittanut ja Guy Ahonen. Aineistona meillä on vuosien 2009-2016 strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaan osallistuneet lähes 400 yritystä, joiden tuloslaskelmatiedot on saatu Bisnoden tietokannasta. Asetelmana on selvittää, miten johtamisen ja kehittämisen toimintatavat ovat yhteydessä talouden tunnuslukuihin. Siis, tuoko hyvä johtaminen lisää ”viivan alle” – siitä tässä on kyse!

Työn jatkuva kehittäminen lisää käyttökatetta!​

Viime viikon aikana törmäsin keskusteluissani kaksikin kertaa työn kehittämiseen – tai oikeastaan sen vähäiseen tekemiseen. Niinpä analysoin työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden yhteyden yritysten talouslukuihin. Löysin hyviä tuloksia!

​Kuva 1. Työn jatkuvan kehittämisen merkitys käyttökatteelle teollisuudessa. Käyttökatetta verrataan alatoimialan käyttökatteen mediaaniin.

Kuvan 1 tulos on erittäin positiivinen – työn jatkuva kehittäminen nostaa käyttökatetta 1,9 % verrattuna alatoimialan käyttökatteeseen. Alatoimiala on tässä määritetty toimialaluokituksen kolmen numeron tarkkuudella.

Kuva 1 kertoo myös se, että työn jatkuvaa kehittämistä tekemättömät yritykset häviävät -2,3 % käyttökatteessa omaan toimialaansa verrattuna. Siis kaksi prosenttia (prosenttiyksikköä) suuntaansa.

Ketä kiinnostaisi kaksi prosenttia?

Olen vastaavia tuloksia jo blogannut ja vastaanotto on ollut tavanomaisen aktiivinen – kiitos siitä aktiivisille some-seuraajilleni. Yhden bloggauksen yhteydessä kohdistin twiittejäni useille alan edunvalvojille, mutta ilman reaktioita – ei kaksi prosenttia kiinnostanut. Yritän kuitenkin sinnikkäästi ja tein sen takia asiaa kuvaavan taulukon.
​
Taulukko 1. Teollisuuden toimialan tutkimuksen keskivertoyrityksen talousluvut – ja käyttökatteen kahden %-yksikön muutosten vaikutus euroina.

Taulukon pohjana on tosiaan tutkimuksen keskivertoyritys, 249 työntekijän yritys, jonka liikevaihto oli 77,4M€ ja käyttökate-% 9,7% liikevaihdosta. Henkilöä kohden liikevaihtoa kertyi 311000€ vuodessa ja käyttökatetta 30000€/v.

Taulukon alimmat rivit kuvaavat työn jatkuvan kehittämisen vaikutusta käyttökatteeseen; jatkuvaa kehittämistä tekemättömissä yrityksissä käyttökate putoaa 5,7M€:oon (7,4 % liikevaihdosta), kun taas jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti käyttävissä yrityksissä käyttökate nousee 9,0 M€:oon (11,6 % liikevaihdosta).

249 ihmisen teollisuusyrityksessä käyttökate siis nousee 1,5 M€:lla tai laskee 1,8 M€:lla riippuen työn kehittämisen aktiivisuudesta. Samaan tulosparannukseen (käyttökatteen nousuun) vaadittaisiin muuten 33 työntekijän irtisanominen – jos tulosparannus tehtäisiin saneeraajan otteilla!

Toki 1,5 M€:n lisäkäyttökate mahdollistaa myös panostukset yrityksen kehittämiseen – niin tuotantoprosessien kuin henkilöstönkin. Jos vaikka kolmanneksen tuosta käyttäisi ihmisten ja osaamisen kehittämiseen, varmistaisi positiivisen kehän synnyn!

Lisää laskelmia – usein työhyvinvointi- tai työkykyjohtamisessa tavoitellaan sairauspoissaolojen vähenemisestä saatavaa kustannussäästöä. Keskivertoyrityksessämme kahden prosenttiyksikön alentuma sairauspoissaoloprosentissa toisi henkilöstökulujen kautta 250000 €:n ja henkilöstötuottavuusarvon kautta 410000 €:n säästön.  Aika vähän verrattuna käyttökatteen kahden prosenttiyksikön nousuun. Ja jokainen työkykyjohtamiseen perehtynyt tietää, että kahden %-yksikön vähennys sairauspoissaoloprosentissa on monen vuoden kovan työn tulos.

Lopuksi – tavoitteellinen johtaminen on kehittämisen taustalla​

Tulostemme mukaan työn jatkuva kehittäminen lisää taloudellista tuloskuntoa – ja osaamisen johtamisen perusteiden hyvä tekeminen takaa lisää puolestaan jatkuvan kehittämisen aktiivisuutta.

​Kaava on selkeä: mitä konkreettisemmat tavoitteet ja perusteellisempi suunnitelma tehdään osaamisen kehittämiseksi, sitä varmemmin jatkuvan kehittämisen malli on säännöllisesti käytössä.

Kuva 2. Osaamisen johtamisen tason merkitys jatkuvan kehittämisen mallin säännölliseen käyttöön työn kehittämisessä.

Kuvan 2 tuloksissa teollisuusyritykset on jaettu neljään ryhmään; niihin joilla ei ole osaamisen kehittämiseksi lainkaan tavoitetta ja suunnitelmaa ja niihin joilla tavoitteiden ja suunnitelman taso vaihtelee. Numeraalisen tavoitteen ja perusteellisen suunnitelman yrityksistä 61% toteuttaa työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, muissa ryhmissä säännöllisyys jää paljon tuon alle.
​
Melkoisen loogista – kun johtaa hyvin, tekee perusteellisesti ja saa tuloksia! Tätä haluan edistää - ketkä ovat mukana?

Bloggasin jokunen päivä sitten ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen alustavien tulosten pohjalta pk-yritysten strategisesta orientaatiosta ja painopisteistä. Tämä tutkimus on jatkoa vuonna 2009 alkaneelle yhteistyölle, jota olen päässyt tekemään Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa. Nyt olemme saaneet kasaan lähes 150 pk-yrityksen vastausta ja on aika tarkastella, miten osaamista johdetaan suomalaisissa pk-yrityksissä. Pk-yrityksen rajana on tässä alle 250 työntekijää.

Onko osaamisvaatimusten määrittely ensimmäinen askel?

Osaamisen johtamisesta on kirjoitettu paljon ja monia eri malleja on esitelty. Tässä tutkimuksessa emme sitoutuneet mihinkään erityiseen malliin, olimme pelkistetysti sitä mieltä, että osaamisvaatimusten kartoittamisesta koko homma alkaa! Kysyimme vastaajilta, miten laajasti osaamisen vaatimukset oli kartoitettu henkilöstön keskuudessa. Kysymyksiä oli kaksi, toinen kartoitti toimialan osaamisvaatimuksia, toinen yrityksen strategisten tavoitteiden vaatimaa osaamista. Ristiintaulukoidut tulokset kuvassa 1.

Kuva 1. Osaamiskartoitusten perusteellisuus pk-yrityksissä.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia, osin karuja. Toimialan yleisiä osaamisvaatimuksia ei kartoiteta lainkaan 29 %:ssa yrityksistä; strategisten tavoitteiden vaatima osaaminen jää kartoittamatta 25 %:lla yrityksistä. Ja kuten kuvan 1 vasen ylänurkka osoittaa, 19 % yrityksistä jättää tekemättä molemmat.

Positiivisessa päässä (kuvan oikea alanurkka) on taas 12 % yrityksistä, niissä tehdään koko henkilöstölle sekä toimialan että oman yrityksen strategian vaatimusten mukaiset osaamiskartoitukset.

Olen jakanut kuvan 1 tulokset neljään tasoluokkaan, parhaasta vihreästä heikoimpaan punaiseen. Näin päädyttiin siihen, että osaamiskartoitusten suhteen hyvään vihreään tasoluokkaan kuului 38 % yrityksistä, kun taas punaiseen tasoluokkaan kuului 32 %. Pikkuista polarisoitumista on havaittavissa, joka näkyy myös toimialakohtaisessa tarkastelussa.

Osaamiskartoitusten taso vaihtelee eri toimialojen välillä​

Eri toimialoista parhaat osaamiskartoitusten suhteen olivat teollisuus ja kuljetus ja heikoimmat rakentaminen ja liike-elämän palvelut.

Kuva 2. Osaamisvaatimusten kartoittamisen tila eri toimialoilla.

Kuvan 2 mukaan kaikilla toimialoilla on parantamisen varaa, mutta erityisesti silmään pistää liike-elämän palvelujen 45 %:n punainen palkki. On peräti huolestuttavaa, että lähes puolet liike-elämän palveluja tuottavista yrityksistä hoitaa osaamisen johtamisen perustan noin kehnosti.

Osaamiskartoitukset heijastuvat kehittämisaktiivisuuteen​

Kartoittaminen => tarpeet => kehittäminen on se luonteva ketju, joka tämänkin tutkimuksen tulosten mukaan toimii. Kuvassa 3 on esitetty jatko- ja täydennyskoulutuksen ja työssä oppimisen aktiivisuus osaamiskartoituksen eri tasoluokissa.

Kuva 3. Osaamiskartoitusten tason yhteys jatko- ja täydennyskoulutuksen ja työssä oppimisen aktiivisuuteen.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että hyvä osaamiskartoitusten tekeminen heijastuu aktiivisuuteen jatko- ja täydennyskoulutuksessa; vihreän osaamiskartoitusluokan yrityksistä 60%:ssa koulutukseen osallistuu lähes kaikki tai koko henkilöstö. Yrityksistä, joissa osaamiskartoitukset tehdään heikommin, hyvä koulutukseen osallistumisaktiivisuus on vain 20 %:lla. Työssä oppimisen suhteen erot eivät ole näin selkeitä.

​Mielenkiintoista on havaita, että muodollinen jatko- ja täydennyskoulutus on suositumpaa, kuin työssä oppimisen menetelmät. Jatko- ja täydennyskoulutuksen kohderyhmiin ”lähes kaikki” ja ”koko henkilöstö” päästiin 38 %:ssa pk-yrityksistä, kun luku työssä oppimisen menetelmissä oli 30 %.

Johdon strategiatyö on muuten osaamisen johtamisenkin perusta

Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa; osaamiskartoitusten laajuudessa. Kuva 4 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään.

Kuva 4. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys osaamiskartoitusten tasoon.

Kuvan 4 viesti on selkeä: kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei! Edellä mainittua ketjua voisi täydentää seuraavasti: Strategiatyö => kartoittaminen => tarpeet => kehittäminen.

Miten ihmiset pääsevät strategiapöytään?

Ison pohdinnan paikka on se, miten ihmiset pääsevät johdon strategiatyön agendalle? Siis jokaisessa yrityksessä, joka kerta – ja perustellusti liiketoiminnan näkökulmasta. Oma missioni pohjaa henkilöstötuottavuuteen ja sen merkitykseen liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja myös asiakashyötyyn. Siinä lienee varmin tapa edetä yksi yritys kerrallaan – vain yrityskohtaiset analyysit tuovat riittävän faktan johdon pöydälle.

Olen taipuvainen uskomaan, että hyvää tarkoittavat, yleiset lainalaisuudet ja totuudet eivät ole vaikuttavuudeltaan lähellekään oman yrityksen analyysien verrattavissa. Tästä olen blogannut hengästyttävän monta kertaa; yksi teksti löytyy täältä 

Olen blogannut pontevasti strategisen hyvinvoinnin johtamisesta vuosien 2009-2016 tutkimusten pohjalta. Nyt olemme saamassa uutta aineistoa – tietojen keruu ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen on menossa! Tutkimusta tehdään ”samalla vanhalla jengillä”, mukana ovat allekirjoittaneen ohella Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Työsuojelurahasto tukee tutkimusta taloudellisesti – siitä heille suuri kiitos! Vastaajien buukkaus ja kyselyjen lähettäminen on alkanut pk-sektorin yrityksistä, joten niistä on myös ensimmäisiä tuloksia!

Strateginen orientaatio

Tämänvuotisessa tutkimuksessa kysymme yritysten toimitusjohtajilta mm. strategista orientaatiota. Orientaatiossa kartoitimme uudistumista, kasvua, arvopohjaa ja johdon / henkilöstön painotusta. Kysymyksissä oli viisi vastausvaihtoehtoa, joista esimerkiksi kasvun osalta 1 ja 2 tulkittiin kasvuun tähtääviksi ja 4 ja 5 nykytasoa varmistaviksi.

Kuva 1. Pk-yritysten strategian orientaatiot kasvun, uudistumisen, ihmispainotuksen ja arvopohjan suhteen.

Kuvassa 1 on hyviä uutisia suomalaisen yritystoiminnan osalta: 63 % pk-yrityksistä tähtää kasvuun ja 51 % uudistumiseen! Lisäksi 51 % osallistaa henkilöstöä johtajavetoisuuden sijaan, mikä tukee nykyisin vallalla olevaa johtajuuden suositusta. Arvopohjassa lähes puolet toimitusjohtajista valitsevat vaihtoehdon ”sekä voitto että muut arvot”; 33 % korostaa voiton maksimointia ja 23 % muiden arvojen saavuttamista.
​
Strategian orientaatiossa on melko paljon eroja eri toimialojen välillä; siinä missä liike-elämän palvelut painottavat kasvua ja muita arvoja, korostavat kuljetusyritykset nykytason varmistamista ja voiton maksimointia.

Kuva 2. Strategian orientaatio eri toimialoilla pk-sektorilla.

Kasvuun tähtää siis 63 % pk-yrityksistä, kasvuhakuisimmat yritykset tulevat liike-elämän palveluista ja nykytilaa säilyttävimmät kuljetuksesta. Uudistumishalussa erot ovat saman suuntaiset. Henkilöstön osallistavuudessa nousevat kärkeen kaupan ja liike-elämänpalvelujen yritykset, eniten ”pomotetaan” kuljetuksessa. Voiton sijasta muut arvot korostuvat selkeästi eniten liike-elämän palveluissa.

Mitkä ovat yritysten strategian painopisteet​

Tutkimuskyselyssä kartoitimme strategisen orientaation ohella myös liiketoimintastrategian painotuksia. Strategian painopisteiden osalta päädyimme kysymään kuutta osa-aluetta ja niiden priorisointia; ”Mikä on tärkein, toiseksi tärkein, jne”. Kooste reilun sadan yrityksen vastauksista kuvassa 3.

Kuva 3. Liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi pk-sektorin yrityksissä.

Liiketoimintastrategiassa painottuvat liiketoiminnallinen kilpailukyky, asiakkaat ja henkilöstö. 42 % toimitusjohtajista linjasi liiketoiminnallisen kilpailukyvyn olevat tärkein prioriteetti liiketoimintastrategiassa. Asiakkaat koki tärkeimmäksi 28 % vastaajista ja henkilöstön 8 %.

Voisiko tätä tulkita, että yrityksen kilpailukyky muodostuu asiakkaista henkilöstön avulla? Niin minä tätä tulkitsen.

Toimialoilla painottuvat eri asiat​

Eri toimialojen välillä oli hyvin luontevia strategian painotuseroja. Selkeillä B2B -toimialoilla (teollisuus, kuljetus, rakentaminen) korostuu liiketoiminnallinen kilpailukyky, kun taas enemmän B2C -toimialoilla (liike-elämän palvelut, kauppa) korostuvat asiakkaat ja heidän tarpeisiinsa vastaaminen.

Kuva 4. Taloudellisen tuloksellisuuden ja asiakastyön strategisen painotuksen erot eri toimialoilla. Palkit kuvaavat vastausvaihtoehdon ”Tärkein strategian painopiste” vastanneiden toimitusjohtajien osuutta eri toimialoilla.

Tämä oli vasta alkua!​

Esittämäni tulokset ovat tämänvuotisen tutkimuksemme ensimmäiset, vaan eivät viimeiset! Jatkossa analysoimme, miten strategian orientaatio ja strategiset painopisteet heijastuvat henkilöstötuottavuuden johtamiseen, johtajuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Aineiston keruu on siis meneillään ja se on valmis toukokuun loppuun mennessä. Silloin voimme esittää tuloksia eri yrityskokoluokkien välillä.

Tästä LINKISTÄ saat tietoa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta, sekä voit ladata aikaisempien tutkimusten pdf-raportit.