Tämän aamun (28.3.2020) #lauantaipöhinä keskustelussa Twitterissä pyöri aktiivisesti Antti Palkenin postauksen Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? ympärillä.

Eritoten iso #V, eli Ville Tolvanen oli vauhdissa – niin kuin muukin jengi. Ja Ville se haastoi minut bloggaamaan – ja minä otin näppikisen esiin. Täältä pesee. Tekstissä on paljion vaikutteita tämän ajan keskusteluista, eritoten kriisiajan johtamisen osalta. Uuden ajan johtamisen mallinnus pohjautuu pitkälti tutkimusryhmämme tuloksiin.
 
Taustaa 

Historiankirjoitus tulee toteamaan, että olemme työelämässä eläneet kolmea aikakautta, aikaa ennen koronaa, korona-aikaa ja aikaa koronakriisin jälkeen. Nämä kolme aikaa ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa ihmisten johtamisessa; mitä paremmin olet johtanut ihmisiä ennen koronakriisiä, sitä paremmin selviät siitä ja sitä paremmin johdat jatkossakin.
 
Tiedän tutkimussarjamme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi v 2009-2018, linkki) 2500 organisaation tuloksista, että ihmisten johtamisen erot eri organisaatioiden välillä ovat suuria. Viidesosa johtaa hyvin, puolet keskitasoisesti ja kolmannes huonosti.

Parhaat ovat päättäneet tavoitteet ja eri toimijoiden vastuut, kehittävät asioita tehokkaasti ja mittaavat muutoksia tarkasti. Heikoimmilla nämä kaikki on tekemättä ja johtaminen on poukkoilevaa, pääosin ongelmiin vastaavaa. Keskitason firmoissa nämä ääripäät sekoittuvat lukemattomilla yhdistelmillä.

Koronaviruksen aiheuttama etätyöaalto on kaikkien huulilla juuri nyt (15.3.2020). Eri toimijoiden, niin asiantuntijoiden kuin teleoperaattoreiden sivuilta olemme päässeet lukemaan hyviä ohjeita etätyön johtamisesta. Minäkin tartuin tutkimustietokantoihini ja tutkailin asiaa. Aineistona minulla oli 1500 esimiehen ja yli kymmenen tuhannen työntekijän ja toimihenkilön vastaukset reilusta kahdesta sadasta yrityksestä.

Etätyön yksi haaste on tiedonkulku organisaation eri tasojen välillä. Analyysissa etsin ensin johdon toimintatavoista niitä, jotka eniten heijastuivat tiedonkulun tasoon. Sitten analysoin, miten tiedonkulun aktiivisuus vaikutti työntekijöiden ja toimihenkilöiden henkilöstötuottavuuteen.

Johdon suunnitelmallisuus ja viestintä varmistavat tiedonkulun tason

Tein regressioanalyyseja siitä, mitkä tekijät vaikuttivat esimiesten kokemaan tiedonkulun sujuvuuteen. Tuloksissa nousi esiin kaksi johdon koettua toimintaa, johtaja toimii suunnitelmallisesti sekä johtaja tiedottaa riittävästi. Muodostin näistä summamuuttujan ja jaoin sen keskiarvon ja -hajonnan mukaan kolmeen tasoluokkaan. Kuva 1 esittää tiedonkulun sujuvuuden näissä tasoluokissa.

​Kuva 1. Johdon suunnitelmallisuuden ja viestinnän tason yhteys tiedonkulun sujuvuuteen esimiesten kokemana.
​
Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun johto toimii suunnitelmallisesti ja viestii riittävästi, niin tieto kulkee. Ei todellakaan yllättävä tulos. 

​Tiedonkulku on tärkeää henkilöstötuottavuuden takia!

Tiedonkulun sujuvuudella on iso itseisarvo, mutta tärkeintä on sen yhteys henkilöstön suorituskykyyn, henkilöstötuottavuuteen. Kuva 2 esittää tulokset 10000 henkilöstöön kuuluvan vastauksista.

​Kuva 2. Tiedonkulun sujuvuuden yhteys henkilöstötuottavuuteen.
​
Kuvan 2 tulkinta on todella tyly: kun tieto ei kulje, on henkilöstötuottavuus surkealla tasolla! Henkilöt, jotka arvioivat työyksikön sisäisen tiedonkulun sujuvan erittäin heikosti tai heikosti, ovat henkilöstötuottavuudeltaan heikolla tasolla. Toinen ääripää ovat ihmiset, jotka kokevat tiedonkulun sujuvan erittäin hyvin – heillä henkilöstötuottavuus on hyvällä tai erinomaisella tasolla.

​Ai että miksi henkilöstötuottavuus on tärkeää?

Henkilöstötuottavuuden tärkeys pohjautuu siihen, että sen taso määrittää hyvin paljon kannattavuuden tasosta.

Kaava on tosi selkeä:
hyvä henkilöstötuottavuus = hyvä kannattavuus
TAI toisinpäin esitettynä:
​huono henkilöstötuottavuus = huono kannattavuus!

Olen tutkinut henkilöstötuottavuuden ja kannattavuuden yhteyttä vuodesta 2015 alkaen, ohessa linkit kahteen tutkimukseen:
Rakennusalan tutkimus, sivu 12
Arjessa yhtiöiden seurantatutkimus, sivu 17

Bloggasin muutama päivä sitten (3.3.2020) muutosjohtamisen mallista ja muutosjohtamisen kehästä (linkki). Totesin silloin analyysin perusteella, että esimiehen omalla henkilöstötuottavuudella oli suuri merkitys muutosjohtamisen aktiivisuuteen. Nyt palaan tähän aiheeseen tarkempien analyysien kera.

Esimiehen oma henkilöstötuottavuus on muutosjohtamisen ekologista energiaa!

Kirjoitin kolme päivää sitten ”Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella”. Nyt pureudun motivaatioon ja johtajan osaamiseen tarkemmin. Miten ne vaikuttavat muutosjohtamisen aktiivisuuteen, mitkä tekijät vaikuttavat niihin ja mitkä johtamisen elementit ovat tämän kaiken taustalla.

Lyhyenä kertauksena todettakoon, että mallintamani muutosjohtamisen faktori koostui tavoitteellisuuden, kommunikoinnin ja johtamisen aktiivisuuden elementeistä.

Selvähän se on – motivaatio ja osaaminen ovat muutosjohtamisen kivijalka

On selvää, että esimiehen hyvä motivaatio ja osaaminen johtajan työssä on perusta muutosjohtamiselle. Varmuuden vakuudeksi piirsin ilmiöstä 3D kuvan.

​Kuva 1. Osaamisen ja motivaation yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuteen.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, parhaan motivaation ja parhaan osaamisen yhdistelmä tuottaa aktiivisimman muutoksen johtamisen.

Seuraava kysymys onkin sitten mielenkiintoinen, mitkä tekijät ovat yhteydessä esimiehen hyvään motivaatioon ja mitkä tekijät tukevat esimiehen osaamista.

Motivaation ja osaamisen taustalla yksilöllisiä ja työhön liittyviä tekijöitä

Lähdin analysoimaan esimiehen motivaatioon ja osaamiseen vaikuttavia tekijöitä kahden ison kyselyaineiston pohjalta. Molemmissa aineistoissa on yli tuhat esimiesten ja johtajien vastausta. Muodostin datoista myös yrityskohtaisiin tunnuslukuihin pohjautuvat aineistot ja analysoin molempia.

​Kuva 2. Muutosjohtamisen aktiivisuutta selittävä kokonaisuus.

Kuvan 2 tulokset olivat mielestäni loogisia, sekä osaamiseen että motivaatioon oli yhteydessä koettu esimiestyö ja työyhteisön toimivuus. Lisäksi osaamisen tasoa selitti työn, toimenkuvan ja vastuiden selkeys sekä osaamisen kehittämisen aktiivisuus. Motivaation tasoa selitti lisäksi työn merkityksellisyys ja esimiehen oma energisyys.

Koettu esimiestyö – siis oman esimiehen johtajuus on vahvasti sekä osaamisen että motivaation taustalla – ja niiden kautta siis muutosjohtamisen aktiivisuuden buustaajana. Tullaan siis taas ”johtamisen johtamiseen”, joka tuntuu olevan selittävä tekijä melko monessa johtamisen ”lopputuloksen” analyysissa.

Mielenkiintoista oli myös se, että esimiehen energisyys nousi tärkeäksi motivaation tasoa selittäväksi tekijäksi. Energia on energiaa! Ja sen lisäämiseen on monta tuttua keinoa: liiku säännöllisesti, syö hyvin ja nuku riittävästi!

Miten johtaminen vaikutti osaamisen ja motivaation tasoon?

Kuvassa 2 on alimmaisena henkilöstötuottavuuden johtamisen ydinasiat esimiehen motivaation ja osaamisen taustalla. Tämä analyysi perustui vuosien 2016 ja 2018 henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksiin, joissa kartoitettiin johtamiskäytänteiden lisäksi esimiesten motivaatiota ja osaamista. Aineistossa 550 organisaatiota, joten tulokset eivät ole sattumaa.

Analyysi nosti esiin pelkistetysti johdon päätösten tason: kun on päätetty esimiehille rooli ja vastuu henkilöstötuottavuudessa, kun on tehty päätös tehdä kirjallinen suunnitelma; kun on tehty päätös työhyvinvoinnin suuresta painoarvosta johdon strategiatyössä ja kehityskeskusteluissa, niin silloin esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla. Eivät siis sattumalta, vaan päätösten kautta.

On tietysti selvä, että pelkät päätökset eivät riitä – tarvitaan myös toimintaa. Vuonna 2009 alkanut tutkimussarja on osoittanut, että päätökset ovat toiminnan aktiivisuuden ydin. Päätöksillä luodaan aktiivinen kulttuuri, jossa etsitään ratkaisuja tavoiteltuihin asioihin. Voisikin sanoa, että johdon päätökset ovat paras (ja ainoa!) tapa kehittää aktiivista yrityskulttuuria. Toisin päin asian voi ilmaista siten, että ilman päätöksiä prosessit pyörivät tehottomina – jos pyörivät lainkaan.

Tähän voisi pyöräyttää muutosjohtamisen kehän!

Edellisessä bloggauksessani piirsin muutosjohtamisen kehän, mutta on ihan perusteltua uudistaa se tähänkin. 

​Kuva 3. Muutosjohtamisen kehä.
​
Tässä bloggauksessa käsittelin siis tarkemmin kahta alinta laatikkoa, esimiehen henkilöstötuottavuutta ja sen yhteyttä muutosjohtamisen aktiivisuuteen.

Muutosjohtaminen on ollut viime vuosina johtamisen ismien kärjessä. Hyvän johtajan pitäisi olla hyvä muutosjohtaja. Olen eri mieltä – hyvän johtajan tulee olla hyvä johtaja. Hyvän johtamisen (management) ytimeen sitoutuu kaikki muutosjohtamisen elementit jo itsestään; ei tarvita erillistä muutosjohtamista. Tarvitaan päätöksiä tavoitteista, avointa kommunikointia ja johtamistyön aktiivisuutta.

Muutosjohtaminen on normaalia hyvää johtamista

Olen jo kauan kipuillut muutosjohtamisesta ja sen erityisestä asemasta – miksi ihmeessä organisaation toiminnasta tulee erotella joku asia ihan muutoksen alle? Eikö hyvä johtaminen nykymaailmassa ole jatkuvaa muutoksiin reagointia ja niiden mukaan toiminnan ohjaamista?

Tietysti jos johtaminen on huonoa– tavoitteetonta, vastuuttamatonta, laiskaa ja seuraamatonta, tarvitaan johonkin asiaan erillinen muutosprojekti johtamisineen. Hyvä johtaminen, ainakin henkilöstötuottavuuden suhteen on järjestelmällisen jämäkkää: päätetään tavoitteet, vastuut ja roolit, toimitaan aktiivisesti ja mitataan muutoksia riittävän usein, jotta liiketoiminnan ja ympäröivän maailman muutoksiin voidaan reagoida nopeasti. Ja strategisen viisauden tai intuition kautta ennakoidaan tulevat muutokset muita paremmin.

Muutosjohtamisen mallin sisältö johtajuustutkimuksesta

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt yritysten esimieskuntaan kuuluville johtajuustutkimuksia, joilla olen kartoittanut tavoitteiden konkreettisuutta, johtamisen osaamista, toimintatapoja ja aktiivisuutta, koettua omaa ja oman esimiehen johtajuutta sekä henkilöstötuottavuutta. Tästä aineistosta olen blogannut mm. johtamisen johtamisen ja esimiesten motivaation johtamisen osalta.

Mallinsin johtajuustutkimuksen aineistosta muutosjohtamisen faktorin kolmen osa-alueen yhdistelmänä seuraavasti:

1. Tavoitteellisuus: tavoitteiden konkreettisuus henkilöstötuottavuudessa (motivaatio, osaaminen, työkyky), ilmapiirissä, työturvallisuudessa, työn sujuvuudessa ja liiketoiminnan tuloksellisuudessa
2. Kommunikointi: keskustelu alaisten kanssa tavoitteista, osaamisesta, työvastuista, uusista työasioista ja kehittämisideoista, palautteen antaminen, aktiivinen motivointi sekä alaisten aktiivinen kuuntelu
3. Johtamisen aktiivisuus: aktiivisuus työn organisoinnin ja työtapojen kehittämisessä, oman toimialan kehityksen seuranta, asiakastarpeiden tunteminen ja asiakaspalautteeseen reagointi, liiketoiminnan tuloksellisuuden seuranta.

Kommunikointi aktiivisinta, tavoitteissa eniten parannettavaa

Mallintamassani muutosjohtamisen faktorissa suhteessa parhaassa tilassa oli kommunikointi ja tavoitteiden konkreettisuudessa oli eniten parannettavaa. Kokonaisuudessaan muutosjohtamisen faktorin keskiarvo oli 68,6 ja vaihteluväli 50 – 85. Jakauma on kuvassa 1.

​Kuva 1. Muutosjohtamisen faktorin jakauma.

Kuva 1 osoittaa, että 84 % esimieskuntaan kuuluvista sijoittuu muutosjohtamisen faktorissa välille 60 – 80. Keskiarvon ja keskihajonnan mukaan viitearvoiksi muodostuu seuraava: heikko alle 58, välttävä 58-65, keskitaso 65-72, hyvä 72-80, ja erinomainen yli 80.

Esimiesten henkilöstötuottavuus tukee muutosjohtamista!

Muutosjohtaminen on siis tavoitteita, kommunikointia ja aktiivisuutta. Seuraavaksi testasin, miten esimiesten ja johtajien oma henkilöstötuottavuus heijastuisi muutosjohtamisen tasoon. Ja heijastuihan se!

​Kuva 2. Johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu muutosjohtamisen tasoon.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: erinomaisen henkilöstötuottavuuden johtajat ovat hyviä muutosjohtajia, heikon henkilöstötuottavuuden johtajat taas huonoja muutosjohtajia. Ollaan johtajan oman hyvinvoinnin, vireen ja dynaamisuuden ytimessä! Henkilöstötuottavuushan koostuu motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja oman työn hallinnan sekä työkyvyn yhdistelmästä. Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella.

Jos henkilöstötuottavuus on tärkeä muutosjohtamisen polttoaine, miten sitä kehitetään?

Kuva 2 visualisoi henkilöstötuottavuuden suuren merkityksen johtajien muutosjohtamisen aktiivisuudelle. Siitä herää luonteva kysymys, miten johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuutta kehitetään? Ja vastaus on sama kuin henkilöstöllä: oman esimiehen tuella, luottamuksella ja kannustuksella!

​Kuva 3. Esimiehen koetun luottamuksen ja positiivisen palautteen tason yhteys henkilöstötuottavuuteen esimiehillä ja johdolla.

Esimiehen antama luottamus ja palaute koostuu kuvan 3 esimerkissä kahden kysymyksen summasta, joka on keskiarvon ja -hajonnan mukaan jaettu kolmeen tasoluokkaan. 9-10 tasolla olevalla esimiestuen ryhmässä 77 % kuuluu henkilöstötuottavuudessa ylimpään luokkaan. Heikon luottamuksen ja palautteen ryhmässä vastaavasti 53 % johtajista kuuluu henkilöstötuottavuuden alimpaan luokkaan. Niin vahva on oman esimiehen syvällinen tuki myös esimiesasemassa oleville!

Käsittelin samaa ilmiötä aikaisemmin ”johtamisen johtamisen” perusartikkelin kuvassa 2. (linkki). Samassa bloggauksessa (kuva 1) esitin, miten vahvasti henkilöstötuottavuuden johtaminen esimiestyön osalta vaikuttaa johtajuuden tasoon.

Eikä tässä vielä kaikki - muutosjohtamisen aktiivisuudella on myös yhteys kannattavuuteen!

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yritystä tarjoaa hyvän testiryhmän muutosjohtamisen taloudellisen vaikuttavuuden analysoimiseen. Ja onhan sillä, heikoimmassa muutosjohtamisen ryhmässä kannattavuus oli 3,0 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, keskitason ryhmässä -1,4 %-yksikköä alle ja parhaassa ryhmässä 1,0 %-yksikköä yli toimialan mediaanin, eli kilpailijoiden.

Muutosjohtamisella – osana hyvää johtamista oli siis myös taloudellista merkitystä! Jos nyt halutaan erikseen muutosjohtamisesta puhua.

Hyvän ja huonon muutosjohtamisen heijastama ero kannattavuuteen oli pk-sektorin teollisuusyrityksissä 4 %-yksikköä – aika paljon siis!

To conclude – muutosjohtamisen lyhyt oppimäärä

Tekemäni määritelmä sekä analyysini tulokset antavat selkeät johtopäätökset

• ei tarvita erillistä muutosjohtamista – tarvitaan hyvää johtamista, jossa luontevasti reagoidaan muutoksiin ja johdetaan ihmisiä muuttuvassa ympäristössä
• johdetaan henkilöstötuottavuutta hyvin, se varmistaa johtajuuden hyvät toimintatavat
• johdetaan esimiehiä ja johtajia henkilöinä hyvin, varmistetaan heidän kokema hyvä johtajuus, tässä ollaan ns. johtamisen johtaminen ytimessä
• esimiesten ja johdon henkilöstötuottavuuden hyvällä tasolla on positiivinen yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuteen
• muutosjohtaminen on hyvää johtamista, jossa yhdistyvät tavoitteellisuus, hyvä kommunikointi ja johtamisen aktiivisuus
• hyvä muutosjohtaminen heijastuu kannattavuuteen ja sen kautta kestävään kasvuun

Näistä tulkinnoista ja taloudellisesta vaikuttavuudesta voisi piirtää vaikka kehän kuvan 4 tapaan!

​Kuva 4. Muutosjohtamisen kehä – osana hyvää johtamista.

Nostin ”johtamisen johtamisen” fokukseen blogissani tammikuun lopussa (Johtamisen johtaminen ratkaisee kaiken). Helmikuun alussa jatkoi pohdintaa teemalla ”Johtaja tarvitsee oman johtajan tukea”. Nyt tanssitan näppäimistölläni luottamusta, miten sen merkitys näkyy esimiehen ja johtajan omassa henkilöstötuottavuudessa. Tuossa ensimmäisessä bloggauksessa todistin, miten tärkeä oma henkilöstötuottavuus on liiketoiminnan aktiivisen johtamisen mahdollistajana. Sen takia fokuksessa on luottamus & henkilöstötuottavuus!

Oman esimiehen luottamus on todella tärkeää

Luottamuksella on kaksi suuntaa, miten kokee toisen ihmisen luottamuksen ja miten itse luottaa häneen. Näistä molemmista löytyy paljon faktaa tutkimustietokannoissani. Oman esimiehen luottamuksen merkitystä pääsemme tarkastelemaan 1400 esimieskuntaan kuuluvan vastausten perusteella. Ja tulos on hämmästyttävän selkeä.

​Kuva 1. Esimiehen luottamuksen yhteys esimiesten omaan henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 1 mukaan erittäin suurta luottamusta nauttivien esimiesten henkilöstötuottavuusindeksi oli 71, kun se todella heikon luottamuksen esimiehillä oli 14! Koko 1400 esimiehen keskiarvo oli 57.

Tulos oli siis selkeä ja mielenkiinnolla analysoin mitkä asiat vaikuttivat koettuun luottamukseen. Regressioanalyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: muiden esimiestyötä kuvaavien muuttujien rinnalla koetun luottamuksen eroja selittivät oman työn arvostus, oma osaaminen ja osaamisen hyödyntäminen.
​Hyvin henkilökohtaisista asioista koostuu esimiehen oma ”hyvinvointi” – tai hyvä olo esimiehenä olemiseen.

Entäs toisinpäin – miten luottamus johtoon heijastuu esimiehen henkilöstötuottavuuteen?

Luottamus johtoon on toinen luottamuksen näkökulma. Tässä analysoin ison yrityksen 250 esimiehen, keskijohtajat ja ylimpään johtoon kuuluvan aineiston. Aikaisemmissa bloggauksissa (mm. linkki) osoitin, että koko henkilöstön luottamuksella oli suuri merkitys koko organisaation henkilöstötuottavuuteen. Mutta tämä analyysi osoitti, että sama pätee myös johtavassa asemassa oleviin.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden ja johtoon luottamisen yhteys eri tason esimiehillä.

Kuva 2 osoittaa selkeän yhteyden johtoon luottamisen ja henkilöstötuottavuuden välillä. Voidaan jopa sanoa, että täysin johtoon luottavien esimiesten henkilöstötuottavuus on todella rautaisella tasolla! Tuolla porukalla saadaan aikaan vaikka mitä! Käytännössä näillä esimiehillä motivaatio ja sitoutuminen ovat tasolla 5, samoin osaaminen ja omaan työhön vaikuttaminen. No yksi näistä neljästä voi olla 4. Ja sitten työkyky on 9. Noista se 80 koostuu.

Tein taas tarkemman analyysin johtoon luottamiseen vaikuttavista tekijöistä. Esiin nousivat regressioanalyysissa omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus, yrityksen maine, tiedonkulku yksiköiden välillä ja muille avun antaminen.
Kun työt sujuvat ja tieto liikkuu, on johto ansainnut esimiehen luottamuksen.

To conclude!

Tämän tulosblogin yhteenveto on helppo tehdä:

• luottamuksella on todella iso merkitys henkilöstötuottavuuteen
• luottamusta kasvattavat osaaminen, omaan työhön vaikuttaminen ja tiedonkulku – jotka kaikki ovat hyvän johtamisen ja ”johtamisen johtamisen” peruselementtejä

Nuo tulokset ja tulkinnat saatiin dataan pohjautuneen regressioanalyysin kautta. Elävässä elämässä tärkeintä on kuitenkin katse silmiin ja yhteisten tavoitteiden sopiminen. Ja siitä pidetään kiinni, mita sovittiin!

Kirjoitin viime viikolla 27.1.2020 johtamisen johtamisesta (linkki) laajan artikkelin blogissani. Aihe herätti paljon keskustelua sekä Linkedinnissä että Twiterissä – ja tietysti myös kasvokkain. Ajatus johtamisen johtamisen tärkeydestä sai pääosin positiivista kannatusta, joten päätin jatkaa aiheen piirissä. Tällä kertaa vähän lyhyemmällä kaavalla.

Aineistona lähes 1400 esimiestä yli 200 yrityksestä

Urani aikana olen päässyt keräämään ja analysoimaan isoja henkilöstötutkimusten aineistoja. Tässä yhteydessä sukelsin dataan, jossa oli 1387 esimiestä tai johtajaa 216 yrityksestä. Riittävän iso data, joka ei jätä spekuloinneille sijaa.

Tein aineistosta ristiintaulukointeja ja korrelaatioanalyyseja yksilövastausten pohjalta. Lisäksi laskin yrityskohtaiset tunnusluvut eri kysymysten keskiarvoina. Tätä 216 yrityksen dataa käytin korrelaatioanalyyseissa.
Piirtelin tuloksista kolme erilaista tuloskuvaa / ristiintaulukointia. Ainakin itselleni oli mielenkiintoista nähdä esitystapojen vaikutukset tulkintoihin.

Koettu esimiestyö tukee motivaatiota ja omaan työhön vaikuttamista

Ensimmäinen tuloskuva on klassikko, miten koettu esimiestyö heijastuu annettujen vastausten keskiarvoihin.

​Kuva 1. Koetun esimiestyön yhteys motivaatioon ja työhön vaikuttamiseen esimiehillä ja johtajilla.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä – koetun esimiestyön yhteys motivaatioon ja työhön vaikuttamiseen on selkeä. Omaan esimieheensä erittäin tyytymättömien motivaatiokysymyksen vastauksen keskiarvo oli 2,99, kun se esimieheensä erittäin tyytyväisillä oli 4,43. Sama trendi on nähtävissä työhön vaikuttamisen vastauksissa.

Kuvassa 1 on merkittynä myös henkilöstötuottavuuden keskiarvot eri vastausvaihtoehdoissa. Esimieheen erittäin tyytymättömien keskiarvo oli 29 ja erittäin tyytyväisien 70. Erot olivat siis huikeita, kun koko esimieskunnan keskiarvo henkilöstötuottavuusindeksissä oli tässä aineistossa 55. Esimiehilläkin huono johtajuus lähes puolittaa henkilöstötuottavuuden!

Korrelaatiot koetun esimiestyön, motivaation ja työhön vaikuttamisen välillä olivat tilastollisesti merkitseviä. Yksilövastauksissa koetun esimiestyön ja motivaation korrelaatio oli r=0,37, p<0,01, reilun kahden sadan yrityksen aineistossa korrelaatio oli selkeästi vahvempi r=0,88, p<0,001.

Koetun esimiestyön ja työhön vaikuttamisen osalta vastaavat korrelaatiot olivat yksilödatassa r=0,43, p<0,01 ja yritysdatassa r=0,92, p<0,001.

Vastausten jakaumista lisää tulkintaa koettuun johtajuuteen ja motivaatioon

Kuvaan 2 olen piirtänyt koetun esimiestyön ja motivaation jakaumakuvan ja ristiintaulukoinnin. 

​Kuva 2. Koetun esimiestyön yhteys motivaatioon johtajilla ja esimiehillä. Vasemmassa kuvassa motivaation jakaumat koetun esimiestyön tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtajuuden ja motivaation tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 2 tulkinta on mielenkiintoinen. Vasemmassa kuvassa nähdään sama ilmiö kuin kuvassa 1 – hyvä johtajuus tukee motivaatiota. Esimiestyöhön erittäin tyytyväisistä 91 %:lla motivaatio oli hyvä, kun luku esimiestyöhön erittäin tyytymättömillä oli 51 %.

Kuvan 2 oikeanpuoleisesta kuvasta nähdään ”totuus” koetun esimiestyön ja motivaation yhteyksistä. Positiivista on se, että puolet (49 %) esimiehistä sekä kokee esimiehensä johtajuuden hyväksi että on hyvin motivoitunut. Lisäksi ”vaaleanvihreään” ryhmään kuului 23 % esimiehistä, joten kokonaisuudessaan tilanne oli riittävän hyvä 73 %:lla esimiehistä.

Todella heikko tilanne oli vain kolmella prosentilla vastaajista, lisäksi ”oranssiin” ryhmään kuului 7 % esimiehistä. Nämä summaantuvat 10 %:iin – se on esimiesryhmä, jolla koettu esimiestyö ja oma motivaatio horjuvat.

Lisäksi kuvasta 2 nähdään, että hyvin motivoituneita esimiehiä oli 74 % (oikeanpuolisen kuvan ylin rivi), ja heikosti motivoituneita 7 %. Pidän tätä tulosta melko hyvänä.

Omaan työhön vaikuttaminen ja koettu johtajuus

Kuvassa 3 on jakauma ja ristiintaulukointi koetun esimiestyön ja omaan työhön vaikuttamisen osalta. Tulokset ovat hyvin samanlaiset, kuin mitä kuvassa 2 motivaation osalta.

​Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys mahdollisuuteen omaan työhön vaikuttamiseen johtajilla ja esimiehillä. Vasemmassa kuvassa työhön vaikuttamisen jakaumat koetun esimiestyön tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtajuuden ja työhön vaikuttamisen tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 3 oikeanpuolinen kuva osoittaa, että koetun johtajuuden ja omaan työhön vaikuttamisen kokonaistilanne oli hyvä 47 %:lla esimiehistä, ja sen lisäksi riittävän hyvä 23 %:lla. Kokonaisuudessaan tilanne oli riittävän hyvä 70 %:lla esimiehistä.

Todella heikko tilanne oli seitsemällä prosentilla vastaajista, lisäksi ”oranssiin” ryhmään kuului 6 % esimiehistä. Nämä summaantuvat 13 %:iin – se on esimiesryhmä, jolla koettu esimiestyö ja omaan työhön vaikuttaminen olivat heikolla tasolla.

Lisäksi kuvasta 3 nähdään, että hyvät vaikutusmahdollisuudet oli 72 %:lla esimiehistä (oikeanpuolisen kuvan ylin rivi), ja heikot vaikutusmahdollisuudet 11 %:lla. Tulos on hieman heikompi kuin motivaatiossa.

70 % esimiehistä OK – 10 % heikossa hapessa

Kuvat 2 ja 3 osoittavat, että noin 70 %:lla esimiehistä tilanne on koetun johtajuuden sekä motivaatioin ja omaan työhön vaikuttamisen suhteen kunnossa. Hyvä luku, vaikka 100 % on tietysti tavoite, kun puhutaan erinomaisesta johtamisen johtamisesta.

Mikä on tulkinta heikossa tilassa olevien esimiesten osuudesta, 10-13 %:sta? 13 % vaikuttaa pieneltä, joka kahdeksas tuntuu sen sijaan suuremmalta. Käytännössähän tämä tarkoittaa sitä, että yli 300000 suomalaista työskentelee heikosti voivat esimiehen alaisena. Ja tuo luku on todella iso!

To conclude!

Tämän tulosblogin tulokset ovat järkähtämättömät

• esimies tarvitsee oman esimiehensä tukea
• oman esimiehen tuki luo pohjaa hyvälle motivaatiolle
• oman esimiehen tuki mahdollistaa oman työn paremman hallinnan

Johtamisen johtaminen on ilmiö, jota olen pohtinut viimeisten vuosien aikana yhä enemmän ja enemmän. Miten johtajia ja esimiehiä johdetaan ja mikä vaikutus sillä on organisaation suorituskykyyn? Miten hyvä johtajuus kantaa toimitusjohtajasta viiden portaan kautta lähiesimieheen? Miten johtamiskäytänteet, siis johtamisjärjestelmä heijastuu johtajuuden tasoon? Ja miten jokainen johtavassa asemassa oleva kaipaa tukea omalta esimieheltään? Miten oma kyvykkyys heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen ja sen kautta liiketoiminnan tuloksellisuuteen?

Kysymyksiä on paljon, joten vastauksiakin on paljon. Niinpä tästä bloggauksesta kasvoi vähän pidempi kirjoitus, ehkä enemmän asiantuntija-artikkeli, kuin perinteinen blogiteksti.

Paljon kysymyksiä – paljon vastauksia

Johtamisen johtamisen mysteerin aukaisemiseksi olen onnekseni kerännyt ison määrät tutkimusaineistoa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Johtamiskäytänteitä ja -järjestelmiä olen tutkinut Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa seitsemän otantaperusteisen tutkimuksen verran vuosina 2009-2018 yhteensä reilun 2300 organisaation aineistolla.

Esimiesten henkilöstötuottavuutta ja kokemuksia johtajuudesta olen kartoittanut ja tutkinut usean yli 10000 henkilövastauksen kyselyaineistoissa; vastaajista jokaisessa aineistossa on reilu tuhat ollut esimiehiä. Lisäksi Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeessa kartoitin esimiesten henkilöstötuottavuuden rinnalla heidän aktiivisuuttaan johtamisessa, sekä sen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Julkaisuni löytyvät täältä.

Johtamisen taso vaikuttaa esimiesten kyvykkyyteen

Minun terminologiassani johtaminen tarkoittaa managementia, siis johtamiskäytänteitä, jopa johtamisjärjestelmää. Johtaminen on ytimeltään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosesseista ja mittareista. Yksi johtamisen osa-alue on esimiestoiminnan kehittäminen. Johtamisen tutkimussarjassa olemme vuosina 2014-2018 (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2014, Strateginen hyvinvointi 2016 ja Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) kartoittaneet esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuden ohella esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Tämä kuvastaa johtajuuden, leadersipin tasoa riittävällä tavalla.
Kuva 1 kertoo tulokset esimiestoiminnan johtamisen ja johtajuuden yhteyksistä kahdella tavalla; johtamisen tasoluokittain sekä johtamisen ja johtajuuden ristintaulukointina.

​Kuva 1. Johtamisen tason yhteys johtajuuden tasoon vuosien 2014-2018 aineistossa. Vasemmassa kuvassa johtajuuden jakaumat johtamisen tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtamisen ja johtajuuden tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 1 vasen kuva kertoo siis esimiesten motivaation ja osaamisen jakaantumisen esimiestoiminnan kehittämisen (johtamisen) tasoluokissa 608 yrityksen aineistossa. Aktiivisimmin esimiestoimintaa kehittävistä yrityksistä 49 %:ssa esimiesten kyvykkyys on hyvä ja vain 7 %:ssa yrityksistä huono. Vastaavasti passiivisesti esimiestoimintaa kehittämistä yrityksistä 17 %:lla esimiesten kyvykkyys on hyvä ja 37 %:lla huono. Yhteys on selkeä, korrelaatio erittäin merkitsevä, r=0,43, p<0,001, n=608.

Kuvan 1 oikeanpuoleinen kuva kertoo totuuden – vain 14 %:ssa yrityksistä on sekä esimiestoiminnan kehittäminen että esimiesten kyvykkyys hyvällä tasolla. 29 % yrityksistä johti esimiestoiminnan kehittämistä hyvin (25 % huonosti); 29 %:lla yrityksistä esimiesten kyvykkyys oli hyvällä tasolla (16 %:lla heikko).

Kuvan 1 viesti on selkeä: leadershipin manageeraus kannattaa – yhteys kehittämisen ja kyvykkyyksien välillä on selkeä – mutta paljon on vielä parantamisen varaa.

Koettu johtajuus vaikuttaa esimiestenkin henkilöstötuottavuuteen

Vuosien varrella on päässyt analysoimaan lukuisia henkilöstö- ja työhyvinvointitutkimuksia, joista erottelin esimiesasemassa olleiden vastaukset. Analysoin kolmen yli tuhannen esimiehen aineistot ja tulokset olivat hyvin yhteneviä: myös esimiesten henkilöstötuottavuus kasvaa oman esimiehen tuen kautta! Kuvassa 2 on esitetty yhden aineiston, 1376 esimiehen ja 216 yrityksen tulokset.

​Kuva 2. Esimiesten kokeman oman esimiehen tuen yhteys esimiesten henkilöstötuottavuuteen.

Kuva 2 osoittaa kuvan 1 tapaan henkilöstötuottavuuden koetun johtajuuden tasoluokkien mukaan (vasen kuva) sekä koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tasojen ristiintaulukoinnin.

Esimieskuntaan kuuluvat kokevat oman esimiehensä tuen melko positiiviseksi, 58 % kokee sen hyvänä, 25 % keskitasoisena ja 19 % heikkona, tämä nähdään oikeanpuolisesta kuvasta. Tulkinta tästä voi olla ”melko positiivinen” oli minun kirjaukseni, tiukemmin tulkittuna voisi perustellusti sanoa ”vain 58 % esimiehistä koki oman esimiehensä tuen hyväksi”. Joka tapauksessa yhteys on selkeä, korrelaatio merkitsevä, r=0,38, p<0,01, n=1376.

Oman esimiehensä antaman tuen hyväksi kokeneista 53 % kuului henkilöstötuottavuuden hyvään ryhmään, 33 % keskitasoon ja 14 % heikkoon ryhmään. Esimiehen tuen heikoksi kokeneiden ryhmässä luvut olivat toisin päin; hyvä taso 11 %, keskitaso 37 % ja heikko taso 51 %. Ristiintaulukoinnin tulos on kohtuullisen hyvä, 31 % kaikista esimiehistä saa omalta esimieheltään hyvää tukea ja on parhaassa henkilöstötuottavuusryhmässä. ”Vaalenvihreisiin” ryhmiin kuului tämän lisäksi 26 %, joten kokonaisuudessaan 57 % esimiehistä oli ”good enough” tasolla.

Kuvan 2 viesti on ehdoton: johtaja ja esimies tarvitsee oman esimiehensä henkilökohtaista tukea – se nostaa hänen potentiaalinsa hyvälle tasolle.

Johtajuuden kokemuksen ja henkilöstötuottavuuden yhteyden voi esittää ehkä selkeämmällä tavalla kuvassa 3.

Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys esimiesten ja johtajien henkilöstötuottavuuteen, n= 1376.

Kuva 3 osoittaa koetun esimiestyö suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden tasoon. Voidaan sanoa, että esimiehilläkin oma esimies voi puolittaa henkilöstötuottavuuden (huono kokemus esimiehen tuesta), tai kasvattaa sitä kolmasosalla (erinomainen kokemus esimiehen tuesta).

Esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke on tarjonnut hyvän mahdollisuuden monipuolisen aineiston analysoimiseen johtamisen johtaminen teemassa. Tein 33 yrityksen esimiehille kyselytutkimuksen heidän toimintatavoistaan ja henkilöstötuottavuudestaan. Sain 307 vastausta, jonka mukaan johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) oli yhteydessä liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen.

Kuva 4. Esimiesten henkilöstötuottavuuden tason yhteys liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen teollisuuden pk-sektorin yrityksissä.

Kuvassa 4 on kuvien 1 ja 2 mukaiset tulokset. Vasemmalla liiketoiminnan johtamisen aktiivisuusluokat henkilöstötuottavuuden tasoluokissa sekä oikealla näiden ristiintaulukointi. Hyvään henkilöstötuottavuusluokkaan kuuluvista esimiehistä 38 % johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti, 45 % keskitasoisesti ja 18 % passiivisesti.

Heikon henkilöstötuottavuuden luokan esimiehillä luvut olivat jälleen toisinpäin; 13 %, 24 % ja 63 %. Huono henkilöstötuottavuuden yhteys huonoon liiketoiminnan johtamiseen oli erityisen vahva. Kokonaisuudessaan korrelaatio oli merkitsevä, r=0,344, p<0,01, n=307.

Ristiintaulukointi (oikea kuva) osoitti suuren kehittymispotentiaalin: vain 23 % esimieskuntaan kuuluvista johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti (ylin vaakarivi). Esimiestutkimuksen osa-alueista liiketoiminnan johtamiseen kuuluivat liiketoiminnan ja asiakastyön suunnittelun, toteutuksen ja seurannan elementit.

Johtajat olivat aktiivisempia liiketoiminnassa aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Johtajilla korostui talouden johtaminen, työn sujuvuuden johtamisessa he olivat päälliköitä ja esimiehiä passiivisempia.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: johtajien ja esimiesten motivaatio, osaaminen ja työkyky luovat vahvan pohjan liiketoiminnan johtamisen aktiivisuudelle.

Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus heijastuu kannattavuuteen

Johtamisen johtaminen on tärkeä asia, mutta vasta sen merkitys liiketoiminnan kannattavuudelle tekee siitä liiketoiminnallisesti tärkeän. Jo mainittu Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden vastata kysymykseen: miten liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus on yhteydessä kannattavuuteen? Olihan se, vastaus kuvassa 5.

Kuva 5. Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuden yhteys liiketoiminnan kannattavuuteen 33 teollisuuden pk-yrityksessä. Tasoryhmien yritysten käyttökatteiden keskiarvoa verrataan kyseisten yritysten käyttökatteen keskiarvoon.

Kuva 5 todentaa liiketoiminnan johtamisen ja kannattavuuden positiivisen yhteyden. Huonon liiketoimintajohtamisen (siitähän on kyse...) yrityksissä käyttökate oli lähes 4 %-yksikköä alle kaikkien yritysten keskiarvoa, hyvän johtamisen ryhmässä taas vajaa 2 %-yksikköä yli kaikkien keskiarvon. Liiketoimintajohtamisen aktiivisuus ja toimialavakioitu kannattavuus (käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin) korreloivat melko merkitsevästi, r=0,389, p<0,05, n=33.

Kuva 5 kokoaa analyysin tulokset: liiketoimintajohtamisen aktiivisuus tukee kannattavuutta, sehän on selvä. Mutta liiketoiminnan johtaminen edellyttää hyvää henkilöstötuottavuutta, jota tukee oman esimiehen tuki ja jota puolestaan kasvattaa koko esimiestoiminnan tavoitteellinen johtaminen.

Johtamisen johtamisen positiivinen kehä

Tätä blogikirjoitusta varten tekemäni analyysit antavat perusteen johtamisen johtamisen positiivisen kehän piirtämiseen. Korostan ihan tarkoituksella, että kehän piirtämisen taustalla ei ole Powerpointin antama väline, vaan suomalaisten, satunnaisotannalla valittujen yritysten aineistosta tehdyt analyysit. Kehä pyörii kuvassa 6.

​Kuva 6. Analyysin pohjalta piirretty johtamisen johtamisen positiivinen kehä.

Johtamisen johtamisen kehä starttaa johtamisesta, etenee johtajuuteen ja sen kautta esimiesten kyvykkyyksiin päätyen kannattavuuteen. Kannattavuudesta on nuoli johtamiseen, joka ei ole siinä vahingossa. Aalto yliopiston kanssa tekemässämme tutkimuksessa (Aura ym 2019 Johtaminen ja tuottavuus) havaitsimme, että yritysten taloudellisella tilalla oli yhteys esimiesten kehittämistoimintoihin, ks. raportin sivut 37-43, erityisesti taulukko 11 sivulla 43.

Hyvällä tuottavuudella oli yhteys johtamiseen ja esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuteen ja tulokset osoittivat, että yhteys on myös toiseen suuntaan johtamisesta kannattavuuteen.

Vielä yksi kuva – will be analyzed in the future

Henkilökohtaisella tasolla johtamisen johtamisen ydin on oman esimiehen tuen tärkeys omassa johtamistyössä. Siis jokaisella esimiesportaalla jokainen esimies varmistaa, että johtamisen fokus ja intohimo jatkuvat. Olen tätä ilmiötä kuvannut kuvan 7 avulla johtamiselta viisiportaisessa yrityksessä. Viisi porrasta löytyy jo keskisuuresta yrityksestä; toimitusjohtaja – liiketoimintajohtaja – yksikönpäällikkö – lähiesimies – henkilö. Isommissa yrityksissä portaita on seitsemän, jopa yhdeksän...

​Kuva 7. Malli johtamisen johtamisen tehokkuudesta viisiportaisessa organisaatiossa eri toimijoiden aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 7 vasemmalla päällikkö (40 %) ja esimies (60 %) ovat passiivisia, jolloin henkilöstö omaksuu johdettavasta asiasta vain 60 % ja lopputulos on 12 %:n tehokkuus. Kun päällikkö ja esimies aktivoituvat, omaksuu henkilöstö 80 % ja koko johtamisen tehokkuus nousee 52 %:iin.

Myönnän, että kuvan 7 malli on kovin matemaattinen, mutta jostakin on aloitettava. Täydellinen aineisto edellyttää jatkuvaa johtamisen aktiivisuuden ja esimieskunnan henkilöstötuottavuuden seurantaa. Se on mahdollista ja toivottavaakin, jos halutaan varmistaa johdettavien asioiden mahdollisimman hyvä toteutuminen. Tämä on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN kokonaisuus ja olen mielelläni käytettävissä sen ratkaisemissa! Yhteys löytyy täältä. 

Työkaari kantaa - tuottavaa työhyvinvointia on hanke työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseksi. Teknologiateollisuus ry on hankkeesta päävastuussa, Teollisuusliitto ry, Ammattiliitto Pro ry ja Ylemmät toimihenkilöt YTN ry ovat tärkeitä kumppaneita.  Hankkeen kuvaus löytyy sivulta tämän LINKIN kautta.

Eilen 21.1.2020 hankkeen yrityksen kokoontuivat Tampereelle työstämään motivaation ja työkyvyn johtamista. 25 aktiivista ihmistä yhdeksästä yrityksestä tekivät täyden työpäivän projektipäällikkö Paula Varpomaan johdolla. Paulan lisäksi töissä olivat Tarja Ihalainen ja Jarmo Päivä Teknologiateollisuus ry:stä, Mika Poikolainen Teollisuusliitosta sekä allekirjoittanut.

Motivaation tila kartoitettiin kyselyllä keväällä

Hankkeessa on mukana kaikkiaan 35 pk-yritystä ja motivaatio johtamisen, esimiestyön ja työhyvinvoinnin muuttujien rinnalla kartoitettiin keväällä 2019. Kyselynä käytettiin Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkaa, jossa työhyvinvoinnin eri osa-alueita kartoitettiin skaalalla 0 – 10.

Kaikkien vastaajien (yhteensä 2329) keskiarvo oli 7,88, joka on kohtuullista tasoa. 20 % vastaajista antoi työmotivaatiolleen täyden 10 ja 50,2 % arvioi motivaation 8 tai 9 tasolle. Edelleen välttävän arvo (6 tai 7) vastasi 17,6 % ja heikon arvon (0 – 5) 12,3 % vastaajista. Vaihtelua oli siis melko paljon. Yrityskohtaisten keskiarvojen vaihtelu oli huikea; heikoin keskiarvo oli 6,44 ja paras 9,00.

Mikä selitti työmotivaation eroja?

Seuraava askel työmotivaation analysoimisessa – siis keskiarvojen ja jakauman jälkeen – oli regressioanalyysi, jolla selvitettiin työmotivaation vaihtelua selittäviä tekijöitä sekä henkilökohtaisten vastausten että yritysten keskiarvojen suhteen. Yksilövastausten analyysi tuotti viiden muuttujan tuloksen, joka selitti 58 % työmotivaation vaihtelusta.

Kuva 1. Työmotivaatiota selittävät – tai työmotivaation vaihtelua selittävät muuttujat.

Työmotivaation vaihtelua selitti eniten koettu oikeudenmukainen kohtelu, seuraavaksi vaikuttavampia olivat henkinen työkyky, työjärjestelyt, luottamus työnantajaan sekä arvio eläkeikään työssä jatkamisesta. Melko monipuolinen kokonaisuus, josta työjärjestelyt on selkeästi johdettava ja oikeudenmukaisuuteen ja luottamukseen voi myös hyvällä johtamisella vaikuttaa. Henkinen työkyky ja työkyvyn arvio eläkeikään jaksamisen kautta ovat ainakin osittain henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Yritystason analyysissa työmotivaation eroja yritysten välillä selittivät luottamus työnantajaan, henkinen työkyky ja esimiehen koettu tuki. Tulokset olivat siis saman suuntaisia. Tarkemmin tuloksiin voi perehtyä hankkeen raportissa sivulla 28 (linkki).

Analyysin tulos pohjautui kyselyssä käytetyn Yksilötutkan sisältöön. Yksilötutka on kattava työhyvinvoinnin kysely, josta kuitenkin puuttuu kysymykset esimerkiksi työn tavoitteellisuudesta ja työn koetusta hyödystä liiketoiminnalle. Tämä täytyy ottaa huomioon tulosten tulkinnassa.

Miten motivaation vaikuttavia tekijöitä voidaan johtaa?

Analysoinnin ja tulosten esittelyn jälkeen päästiin töihin! Sopivasti alussa sekoitetuissa ryhmissä pohdittiin työmotivaation johtamista kuvien 1 ja 2 avulla.

​Kuva 2. Työmotivaation johtamisen pohdintamatriisi.

Työskentelyssä vaiheistettiin yksilö- ja ryhmätyö kuvan 1 avulla. Ensin mietittiin, mitkä asiat olivat oikeudenmukaisuuden kokemuksen takana – niin hyvässä kuin huonossa. Sama toistettiin muiden työmotivaatioon vaikuttavien asioiden osalta ensin yksin ja sitten ryhmässä.

Näin päästiin konkreettisiin tekemisiin, joita voidaan johtaa. Voisi kaiketi sanoa, että johdetaan motivaation edellytyksiä. Näitä pohdittiin siis alussa sekaryhmissä ja päivän lopussa yrityskohtaisissa ryhmissä. Fokus oli tällöin kuvan 2 kohdissa 2, 3 ja 4.

Oppia muille – yrityskohtaisen pohdinnan kautta motivaation johtamiseen

Intensiivisen työpäivän aikana tehtiin töitä viisi tuntia ja saatiin aikaan paljon. Työmotivaation lisäksi pohdittiin työkykyä ja sen johtamista. Pohdinnan tuotokset eivät ole oleellisia, oleellista on pohtia ilmiötä jokaisessa yrityksissä. Pohdinta voisi edetä päätöksiin seuraavalla askelluksella

• Mitkä asiat vaikuttavat ihmisten motivaatioon (voi ottaa vinkkiä kuvan 1 asioista)
• Mitä minä voin tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä lähin esimies voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä HR-asiantuntija voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä johtoryhmän ihmiset voivat tehdä näiden asioiden edistämiseksi?
• Mitä toimitusjohtaja voi tehdä näiden asioiden edistämiseksi?

Päätökset vastaavasti johtoryhmässä:

1. motivaation tavoitteet, mittarit
2. prosessin omistaja – henkilö joka vastaa asioiden ja prosessien toteutumisen
3. kehitettävät asiat
4. eri toimijoiden roolit ja vastuut – tämä pohditaan esimerkiksi kehityskeskusteluissa ja linjataan tarvittaessa tuloskortteihin

Kuva 3. Motivaation johtamismatriisi.

Kuvassa 3 on motivaation johtamismatriisi, jonka rinnalle rakennetaan osaamisen ja työkyvyn johtamismatriisit, kun kehitetään henkilöstötuottavuutta kokonaisuudessaan. Vastaavasti voidaan linjata esimiestyön kehittämisen vastuut ja toimintatavat.

Korostin hankkeen yritysten edustajille tavoitteen päättämisen tärkeyttä. Vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja ja sen 2500 organisaatiota ovat osoittaneet, että kun tavoite on päätetty, löydetään tavat asian kehittämiselle. Ja vastaavasti ilman tavoitetta hyvätkin prosessit jäävät passiiviseen käyttöön.

Tukimateriaalia

Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoitimme vuonna 2016 kirjan strategisen hyvinvoinnin johtamisesta. Sen aineistosta tehtiin tukimateriaalit verkkosivuille. Johtamismatriisin rakentamisen Powerpoint (Kirjan kuvat osa kolme ohjeet, kalvot 17-28) löytyy verkkosivultani tämän LINKIN kautta. 

Motivaation johtamisesta bloggasin reilu kuukausi sitten, linkki TÄSSÄ . Tuossa kirjoituksessa fokus oli Työkaari kantaa hankkeen esimiehissä, heidän omassa motivaatiossaan ja motivaation johtamisen aktiivisuudessa.

Osaamisen johtaminen on yksi tärkeimmistä johtamisen osa-alueista, ilman hyvää osaamista ja eritoten osaamisen uudistumista liiketoiminta ei voi olla jatkuvasti menestyvää. Osaamisen johtaminen (Knowledge Management) on laaja kokonaisuus, mutta tässä blogitekstissä lähestyn asiaa hyvin konkreettisten toimintatapojen ja niiden aktiivisuuden kautta.

Aineistona 307 johtajaa, päällikköä ja esimiestä teollisuuden pk-yrityksistä

Analyysin datana käytin Teknologiateollisuuden vetämän Työkaari kantaa hankkeen 35 yrityksen 307 esimiehen vastauksia. Toteutin yrityskohtaisesti esimiestutkimuksen, johon vastasi n. 80 % yritysten esimiehistä. Osaamisen suhteen kartoitin esimiesten omaa osaamista sekä osaamisen johtamisen kokonaisuutta. Vastaajista 21 % oli johtajia, 38 % päälliköitä ja 41 % lähiesimiehiä. Tekstissä käytän heistä kaikista termiä ”esimies”.

Esimiesten osaaminen on monipuolinen kokonaisuus

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin esimiesten henkilöstötuottavuutta, jossa oli kysymys myös osaamisesta seuraavasti: ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa 1 – 5, joissa 1 oli ”täysin eri mieltä” ja 5 ”täysin samaa mieltä”. 307 esimiehestä ”täysin eri mieltä” vastasi yksi henkilö, joten se poistettiin analyysista. Muuten vastausten jakauma oli seuraava: ”eri mieltä” 14 %, ”en eri, enkä samaa mieltä” 31 %, ”samaa mieltä” 45 %, sekä ”täysin samaa mieltä” 10 %. Ehkä yllättäen vain hieman yli puolet esimieskuntaan kuuluvista osasi kaikki työtehtävänsä hyvin.

Analysoin regressioanalyysillä osaamiskysymystä selittävät muut kysymykset ja tulos on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Esimiesten osaamista selittävät muuttujat ja niiden eri vastausvaihtoehtoihin vastanneiden keskiarvot osaamiskysymyksessä.

Kuvan 1 tulkinta menee siten, että kysymykseen ”Hallitsen omaan tehtävään liittyvän talouden ja toiminnan suunnittelun hyvin” ”eri mieltä” vastanneiden keskiarvo osaamiskysymyksessä oli 2,80 ja vastaavasti ”täysin samaa mieltä” vastanneiden osaamiskysymyksen keskiarvo oli 4,31.

Osaamisen tasoa selittivät siis eniten kuvan 1 neljä osa-aluetta, talouden ja toiminnan suunnittelu, toimialan ja työtehtävien tunteminen, työn organisointikyky, sekä yrityksen toimialan seuranta. Tämä tulos antaa osviittaa myös esimiesten osaamisen kehittämisestä – noiden osa-alueiden kehittämistä tulee tukea. Ihan selkeitä koulutettavia ja valmennettavia osa-alueitahan nuo ovat.

Oma osaaminen aktivoi osaamisen johtamista

Esimiestutkimuksessa oli kuusi selkeää kysymystä osaamisen johtamisesta. Kysymykset kartoittivat toimintatapoja tai aktiivisuutta tavoitteiden, osaamisvaatimusten tuntemisen ja kehittämisen, sekä osaamisen johtamisen ja seurannan suhteen. Näistä muodostettiin osaamisen johtamisen faktori, joka jaettiin kolmeen tasoluokkaan. Faktorista muodostui muuten komea gaussin käyrä – niinhän ne pakkaavat rakentua ilmiöt organisaatioissa. Paljon keskitasoisia ja vähän hyviä ja huonoja.

​Kuva 2. Esimiesten oman osaamisen yhteys osaamisen johtamisen tasoon.

Kuva 2 osoittaa, että hyvin osaavat esimiehet (55 % esimiehistä) johtavat osaamista paljon aktiivisemmin, kuin välttävästi osaavat esimiehet. Ero näiden ryhmien välillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Mielenkiintoista oli toki se, että hyvin osaavista esimiehistä 13 % johti osaamista huonosti – yhteys oman osaamisen ja osaamisen johtamisen välillä ei siis ollut täydellinen.
​
Yritysten välisessä analyysissa esimiesten osaaminen ja osaamisen johtaminen korreloivat melko merkitsevästi, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. Korrelaatio yritysaineistossa esimiesten osaamisen ja osaamisen johtamisen välillä.

Kuva 3 osoittaa korrelaation, mutta siitä näkee myös osaamisen johtamisen arvioiden vaihteluvälin. Parhaissa yrityksissä osaamisen johtamisen arvio oli 80 %:n luokkaa, kun taas heikoimmissa yrityksissä arvio jäi 60 %:n tasolle.

Motivaatio ja sitoutuminen eivät selittäneet osaamista

Analyyseissa mielenkiintoista ovat ilmiötä selittävät tulokset, kuten kuvissa 1 ja 2. Mutta mielenkiintoisia ovat myös epä-tulokset, loogisen pohdinnan vastaiset tulokset. Tässä analyysissa sellaisia olivat esimiesten motivaation ja sitoutumisen yhteydet osaamiseen – eivät ne korreloineet.

Kuva 4. Motivaation, sitoutumisen ja työhön vaikuttamisen yhteydet osaamiseen esimiehillä.

Kuva 4 osoittaa selkeästi, että motivaatio ja sitoutuminen eivät olleet yhteydessä osaamisen tasoon. Jotenkin luontaisesti voisi ajatella, että motivaatio buustaa osaamista, mutta näin ei siis tässä aineistossa ollut. Omaan työhön vaikuttaminen ja osaaminen sen sijaan korreloivat selkeästi, r=0,34, p<0,01, n=306.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaan voisi kysyä mitä opimme tästä bloggauksesta. No, minulle tuli seuraavia oppeja:

1. Esimiesten, päälliköiden ja johtajien oma arvio osaamisesta oli yllättävän kehno, vain 55 % osaa kaikki työtehtävänsä hyvin
2. Esimiesten osaamista selittivät talouden ja toiminnan suunnittelu, toimialan ja työtehtävien tunteminen, työn organisointikyky, sekä yrityksen toimialan seuranta – ihan loogista
3. Esimiesten oma osaaminen aktivoi – tai ainakin oli yhteydessä – osaamisen johtamisen tasoon
4. Motivaatio ja sitoutuminen eivät korreloineet osaamisen tason kanssa – ehkä hieman yllättäen

Työkaari kantaa hankkeen raportti ja muita tutkimusraportteja löytyy tämän LINKIN takaa.

Vuosikymmenen vaihtuessa olemme nähneet lukuisia ”miten 2010-luku meni” tyyppisiä blogeja. Yleensä fokus on ollut henkilökohtaisissa asioissa, mutta minun lähestymiskulmani on henkilöstötuottavuuden JOHTAMINEN. Miten se kehittyi 2010-luvun aikana ja mitä se tarkoittaa 2020-luvun työelämän kannalta.

Taustalla faktaa – 2009 alkanut johtamisen tutkimussarja

En oikein osaa kirjoittaa proosaa, joten kirjoittelen faktaa! Tässä 2010-luvun tarkastelussa hyödynnän 2009 alkaneen strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimussarjan tuloksia. Tutkimukset on tehty tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Rajaan tulokset yrityksiin, joiden henkilöstömäärä on 10-1000 henkilöä. Näitä yrityksiä kertyi kuudessa tutkimuksessa 1322, keskimäärin siis 220 tutkimusta kohden. Yritykset olivat viideltä toimialalta: teollisuus, rakentaminen, kuljetus ja logistiikka, kauppa, sekä liike-elämän palvelut. Raportit näistä tutkimuksista löytyvät kotisivuiltani.

Yhteenvetoa 2010-luvun johtamisesta

Johtaminen on pelkistetysti päätöksiä, vastuita ja yrityksen toimintamalleja. Siis managementia pelkistetyimmillään. Johtamisen rinnalla toteutuu johtajuutta, joka taas on johtajan henkilökohtaista toimintaa ihmisten kanssa – kannustavaa, osallistavaa ja valmentavaa – noin muutama leadershipin osa-alue mainitakseni.

2010-luvun johtamisen piirteet ja kehittyminen voidaan tiivistää näin:

• johdon päätökset kehittämisen sisällöistä, toiminnan tavoitteista, esimiesten vastuista ja suunnitelman tekemisestä ovat kehittyneet 2010-luvun aikana hyvin, mutta edelleen vain noin joka kolmas yritys päättää tavoitteet ja tekee kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymispotentiaali, koska näiden peruspäätösten tekeminen heijastuu vahvasti toiminnan aktiivisuuteen.
• vain joka seitsemäs yritys on tehnyt kaikki neljä yllä mainittua päätöstä – sisältö, tavoite, esimiesvastuu ja suunnitelma. Tämä on vähän ja tätä voidaan kehittää paljon ilman erityisiä taloudellisia panostuksia – ilmaista hyötyä siis saatavilla!
• yritysjohdon aktiivisuus henkilöstöasioihin on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Loistava tulos, 2018 74 % yrityksistä huomioi työhyvinvoinnin osana johdon strategiatyötä, kun luku vuonna 2010 oli 37 %. Aktiivisuus johdon strategiatyössä heijastuu positiivisesti eri kehittämistoimintoihin, joten siinä mielessä voidaan antaa pelkistetty ohje: ottakaa henkilöstötuottavuus ja sen kehittäminen osaksi strategiatyötä.
• tiimilähtöisen jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on lisääntynyt hieman 2010-luvun aikana. Säännöllisesti jatkuvaa kehittämisen mallia hyödynsi vuosikymmenen lopussa 24-30 % yrityksistä. Kasvua oli, mutta kehittymismahdollisuudet ovat huimat.
• kolme erillistä tutkimusta osoitti, että hyvä – eritoten erinomainen – johtaminen nostaa yrityksen kannattavuutta. Ero erinomaisen ja keskitason yrityksen välillä oli 2-3 %-yksikköä toimialakohtaisessa käyttökatteessa, ero erinomaisen ja huonon johtamisen välillä kasvoi 5-6 %-yksikköön.
• toimialakohtaisilla kokonaisluvuilla (liikevaihto, käyttökate, johtamisen tuomat erot käyttökatteessa) voitiin laskea, että tavoitteellisella johtamisen kehittämisellä voidaan johtaa 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta vuodessa. Tämä on huikea summa, kasvu nykyiseen verrattuna olisi 28 %.

Tulkintojen lyhyt oppimäärä

Koko 2010-luvun olen päässyt tutkimaan ja kehittämään henkilöstötuottavuutta – kaikkiaan 12 tutkimusta ja reilu sata yrityskohtaista analyysia. Näiden ja tämän blogitekstin tulosten pohjalta voin tiivistää kannattavuutta lisäävän johtamisen ydinasiat seuraavasti:

1. Ottakaa henkilöstötuottavuus syvällisesti osaksi strategiatyötä – selvittäkää motivaation, osaamisen ja työkyvyn nykytila ja yhteys kannattavuuteen.
2. Tehkää tämän pohjalta päätökset kehitettävistä, liiketoimintaa tukevista henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden osa-alueista – päättäkää tavoitteet, eri toimijoiden vastuut ja muutoksia dokumentoivat mittarit
3. Rakentakaa johtamisjärjestelmä nopeasti, mutta olkaa kärsivällisiä eri toimijoiden aidon osaamisen kehittymisessä – se vie aikaa 2.-3 vuotta
4. Varmistakaa aito ja innostava johtaminen jokaisella johtamisen askelmalla – johtamisen johtaminen ratkaisee toiminnan laadun. Ketju kuntoon: toimitusjohtaja – johtoryhmän jäsen – yksikön johtaja – päällikkö – lähiesimies – henkilö.
5. Kun nämä asiat ovat kunnossa, löytyvät keinot eri osa-alueiden kehittämiseen helposti – prosesseja on! Mutta ilman päätöksiä, aitoa vastuuta ja aktiivista johtamista prosessit ovat turhia!

Tuloksia 2010-luvulta

Seuraavissa kappaleissa käyn läpi oleellisimmat johtamisen tulokset 2010-luvulta. Aineistona on siis strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimukset vuosilta 2010, 2011, 2012, 2014, 2016 ja 2018.

Johdon päätökset ovat johtamisen perusta

Johtamisen peruspäätöksiä ovat sisältö (mitä johdetaan), tavoite (mihin halutaan päästä), vastuut (esimiesvastuu), sekä suunnitelma (tehty kirjallinen suunnitelma). Näiden kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 1.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet 2010-luvulla.

Kuva 1 osoittaa selkeää kehitystä sisältöjen päättämisessä, sekä esimiesvastuun päättämisessä aina vuoteen 2016 saakka. Myös suunnitelmien tekemisessä on selkeä noususuunta, mutta tavoitteiden päättäminen on sen sijaan pysytellyt 30 %:n paikkeilla koko 2010-luvun.

Kun kuvan 1 tuloksia tarkastellaan kokonaisuudessaan, on tulkinta melko tyly. Vain 30 % on päättänyt tavoitteen ja vain kolmasosa yrityksistä on tehnyt kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymismahdollisuus, varsinkin kun tiedämme että jo tavoitteen päättäminen heijastuu toimintaa aktivoivana. Tavoitteen päättäneistä yrityksistä 66 % on päättänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista, osuus tavoitteita päättämättömissä yrityksissä on 26 %. Kirjallisen suunnitelman suhteen luvut ovat vastaavasti 61 % ja 15 %; ja mittareiden osalta 74 % ja 32 %. Jo pelkästään tavoitteen päättäminen aktivoi johtamista.

Hyvää johtamista vain joka seitsemännessä yrityksessä!

Jos yhdistetään johtamisen peruspäätökset, saadaan yritysryhmä, jossa johdetaan hyvin! Näin voidaan pelkistetysti sanoa. Käytännössä tarkoitan tällöin yrityksiä, joissa on päätetty sisällöt, tavoitteet, esimiesvastuu ja tehty suunnitelma. Tämän valioryhmän kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen parhaan yritysryhmän osuus 2010-luvulla.

Parhaan johtamisen ryhmä on kasvanut 2010-luvulla, mutta on kiusallisen pieni. Vuoden 2010 kahdeksasta prosentista on noustu 14-15 %:iin. Mielestäni se on vähän.

Johtamisen perusasiat täytyy saada kuntoon: päätetään mitä johdetaan, mihin halutaan päästä, päätetään vastuut ja tehdään kirjallinen suunnitelma. Tämä ei ole rakettitiedettä, mutta vaatii toki aikaa, yhteistyötä ja osaamista. ja niiden taustalle johdon päätöksiä.

Miten johdon prosessit ovat kehittyneet 2010-luvulla?

Olemme kartoittaneet tutkimuksissa useita johdon prosesseja niiden työhyvinvointipainotuksen suhteen. Näistä tärkein on johdon strategiatyö ja siis sen työhyvinvointipainotus (Tarkka kysymys on ollut: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.).
​
Kuvassa 3 nähdään johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen kehittyminen 2010-luvulla.

​Kuva 3. Johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.

Kuvan 3 tulokset ovat positiivisia, työhyvinvoinnin vähintään kohtalaisesti strategiatyössä huomioon ottaneiden yritysten osuus on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Tulos on huikea! Kehittymisen varaa toki vielä on; ”paljon” vastanneiden yritysten osuus oli vuonna 2018 14 % ja siinä on todella kasvun varaa.

Esimieskoulutusten sisältöpainotus on kehittynyt myös positiivisesti 2010-luvun aikana. Vuonna 2018 80 % yrityksistä sisällytti työhyvinvointia esimieskoulutuksiin kohtalaisesti tai paljon.

Henkilöstöprosesseissa työhyvinvointipainotus kasvanut hieman 2010-luvulla

Työhyvinvoinnin huomioon ottamista on kartoitettu lukuisissa henkilöstön kehittämisprosesseissa. Tähän koosteeseen valitsin niistä kehityskeskustelut ja työn ja perheen yhteensovittamisen.

Kuva 4. Kehityskeskustelujen sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.
​
Kuva 4 osoittaa valittujen henkilöstöprosessien työhyvinvointipainotuksen olevan melko hyvällä tasolla, n. 80 % yrityksistä otti työhyvinvoinnin huomioon vähintään kohtalaisesti. Kasvu 2010-luvun aikana oli kehityskeskusteluissa melko pientä, työn ja perheen yhteensovittamisessa hieman suurempaa.

Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla

Vuodesta 2011 alkaen olemme kartoittaneet yritysten aktiivisuutta jatkuvassa parantamisessa. Tarkasti ottaen asiaa kysyttiin seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."  Jotenkin epäloogisesti olen tottunut käyttämään termiä ”jatkuva kehittäminen” ja niin käytän kuvassa 5 nytkin.

Kuva 5. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla.

Työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on parantunut pikkuhiljaa koko 2010-luvun aikana. jatkuvan parantamisen mallia käyttäneiden yritysten osuus on kasvanut vuoden 2011 67 %:sta vuoden 2018 76 %:iin. Osaamisen kehittämisen suhteen kehitys oli suurinta 2012-2014, jonka jälkeen taso pysyi samana.

Johtamisen tason yhteys kannattavuuteen

Johtamisen tutkimus sai lisää todistusvoimaa vuosina 2018-2019, kun saimme aineistoon yritysten tilinpäätöstiedot, kiitos yhteistyöstä Bisnoden Oy:n  kanssa.  Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, sekä tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle  ja Teknologiateollisuus ry:lle.

Kuvassa 6. Vuoden 2019 julkaisujen kannet.

Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä

Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.
 
Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa! 

Kuva 7. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.

Kuvan 7 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.

Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 7 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus

Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.

​Kuva 8. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.

Kuvan 8 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.

Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.

Kuva 9. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.
​
Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. Ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!

Mitä opimme tästä?

Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.