Bloggasin viikko sitten, 15.8.2020 otsikolla ”Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä?  Kirjoituksen perustana oli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen aineisto ja siinä eritoten johtoryhmissä käsiteltävät asiat. Raportoinnistahan silloin on kyse. Kirjoitus nostattama Linkedin-keskustelu  innosti minua pohtimaan asiaa lisää. Mielessäni päädyin kysymykseen ”Mikä on johtoryhmän mindset?”

Tärkeistä asioista puhutaan?

Mikä on johdon (johtoryhmän) mindset? Näkyykö mindset johtoryhmän agendalla – näkyykö se eri sioiden painotuksina? Tässä olivat päässäni pyörineet kysymykset. Tutkimuksen aineisto antoi vastauksia kysymyksiini. Muodostin jokaiseen kokoluokkaan johtoryhmän asioiden tärkeysjärjestyksen sen mukaan, miten usein asioita käsitellään.

Alle 50 henkilön yritysten johto puhuu sitoutumisesta ja motivaatiosta

Kuva 1 kertoo pienten yritysten johtoryhmien kiinnostuksen kohteet. Yli puolet yrityksistä käsittelee sitoutumista ja motivaatiota vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

​Kuva 1. Alle 50 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Kuvan 1 perusteella pienet yritykset ovat kiinnostuneita ihmisten sitoutumisesta ja motivaatiosta – vai ovatko he kenties huolissaan? Sitä aineisto ei kerro, mutta tulkintani hyvien ihmisten kiinnipitämisestä ja osin myös työvoimapulasta lienevät ainakin osittain oikeita.

Pienissä yrityksissä ihmiset ovat tärkeitä – heidän sitoutumisestaan ja motivaatiosta puhutaan.

Keskisuurten yritysten johto keskustelee osaamisesta ja motivaatiosta

Keskisuurten yritysten johtoryhmissä käsitellään useimmin osaamista ja motivaatiota, tosin niiden suosio ei ole niin selvä, kuin sitoutuminen ja motivaatio pienissä yrityksissä.

​Kuva 2. 50-249 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Vajaa puolet (44 %) keskisuurten yritysten johtoryhmistä on osaamisorientoituneita – niin ja 56 % siiten ei! Voidaanko näin sanoa? Mielestäni voidaan! Kuva 2 osoittaa myös, että suosituin jokaisen kokouksen aihe on sairauspoissaolot, niitä seuraa intensiivisesti 23 % keskisuurista yrityksistä.

Keskisuurissa yrityksissä osaaminen on tärkeää – mutta kiinnostus sairauspoissaoloihinkin on suurta.

Isojen yritysten johtoryhmät ovat kiinnostuneita sairauspoissaoloista ja osaamisesta

Tutkimusaineistossamme rajasimme isot yritykset henkilöstömäärän suhteen välille 250-1000 henkilöä. Syynä tähän oli talousluvut, jotka isoimmissa yrityksissä koostuisivat suurelta osin ulkomailta ja niiden hyödyntäminen suomalaisten johtamiskäytänteiden analysoinnissa olisi epätarkkaa.

​Kuva 3. 250-1000 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Kuva 3 osoittaa, että useimmin isojen yritysten johtoryhmissä keskustellaan sairauspoissaoloista ja osaamisesta. Jokaisessa kokouksessa ”saikkuja” käsittelee joka neljäs iso yritys. Pienten yritysten suurimmat intressit, sitoutuminen ja motivaatio ovat isoissa varsin pienen kiinnostuksen kohteina.

Isoissa yrityksissä sairauspoissaolot kiinnostavat – ja vähän osaaminenkin

Ajoitus on osa mindsettiä!

Kartoitimme edellisessä tutkimuksessamme vuonna 2018 (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) henkilöstöasioiden käsittelyn aikataulutusta johtoryhmien kokouksissa. Tulos on selkeä – ajoitus on osa mindsettiä.

Kuva 4. Henkilöstöasioiden ajoitus johtoryhmän kokouksessa heijastuu raportoinnin tasoon.

Kuvan 4 tulkinta on mielestäni erittäin selkeä: henkilöstöasiat ovat tärkeitä, ne käsitellään heti johtoryhmän alussa ja raportoinnin taso on korkea! ja kuten kuva 4 osoittaa, lähes joka viides yritys tekee näin. Tai siis joka viidennen yrityksen johdolla on henkilöstöasioiden suhteen positiivisesti kehittävä mindset!

To conclude

Tuntuu siltä, että pienissä yrityksissä on enemmän ”ihmiset ensin” ajattelutapaa.

• Herääkin kysymys, mihin ihminen isoissa yrityksissä katoaa?
• Ja mikseivät isot yritykset ota oppia pienistä?
• Ja iso kysymys on tietenkin myös se, miten johtoryhmän kiinnostuisivat henkilöstöstä enemmän? 

Tänään lauantaina 15.8.2020 alkoi Twitterissä taas kunnon pöhinä omassa somekuplassani. Aamun alkuun Ville Tolvanen kysyi yrityspäättäjien numero-osaamisesta ja kohta sen jälkeen Antti Palken polkaisi käyntiin syksyn #lauantaipöhinä:n ajankohtaisen artikkelin kera.

Innostuin Villen bloggauksesta ja aloin miettiä laajemmin johtoryhmien tiedonsaantia ja sen kautta tietoisuutta eri ilmiöistä. Toisaalta Mika Heikkinen vastasi pöhinäartikkeliin korostamalla osaamista yhtenä arvo-taseen osana. Näillä sytykkeillä kaivoin tilastosoftan esiin ja aukaisin Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen datan.

Ajankohtainen tieto johtoryhmien raportointiaktiivisuudesta

Yksi tutkimuksemme osa-alueista on johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus. Kysyimme miten usein eri asioita käsitellään johtoryhmässä; osa-alueita olivat

• osaaminen
• motivaatio
• sitoutuminen
• työnantajakuva
• työkyky
• sairauspoissaolot

Useudessa asteikko oli: jokaisessa kokouksessa, joka toisessa kokouksessa, harvemmin, ei lainkaan vuoden aikana ja en osaa sanoa.

Raportointi on johtoryhmän tapa saada tietoa yrityksen asioista, joten näen raportoinnin aktiivisuuden oleellisena osana johtoryhmän osaamisen rakentamista. Mitä useammin asiaa raportoidaan, sitä parempi tieto nykytilasta on ja sitä parempi ymmärrys asiasta on. Näin siis oletan.

Pienet yritykset ovat aktiivisempia raportoijia kuin isot

Kuvassa 1 on kooste kuuden osa-alueen raportoinnin aktiivisuudesta – kriteerinä ”jokaisessa kokouksessa” tai ”joka toisessa kokouksessa”.

​Kuva 1. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus eri yrityskokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa raportoinnin olevan aktiivisinta pikkufirmoissa sitoutumisen osalta, 57% alle 50 henkilön yrityksistä käsitteli sitoutumista johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa.

​Passiivisinta raportointi oli vastaavasti isoissa yrityksissä työnantajakuvan osalta, vain 15 % isoista yrityksistä käsitteli työnantajakuvaa johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa. Paljonhan siitäkin puhutaan ja yritysten rankkeerauksia tehdään, mutta johtoryhmissä asia ei säännöllisesti viihdy!

Kuva 2 visualisoi eri yrityskokoluokkien eroja ehkä paremmin.

​Kuva 2. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden erot eri yrityskokoluokissa.

Kuvassa 2 kunkin kokoluokan aktiivisuutta verrataan koko aineiston keskiarvoon. Näin nähdään, että pikkufirmat ovat muita aktiivisimpia sitoutumisen, motivaation, työnantajakuvan ja työkyvyn raportoijina. Keskisuuret yritykset ovat muita hieman aktiivisempia osaamisen raportoinnissa ja isot yritykset sairauspoissaolojen raportoinnissa. Sairauspoissaolojen raportoinnillako isot yritykset rakentavat menestymisensä pohjaa?

Olisiko niin, että isot yritykset voisivat ottaa oppia pienilta?

Näin tulokset antavat olettaan.

Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden raportoiminen

Osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden (ks määritelmä). Analysoin mielenkiinnolla, miten näiden neljän osa-alueen säännöllinen raportointi jakaantuu eri kokoluokissa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden säännöllisen raportoinnin kokonaisuus eri kokoluokissa.

Kun neljän osa-alueen aktiivisuus summataan, saadaan pienempiä lukuja kuin kullakin osa-alueella. Näin pikkufirmojen 38-57 %:n lukujen yhdistelmä tuotti 28 %. Tämä on siis niiden yritysten osuus, joissa kaikkien neljän osa-alueen raportointi tapahtuu vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

Ihmisten johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta kuvan 3 tulos on katastrofaalinen. Isoimmassa kokoluokassa vain kuusi yritystä sadasta raportoi säännöllisesti osaamista JA motivaatiota JA sitoutumista JA työkykyä. Luvut kokoluokittain olivat siis alle 50 henkilöä 28 %, 50-249 henkilöä 18 % ja 250-1000 henkilöä 6 %.

Jos pudotamme nelikosta työkyvyn pois päästään hieman korkeimpiin aktiivisuuslukuihin: alle 50 henkilöä 34 %, 50-249 henkilöä 24 % ja 250-1000 henkilöä 13 %.

What you measure, you manage

Väliotsikon klassinen toteamus voisi olla loppupohdinnan alku. Jos et mittaa, niin et raportoi. Jos et raportoi, et voi tietää. Meneekö se näin?

On selvää, että pikkufirmoissa ei ole massiivisia mittausjärjestelmiä, mutta asioita silti käsitellään johtoryhmissä. Asioista ollaan kiinnostuneita, koska ne ovat tärkeitä. Olkoot tästä alle 50 henkilön yritysten sitoutumisen johtoryhmäraportointi hyvä esimerkki. Yrityksen pieni koko mahdollistaa tämän.
​
Toisaalta tuloksen osoittavat, että ei niitä mittausjärjestelmiä ole isoissakaan yrityksissä. Tällöin voidaan palata tämän blogitekstin otsikkoon: Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä? Tulosten mukaan jokainen voi tehdä oman tulkintansa.

Ihmisten vaikuttaminen omaan työhön on määritelmällisesti itseohjautuvuuden ydin. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että yrityksessä on päätetty tämän vaikuttamisen roolit. On siis päätetty, kuka päättää!

Siihen miten nämä päätökset on tehty saamme vastauksia parhaillaan analyysin alla olevasta Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 -tutkimuksesta. Teemme tutkimusta tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen lisäksi professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Työsuojelurahasto on myöntänyt tutkimusapurahan tutkimuksen tekemiseen. Olemme tästä erittäin kiitollisia.

Päätöksenteon vastuut ovat päätöksiä tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista

Tutkimuksessa kartoitimme satunnaisotannalla valituilta 252 yritykseltä henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen strategisia linjauksia sekä johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja. Itseohjautuvuuden johtamisessa muodostimme kolme osa-aluetta, strategisen perustan, esimiesten kannustavan tuen sekä vastuullisen päätöksenteon.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta koostuu ihmisten osallistamisen ja ihmisten johtamisen painotuksista, kun vastakohtina olivat johtajavetoisuus ja asioiden ja työn johtaminen. Esimiesten kannustava tuki taas koostuu esimiesten henkilöstön kuuntelemisen, sekä oma-aloitteisuuteen ja ratkaisuihin kannustamisen tasosta.

Vastuullisessa päätöksenteossa on kolme osaa, päätökset tavoitteista, työnjaosta ja tuloksista. Tutkimuksessa kysymykset esitettiin seuraavasti:

Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne? Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto.

• Johto määrittelee keskeiset tavoitteet (1) - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan (5)
• Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä (1) - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena (5)
• Esimiesten tehtävänä valvoa alaisten tuloksellisuutta (1) - Työntekijät ovat vastuussa toisilleen (5)

Ja mainittakoot vielä, että kutsun tätä kokonaisuutta "vastuulliseksi päätöksenteoksi", koska sitähän se on. Itseohjautuvuuden tavoitteena on tehdä työ paremmin ja kannattavammin. Ja siinä vastuuta voidaan jakaa.

Miten vastaukset jakaantuivat?

Saimme tutkimukseemme siis 252 yrityksen vastaukset ja ensimmäinen analyysi oli vastaisten kysymyskohtainen jakauma. Se nähdään taulukosta 1.

​Taulukko 1. Vastuullisen päätöksenteon kysymysten vastausten jakaumat koko 252 yrityksen aineistossa.

Taulukosta 1 nähdään, että päätöksenteko painottuu johtoon ja esimiehiin; 1 ja 2 vaihtoehtojen osuudet ovat 50-60 % luokkaa, kun taas henkilöstön vastuuta kuvaavien vaihtoehtojen 4 ja 5 osuudet ovat tasolla 15-20 %.

Vastausten jakaumat olivat vasta alkua ja suuri mielenkiinto kohdistui siihen, miten vastaukset yhdistyivät samoissa yrityksissä. Tuon selvittämiseksi tein kolmen kysymyksen vastausten ristiintaulukoinnin, jonka varsin massiivinen tulos on taulukossa 2.
​
Taulukko 2. Vastuullisen päätöksenteon kolmen kysymyksen vastausten ristiintaulukoinnit 252 yrityksen aineistossa.

​Taulukossa 2 on ristiintaulukointien lisäksi väreillä kuvattu vastuullisen päätöksenteon henkilöstön vastuun tasoa.

Taulukon 2 selkeyttämiseksi voidaan nostaa muutamia vastauskolmikkoja esiin. Esimerkiksi tavoite 3, työnjako 4 ja tuloksellisuusvastuu 3 yrityksiä on 2,4 %. Vastaavasti saman vastauksen (numeron) antaneita oli seuraavasti

• yhdistelmä 1 – 1 – 1  2,4 %
• yhdistelmä 2 – 2 – 2  20,2 %
• yhdistelmä 3 – 3 – 3  5,2 %
• yhdistelmä 4 – 4 – 4  2,0 %
• yhdistelmä 5 – 5 – 5  0,4 %

Kakkosrivin antaneet määrittävät vastuun lähes pelkästään johdolla, näitä yrityksiä on joka viides. Täysin ihmisille vastuun antaneita yrityksiä oli 252 yrityksen joukossa tasan yksi!

Päätöksenteon vastuiden tasot

Kolmen kysymyksen ristiintaulukoinnin kautta tasomääritys on periaatteessa selkeä homma. Käytännössä se tarkoittaa selkeitä linjauksia ja rajauksia. Tässä tapauksessa ääripäiden määrittäminen on mielestäni selkeää: suuren henkilöstövastuun määrittäneet vastasivat kaikkiin kysymyksiin 4 tai 5 ja vähäisen henkilöstövastuun määrittäneet vastasivat kolmeen kysymykseen 1 tai 2. Näin päästiin erinomaisen (tumman vihreä) ja heikon (punainen) tason %-osuuksiin, 4,8 % ja 32,9 %.

Muut tasoluokat erinomaisen ja heikon välille määritin kysymysten summan keskiarvon ja keskihajonnan mukaan. Tällöin erinomaisen viereen tulee hyvä (vaalean vihreä) ja heikon viereen välttävä (oranssi). Ja keskitasolle keltainen. Tasoluokittelu on keskustelulle avoin, joskin pitäisin vahvasti kiinni määritelmästäni erinomaisen ja heikon luokan osalta.

​Jos haluat tehdä omia luokitteluja, onnistuu se oheisen Excel-tiedoston avulla - siinä on taulukon 2 aineisto.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan ja esimiestuen yhteys vastuullisen päätöksenteon tasoon.

Kuva 1 osoittaa itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueiden yhteydet varsin selkeästi. Kun strategisissa linjauksissa korostuu johtaja ja työn johtaminen ja kun samalla esimiesten tuki on heikkoa, on vastuullisten päätösten painopiste johtajissa – tämä näkyy palkeissa vasemmalla – 61% punaista vastuullisessa päätöksenteossa. Kuva kertoon vielä, että näitä yrityksiä on 30 % kaikista tutkimukseen vastanneista.

Toinen ääripää – oikeanpuoleinen palkki – osittaa hyvän strategisen perustan ja esimiestuen yhteyden vahvaan henkilöstövastuuseen. Huomionarvoista on kuitenkin se, että tässäkin 34% yrityssegmentissä vain 39 % yrityksistä on linjannut hyvän tai erinomaisen henkilöstövastuun. Kovin vaikeaa tuntuu olevan liiketoiminnallisen vastuun antaminen ihmisille.

Miten päätöksenteon vastuiden taso vaihtelee yrityksen kokoluokissa ja liiketoiminnan luonteen mukaan

Viikonloppupohdintani päätteeksi analysoin päätöksenteon vastuiden toteutumista eri kokoluokissa ja toimialoilla. Henkilöstölle päätetty vastuu on suurinta pienissä ja asiantuntijavaltaisissa yrityksissä, siinä väliotsikon ja kuvan 2 lyhyt yhteenveto.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden päätöksenteon vastuiden tasojen jakaumat yritysten henkilöstömäärän ja työn luonteen mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että pienissä yrityksissä luottamusta henkilöstöön on enemmän kuin suurissa. Ero on selkeä myös muissa itseohjautuvuuden johtamisen osa-alueissa, kuten aikaisemmin bloggasin Mihin johdon päätökset katoavat isoissa yrityksissä itseohjautuvuuden suhteen  En vastausta löytänyt tuolloinkaan, jää yhteisen pohdinnan varaan.

Kuvan 2 työn luonteen jako oli pääosin toimialaperusteinen. Työntekijävaltaiset yritykset olivat teollisuuden, rakentamisen, kuljetuksen ja kaupan toimialoilta. Toimihenkilövaltaiset yritykset löytyivät liike-elämän palveluista sekä teollisuuden ja rakentamisen suunnitteluyrityksistä sekä business to business kauppaa tekevistä kaupan alan yrityksistä. Kuva 2 osoittaa, että henkilöstön vastuu työhön liittyvässä päätöksenteossa on yleisempää toimihenkilövaltaisilla aloilla.

To conclude

Tämän bloggauksen tulosten pohjalta on helppo tehdä tiivis yhteenveto:

• vain 5%:ssa yrityksistä vastuullisen päätöksenteon vastuu on henkilöstöllä

Tuosta on hyvä lähteä etenemään. Syksyn 2020 aikana saamme analyysiin yritysten toimialasuhteutetut tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida, miten itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueet heijastuvat yritysten kannattavuuteen.

Itseohjautuvuutta tarkastellaan usein henkilöstön ja esimiesten välisen työnjaon näkökulmasta. Oma tarkastelukulmani on johtaminen ja sen rinnalla johdon strategiset linjaukset. Tämä tarkastelu tiivistyy kysymykseen: Minkälaisilla strategisilla linjauksilla itseohjautuvuutta toteutetaan menestyksekkäästi?

Itseohjautuvuuden johtamisen tutkimus meneillään

Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä, johon kuuluvat allekirjoittaneen  ohella professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, sekä KTT Tomi Hussi. Meneillään on kymmenes yhteinen tutkimus, aikaisemmin olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista sekä henkilöstötuottavuuden taloudellista merkitystä. Raportit voi ladata kotisivultani.

Miten yritysten strategiset linjaukset heijastuvat itseohjautuvuuden johtamiseen

Tutkimuksessa on mukana 252 satunnaisotannalla valittua yritystä viideltä toimialalta ja vastaukset kerättiin huhti-toukokuussa nettikyselyn avulla. Kyselyssä kartoitettiin laajasti henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen päätöksiä ja toimintatapoja, sekä yritysten toimintaan ja henkilöstön johtamiseen liittyviä strategisia linjauksia.

Näitä strategisten linjausten kysymyksiä oli kuusi ja ne oli rakennettu vastinparien kautta. Kysyimme, onko yritys uudistushakuinen vai vakaa; kasvuun tähtäävä vai nykyisen tason varmistaja; voiton maksimoija vai muiden arvoja tavoitteleva; johtajavetoinen vai henkilöstöä osallistava; henkilöstökulujen tiukka hallitsija vai henkilöstön kehittämiseen panostaja; sekä painottuuko johtamisessa asioiden, työn johtaminen vai Ihmisten johtaminen.

Kartoitimme siis kuusi strategista linjausta, joista eniten itseohjautuvuuden vastuulliseen päätöksentekoon vaikuttivat johtajavetoisuus vs. henkilöstön osallistavuus sekä työn vs. ihmisten johtaminen. Muodostimme näistä itseohjautuvuuden strategista perustaa kuvaavan summamuuttujan.

Osallistavan ihmisjohtamisen linjaus tukee itseohjautuvuuden johtamista

Itseohjautuvuuden johtamisessa esimiehillä on tärkeä rooli, mutta henkilöstön vastuullinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden johtamisen ytimessä. Kuka päättää tavoitteista ja työnjaosta, kuka on vastuussa tuloksellisuudesta – johto vai henkilöstö?

Strategisen perustan merkitys oli selkeä: mitä vahvemmin painottui henkilöstön osallistavuus ja ihmisten johtaminen, sitä suurempi oli henkilöstön vastuu työhön liittyvissä päätöksissä.

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan merkitys vastuullisen päätöksenteon tasolle.

Kuva 1 osoittaa kiistattomasti, miten kriittinen strategisen linjauksen merkitys on. Alimmalla tasolla – yrityksissä, joissa painotetaan johtajan ja asiajohtamisen merkitystä – ei itseohjautuvuutta henkilöstötasolla käytännössä ole lainkaan. Sen sijaan henkilöstöä osallistavista ja ihmisjohtamista korostavista yrityksistä 86 %:ssa päätöksenteon vastuut painottuvat henkilöstölle.

Strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen – mutta mikä on tämän linjauksen tila?

On melkoisen selvää, että kuvaamani strateginen linjaus vaikuttaa itseohjautuvuuteen henkilöstötasolla. Kun ihmiset nostetaan kärkeen ja heihin luotetaan, annetaan heille myös vastuuta. Totta kai.
Mutta mielenkiintoista on strategisen linjauksen tila – miten suuri on se yritysjoukko, joka nostaa ihmiset johtamisen fokukseen?
​
Tulos nähdään kuvasta 2 ja se on melkoisen shokeeraava – ”Ihmiset ensin” yrityksiä on vain 8,3% suomalaisista yrityksistä.

​Kuva 2. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tasojen muodostuminen strategiakysymysten vastausten mukaan.

Kuvan 2 tulos on siis selkeä, melko pieni osa yrityksistä nostaa ihmiset johtamisen ykköseksi. Joka kuudes yritys korostaa vahvasti johtajaa ja asiajohtamista, suurin osa yrityksistä on ”keskitasoisia” – ei kumpaakaan ääripäätä.

Minkälainen johtaminen tukee itseohjautuvuuden strategista perustaa?

Seuraava vaihe analyysissa oli selvittää mitkä henkilöstötuottavuuden johtamisen elementit tukevat itseohjautuvuuden strategista perustaa. Toisin sanoen miten johtaminen tukee itseohjautuvuutta?

Analyysin mukaan itseohjautuvuuden strategisen perustan tasoa selitti henkilöstötuottavuuden johtamisen tavoitteellisuus, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja työaikojen ja -järjestelyjen joustavuudessa. Myös henkilöstön hyvä motivaatio edisti itseohjautuvuuden strategista perustaa – siis henkilöstön osallistamista ja ihmislähtöistä johtamista. Nämä tulokset tuntuvat kovin loogisilta.

Miten vahva itseohjautuvuuden johtamisen strateginen perusta on eri toimialoilla?

Itseohjautuvuus mielletään usein asiantuntijatyön piirteeksi, joten analysoin suurella mielenkiinnolla itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason eri toimialoilla. Ja kyllähän siellä kärjessä asiantuntijatyön toimiala – liike-elämän palvelut oli. Toimialan yrityksistä 12 %:lla strateginen perusta oli erinomainen ja 43 %:lla hyvä. Näiden summa oli siis 55 % - ihmiset eivät ole johtamisen fokuksessa läheskään kaikissa toimialan yrityksissä.

Toiseksi paras tilanne itseohjautuvuuden johtamisen strategisessa perustassa oli ehkä yllättäen kuljetuksen toimialalla. Yllätyksenä siinä mielessä, että yleensä henkilöstötuottavuuden johtaminen on kuljetuksen toimialalla melko kehnossa tilassa. Em. prosenttiosuudet olivat 9 % ja 47 %, joten summa oli jopa suurempi kuin liike-elämän palveluissa.

Kaupan alalla luvut olivat 9 % ja 41 % - siis kohtuullisen lähellä kärkeä. Rakentamisen ja teollisuuden toimialoilla jäätiin sen sijaan selkeästi alhaisempiin lukuihin, summalukuna 36 %:iin. Tämä osoittaa yleisen näkemyksen oikeaksi – itseohjautuvuus korostuu asiantuntija-aloilla ja perinteisillä duunarialoilla mennään perinteiseen johdon määrittämään tahtiin.

Kun jaoin yritykset asiantuntija- ja työntekijävaltaisiin, oli ero selkeä. Asiantuntijayrityksissä strateginen perusta oli erinomainen 15 ja hyvä 43 %:lla, summa siis 58 %. Työntekijävaltaisissa yrityksissä vastaavat luvut olivat 5 ja 37 %, summa siis 42 %. Ero tilastollisesti merkitsevä.

Onko yrityksen henkilöstömäärä ratkaiseva tekijä?

Yrityksen henkilöstömäärällä on yllättävän suuri merkitys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustaan. Pienissä, 20-50 henkilöä työllistävissä yrityksissä ”ihmiset ensin” strategia on suuremmassa roolissa kuin isommissa yrityksissä. Tämä heijastuu luontevasti myös vastuulliseen päätöksenteon tasoon. Kuva 3 koostaa tulokset.

​Kuva 3. Yrityskoon yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategiseen perustan ja vastuullisen päätöksenteon tasoon.

Kuvan 3 tulokset ovat selkeitä, pienissä yrityksissä ihmisiä korostetaan ja he saavat myös enemmän vastuuta työhön liittyvässä päätöksenteossa. Tämä on mielenkiintoinen tulos, koska isoissa yrityksissä johtamisen päätökset ja painotukset ovat pieniä yrityksiä paremmalla tasolla.

Isoissa siis johdetaan paremmin, mutta itseohjautuvuuden johtaminen (ja ihmisten vastuu itseohjautuvuudessa) on alemmalla tasolla. Tässä olisi siis isoilla yrityksillä oppimista – aina ei kannata ottaa mallia isoista!

Miten tätä tulkitaan – mitä itseohjautuvuuden johtaminen strateginen perusta oikein on?

Ihmisten osallistaminen ja ihmisten johtamisen painottaminen heijastuvat hyvään itseohjautuvuuteen työssä. Ihmiset päättävät vastuullisesti tavoitteista ja työnjaosta ja ovat lisäksi vastuussa tuloksista. Tätä tukevat johtamisen tavoitteiden päättäminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen vahvasti johdon strategiatyöhön.

Mitä tämä kaikki on – miksi tätä voisi kutsua? Onko se hyvää yrityskulttuuria – ehkä osin. Onko se selkeää päätöksentekoa – varmaan enemmän. Onko se ihmisten tuntemista ja sen kautta heihin luottamista – varmaan vielä enemmän.

Tulkitsen tuloksia ja oheisia pohdintoja siten, että pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja tehdään intuition kautta oikeita päätöksiä itseohjautuvuuden suhteen. Isoissa yrityksissä prosessit ovat kunnossa ja päätöksiä tehdään hyvin perustein. Mutta isoissa ihminen hukkuu organisaatioviidakkoon – vastuuta ei uskalleta antaa.

Tämä blogi julkaistiin ensimmäisen kerran Bonfiren sivuilla 4.8.2020.
Huom. Olemme jatkaneet tutkimuksen tulkintojen tekemistä ja muuttaneet "strateginen perusta" osa-alueen nimeksi "johdon arvopainotukset" siitä syystä, että arvopainotuksistahan tässä on kyse.

Suomalaisen johtamisen tasosta keskustellaan paljon. Sitä vertaillaan muiden maiden johtamiseen ja sitä arvioidaan eri näkökulmista. Yksi hyvä arviointitapa on luotettava, satunnaisotannalla tehty seurantatutkimus. Sellainen on minulla työpöydälläni ja siitä kerron nyt hyviä uutisia!

Taustaa

Olemme tehneet tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen johtamisen tutkimusta vuodesta 2009 alkaen. Alussa nimesimme ilmiötä strategiseksi hyvinvoinniksi, sittemmin kirjasimme sen henkilöstötuottavuuden johtamiseksi. Nimityksen vaihtuessa oleellista on se, että olemme käyttäneet samoja kysymyksiä 11 vuoden ajan. Lisäksi erittäin tärkeää on se, että vastanneet yritykset on valittu satunnaisotannan kautta mukaan tutkimuksiin.

Nyt meillä on kasassa kahdeksan tutkimusta ja 1550 yritystä viideltä toimialalta. Vuosina 2009-2016 kartoitimme yritysten lisäksi valtion virastojen ja kunnallisten työnantajien johtamiskäytänteitä. Vuosina 2018 ja 2020 tutkimme johtamisen yhteyksiä kannattavuuteen, jolloin jätimme julkisen sektorin pois ja rajasimme yritysten koon 15-1000 työntekijään.

Käyn tässä tulosblogissa läpi muutaman tuloksen ketjun muodossa: yritysjohto – esimiehet – henkilöstö. Värillisiä palkkikuvia siis tiedossa!

Ihmisten merkitys johdon strategiatyössä on kasvanut

Olemme kartoittaneet tutkimuksissamme eri johdon prosesseja, joista tärkein on strategiatyö. Miten vahvasti työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä? Kuva 1 kertoo tulokset koko aineiston osalta; mainittakoot, että trendi oli samanlainen kaikissa kokoryhmissä.

​Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus vuosina 2009-2020.

Johtamisen kehittyminen on ollut upeaa, alkuvuosien 40 %:sta on kehitytty 85 %:iin, jos kriteeriksi otetaan ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastanneiden osuus. Kehitys oli tasaista vuoteen 2016 saakka, jonka jälkeen muutos on kiihtynyt – positiiviseen suuntaan! Tänä vuonna vain 18 % yrityksistä ottaa työhyvinvoinnin huomioon strategiatyössä vähän tai ei lainkaan. Tuo luku oli pahimmillaan 60 %!

Johdon strategiatyö heijastuu esimiesten kehittämiseen

Strategiatyöstä ja sen hyödyistä keskustellaan paljon. Aineistomme osoittaa, että strategiatyön laadulla on iso merkitys johtamisen toimintatapoihin. Tavoitteiden ja vastuiden päättäminen kasvaa ja mm. esimiesten kehittämisen sisällöt jalostuvat. Tästä esimerkkinä 1550 yrityksen ristiintaulukointi johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksista.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen.

Kuvan 2 tulos on selkeä: kun johto painottaa työhyvinvointia, näkyy se myös esimiesten kehittämisen sisällöissä. Erinomaisen loogista, johto laittaa strategiaansa toimeksi kehittämällä esimiehiä. Olemme kysymyksessä käyttäneet ”esimiesten koulutuksessa” sanoja, jotka vuonna 2009 tuntuivat ihan luontevilta. Nyt puhuisimme toki valmentamisesta, mutta olemme halunneet vakioida kysymyspatteristoa mahdollisimman paljon seurannan luotettavuuden varmistamiseksi.

Esimiesten kehittäminen heijastuu heidän motivaatioonsa

Seuraava steppi ihmislähtöisen strategian toteuttamista on esimiesten kyvykkyydet. Havaitsimme tuloksista, että kehittämistyön sisältö heijastuu esimiesten motivaatioon työhyvinvoinnin edistämisessä. Oikein looginen ja tärkeä löydös.

Kuva 3. Esimiesten kehittämisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 3 tulos on kehittämisen kannalta positiivinen, kun työhyvinvointipainotus kasvaa, kasvaa myös motivaatio. Toki hyvää motivaatiota nähdään myös ”ei lainkaan” painotuksen yrityksissä, joten kyllä motivaatiota on myös ihan luontaisesti. Mutta kehittäminen kannattaa.

Mitä esimies motivaatiolla tekee – no tukee ihmisiä!

Esimiesten motivaatio ihmisten tukemiseen on hyvä asia ja se näkyy myös henkilöstötuottavuuden tasossa. Vuodesta 2016 alkaen olemme kartoittaneet henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tasoa ja laskeneet niiden avulla henkilöstötuottavuuden tason. Esimiesten kehittämismotivaatiolla on iso merkitys.

​Kuva 4. Esimiesten motivaation yhteys henkilöstötuottavuuteen.

Kuvan 4 tulos on selkeä ja täysin samansuuntainen, kun olemme saaneet henkilöstökyselyihin perustuvissa tutkimuksissamme. Esimiesten motivaatiolla – ja esimiestyön tasolla yleensäkin on iso vaikutus henkilöstötuottavuuteen.

To conclude

Olen innoissani piirtänyt neljä pylväsdiagrammia, joista on hyvä tehdä jämäkkä yhteenveto

• suomalaisen johtamisen ihmislähtöisyys on kehittynyt huikeasti viimeisten vuosien aikana
• johdon strategiatyön henkilöstöpainotuksella on selkeä vaikutus esimiesten kehittämisen sisältöihin
• esimiesten kehittäminen tukee heidän motivaatiotaan
• esimiesten motivaatiolla on positiivinen yhteys henkilöstötuottavuuden tasoon

 
Tuossa siis neljän pointin kautta. Strateginen linjaus heijastuu tekemiseen, tekeminen kehittää toimijoita ja toimijat tukevat koko henkilöstöä. Positiivinen kierre.

Eilen 4.6.2020 olin mukana HR Legal Services Oy:n  asiakastilaisuudessa – kolmen kuukauden tauon jälkeen ihan livenä! Tilaisuuden moderaattorina toimi toimitusjohtaja Henna-Riikka Huhta  ja netin kautta mukana oli lähes 150 osallistujaa. Tilaisuudessa puhuivat Heromaker Oy:n Tommi Talasto strategiasta ja johtamisesta, sekä Maria Setälä palkitsemisesta. Minun puheenvuoroni käsitteli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen tuloksia ja alustavia tulkintoja.

​Kuvassa vasemmalta Maria Setälä, Tommi Talasto ja Ossi Aura.

Tommi Talasto: strategia ohjaa ihmisten johtamista ja palkitsemista

Tommi Talasto kävi esityksessään läpi liiketoimintastrategian toteuttamista ihmisten johtamisen ja palkitsemisen keinoin. Poimin hänen laajasta esityksestään yhden kuvan, jossa kokonaisuus tulee esiin loistavasti.

​Kuva 1. Ravintola-alan toimijan liiketoimintastrategian toteuttaminen ihmisten ja palkitsemisen avulla.

Kuvan mukaan ravintola-alan yrityksen liiketoimintastrategian tavoite on kasvattaa liikevaihtoa 10 % nykyisellä kannattavuustasolla. Tämä tavoite jakaantuu kolmeen strategiaan, joiden toteuttamiseksi linjataan vastaavat strategiat ihmisten johtamisen ja palkitsemisen alueilla. Mietitään siis kokonaisuus asiakaspalvelun tason nostamisessa työhyvinvoinnin ja bonusmallien avulla.

Näin strategia pitää rakentaa, selkeät tavoitteet ja toimenpiteet liiketoimintaan ja ihmisten johtamiseen. Tämän lisäksi palkitseminen toteutetaan siten, että se tukee ihmisten johtamista.

Maria Setälä: Palkitsemisen tulee tukea liiketoiminnan tavoitteita

Maria Setälä kartoitti palkitsemisen elementtejä perusteista käytännön esimerkkeihin. Esitys olisi oman bloggauksen arvoinen, mutta poimin tähän Maisan yhteenvetokuvan hyvän palkitsemisjärjestelmän piirteistä.

​Kuva 2. Nykypäivän palkkausjärjestelmän elementit.

Koska kaikille sopivaa, yleistä mallia ei ole, voidaan tästä ottaa vinkit palkitsemisjärjestelmän tekemiseen. Ensinnäkin se on yrityskohtainen, koska jokainen yritys on erilainen. Palkitseminen on johtamisen, eritoten motivoinnin ja sitouttamisen väline. Tällöin voidaan vaihdella yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia palkitsemisen tapoja.

Palkitseminen on tuloshakuista, se on selvä ja se on keskusteltava koko henkilöstön kanssa selkeäksi. Tällöin palkitseminen on ymmärrettävää. Ajassa muuttuvuus on hyvin akuutti palkitsemisjärjestelmän osa, koronakriisi on pääosin tuhonnut viime syksynä päätetyt palkitsemisen taloudelliset triggerit. Nyt on hyvä aika yhdessä pohtia, mitä voidaan tehdä ja miten sitä voidaan palkita.

Ossi Aura: Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus

Kirjoitan omasta alustuksestani vähän enemmän, kun sattuu olemaan aineisto näppiksissä. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä: professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, FT Ossi Aura ja KTT Tomi Hussi. Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista vuodesta 2009 ja henkilöstötuottavuutta vuodesta 2015 alkaen.

Nykyisen tutkimuksemme fokuksessa on itseohjautuvuuden johtamisen käytänteet ja päätökset. Tutkimuksen tavoitteet voidaan esittää tutkimuskysymysten kautta, tässä tutkimuksemme neljä tavoitetta ja niitä vastaavat kysymykset:

1. Selvittää mikä on itseohjautuvuuden eri toimintatapojen yleisyys johtamisessa suomalaisissa yrityksissä. Miten aktiivisesti yritykset hyödyntävät itseohjautuvuuden periaatteita ja järjestelmiä henkilöstötuottavuuden johtamisessa?
2. Selvittää mitkä ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen (HTJ) tason yhteydet itseohjautuvuuden menetelmien käyttämiseen. Miten HTJ:n peruspäätösten taso vaikuttaa itseohjautuvuuden johtamisen toimintatapojen aktiivisuuteen? Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen optimaalinen vaiheistus?
3. Tutkia itseohjautuvuuden johtamisen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen tason yhteys yrityksen kannattavuuteen suhteessa saman toimialan yrityksiin? Onko itseohjautuvuuden johtaminen taloudellisesti tehokkaampaa verrattuna perinteisimpiin johtamistapoihin?
4. Määritellä itseohjautuvuuden käsite tulosten perusteella. Miten itseohjautuvuuden käsitteistössä voidaan ottaa huomioon psykologinen ja johtamistieteellinen näkökulma siten, että sen hyödyntämisen potentiaali voidaan hyödyntää Suomessa optimaalisesti?

Tutkimuksen päätuloksia – tähän mennessä

Tutkimuksen päätulos voidaan kiteyttää seuraavaan lausepariin:

​Tämä tulkinta voidaan tehdä, koska kaikki henkilöstötuottavuuden johtamisen tärkeimmät osa-alueet korreloivat itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Tutkimuskysymys 2 on siis vastattu! Toki saamme syksyllä aineostoon yritysten toimialasuhteutetut kannattavuusluvut, jonka jälkeen pääsemme analysoimaan kysymystä nro 3.

Pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta parhaiten

Kartoitimme itseohjautuvuutta kolmesta näkökulmasta; johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön aktiivisuuden kannalta. Tämän lisäksi kartoitimme yritysten strategisia linjauksia ja analyysin kautta muodostimme itseohjautuvuuden strategisen perustan indikaattorin.

Näistä neljästä osa-alueesta yhdistimme kokonaisindeksin, jonka tasoluokat määritettiin keskiarvon ja -hajonnan perusteella. Näin saimme pätevän itseohjautuvuuden kokonaistasoa kuvaavan muuttujan.
​
Kuvan 3 vasen osa esittää itseohjautuvuuden johtamisen yhden päätuloksen: pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta paremmin, kuin isot ja työntekijävaltaiset yritykset.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasot eri yrityskokoluokissa (vasen) sekä henkilöstötuottavuuden johtamisen eri tasoilla (oikea) työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä.

Kuten jo aikaisemmin mainitsin, hyvä johtaminen tukee vahvasti itseohjautuvuuden johtamista. Tästä tulos kuvan 3 oikeasta osasta. Erot tasoluokkien välillä ovat melko pieniä työntekijävaltaisissa yrityksissä, kun taas toimihenkilövaltaisissa ne ovat isot. Konttoritöissä hyvä johtaminen buustaa itseohjautuvuuden johtamista tosi paljon.

Tämä yksityiskohta on tosi mielenkiintoinen, koska mielikuva saattaa olla juuri päinvastainen. Että itseohjautuvuus hoituisi ihan itsestään – ei hoidu, kyllä se tarvitsee ihan tavallista hyvää johtamista taustalle. Tavoitteita, vastuita ja rooleja, sujuvia johtamisen ja kehittämisen prosesseja. Pienet startup yritykset ovat tästä ehkä poikkeus.

Itseohjautuvuuden johtaminen passivoitu koronakriisin aikana – hyvä johtaminen vähensi passivoitumista

Maaliskuun puolivälissä iskenyt koronakriisi vaikutti itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen. Lähes kaikki tutkimuksen vastaukset kerättiin huhtikuun aikana, jolloin saimme hyvän kuvan johtamiskäytänteiden muutoksista.

Suurimmassa osassa yrityksistä (68 %) itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui, 21 %:ssa yrityksistä taso pysyi ennallaan ja 11 % yrityksistä aktivoi itseohjautuvuuden johtamista. Pudotus oli siis selkeä ja analysoin mielenkiinnolla, mitkä tekijät mahdollisesti hidastivat itseohjautuvuuden johtamisen passivoitumista.

Tulos oli selkeä; mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui. Olen tätä tulosta analysoinut tarkemmin ja blogannut Auran Faktoissa toukokuun alussa, tässä linkki.

Itseohjautuvuuden johtamisen malli – versio 2.0

Tutkimuksemme yksi tavoite on määritellä itseohjautuvuuden käsitettä kokonaisuudessaan ja eritoten johtamisen näkökulmasta. Olen ensimmäisen version tehnyt toukokuussa ja koeponnistanut sen sosiaalisessa mediassa. Sain ihmisiltä paljon kysymyksiä ja palautetta, joiden mukaan voin esittää version 2.0. Varmasti tämäkin muuttuu, eikä vähiten syksyllä, kun saamme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet kannattavuuteen.

​Kuva 4. Itseohjautuvuuden johtamisen malli.

Itseohjautuvuudessa ja myös sen johtamisessa ihmiset – people - ovat aidosti tärkein voimavara. Tutkimuksessa kartoitimme ihmisten roolia ja sovittuja toimintatapoja itsenäisessä päätöksenteossa (Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa) ja työnjaossa (Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena).

Kokonaisuutta ohjaa kuitenkin vahvasti yritysjohdon strategiset linjaukset – onko painopisteenä aidosti ihmisten osallistuminen vai johdon korostaminen ja toisaalta painotetaanko työn ja asioiden johtamista vai ihmisten johtamista. Nämä linjaukset ratkaisevat muiden kolmen tason. Tämä nähdään myöhemmin kuvassa 5.

Yksi elementti itseohjautuvuuden johtamisen mallia on ”management”, eli johtaminen. Tämä on sanallisesti hassunkurinen ilmaisu, mutta sisällön osalta hyvinkin relevantti. Päätösvalta tavoitteista ja tuloksellisuuden seurannan vastuu (=tulosvastuu) ovat klassisen johtamisen ydinasioita. Kysyimme tutkimuksessa päättääkö tavoitteista johto vai henkilöstö. Toisaalta kartoitimme, onko alaisten tuloksellisuuden seuranta esimiesten tehtävä, vai ovatko työntekijät vastuussa toisilleen. Johtamisen corea – ja yrityksissä päätettyjä asioita – ainakin kun niitä tutkimuksessa kysytään.

Leadership on itseohjautuvuuden johtamisen mallissa selkeä kokonaisuus, esimiesasemassa olevien toimintatavat. Miten he kuuntelevat henkilöstöä ennen päätöksentekoa, miten he kannustavat henkilöstöä oma-aloitteellisuuteen ja ongelmien ratkaisemiseen.
​
Viimeinen kuva konkretisoi strategisten linjausten suuren merkityksen. 

Kuva 5. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason merkitys johtamisen (management), johtajuuden (leadership) ja ihmisten aktiivisuuden (people) tasolle.
​
Kuvan 5 tulokset eivät juuri jätä vaihtoehtoja tulkinnalle. Jos strategisissa linjauksissa korostetaan johto ja asiajohtamista, itseohjautuvuuden johtamisen maaperä on huono. Jos taas yritysjohto aidosti osallistaa henkilöstöä (antaa ihmisten osallistua) itsensä korostamisen sijasta ja johtaa ihmisiä – ei työtä, on itseohjautuvuudelle hyvä kasvualusta. Tuntuu erittäin loogiselta!

Päivitän tutkimuksen tuloksia ja kulkua sivullani www.ossiaura.com/ioj.
Seuraa sieltä tilanteiden kehittymistä. Kesällä tosin lomaillaan, mutta elokuussa taas on vauhti päällä!

Provokatiivisen otsikon takana on Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus, jota teemme parhaillaan Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on 250 yrityksen vastauksen kautta aineisto käytännössä valmis. Aineisto painottuu pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 49 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 21 %. Määrät ovat kuitenkin riittävät tulosten analysointiin ja tulkintaan.

Johdon vastuuprosessit ovat johdon päätöksiä

Olemme jo vuodesta 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme luokitelleen tietyt prosessit johdon vastuuprosesseiksi ja kysyneet, miten vahvasti työhyvinvointi niissä otetaan huomioon. Vastuuprosesseja siis nimenomaan henkilöstötuottavuuden suhteen. Näitä prosesseja ovat johdon strategiatyö, esimiesten koulutus, jatko- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen hallinta, työaikojen ja -järjestelyjen joustavuus sekä ikäjohtaminen. Näistä muodostamme kokonaisindeksin, joka kuvaa siis johdon päätösten tasoa henkilöstön suhteen. Tärkeää osaa yrityskulttuuria, joka näkemykseni mukaan kumpuaa vahvasti johdon aktiivisuudesta ja päätöksistä – ei mistään maagisesta taikapölystä.

Johdon vastuuprosessit samalla tasolla eri yrityskokoluokissa

Johdon vastuuprosessien taso ei ole juurikaan riippuvainen yrityksen koosta, kuten kuva 1 osoittaa. Hyvällä tasolla prosessit (päätökset) ovat kolmanneksessa keskisuurista ja suurista yrityksistä ja neljänneksessä pienistä yrityksistä. Vastaavasti 20-30 % yrityksistä tekee henkilöstöä tukevat päätökset kehnosti.

Kuva 1. Johdon vastuuprosessien tasoluokkien jakaumat eri yrityskokoluokissa.
​
Kuva 1 antaa siis perusteen tämän bloggauksen ensimmäiseen johtopäätökseen:

​Johdon vastuuprosessit heijastuvat itseohjautuvuuden johtamisen tasoon

Selvitämme itseohjautuvuuden johtamista tutkimuksessamme lähes 20 kysymyksellä, joista osa kohdistui koronakriisin aikaiseen toimintaan. Kysymykset jakaantuvat neljään osa-alueeseen, joista lasketaan itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistaso. Näitä osa-alueita ovat strateginen perusta, päätöksenteko tavoitteista ja seurannasta, esimiesten aktiivisuus, sekä henkilöstön toimintatavat.
​
Kun ristiintaulukoin johdon vastuuprosessien ja itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason, huomasin niiden positiivisen yhteyden.

Kuva 2. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta antaa perustan bloggauksen toiseen johtopäätökseen:

​Vastuuprosessien, siis henkilöstöä tukevien päätösten tason merkitys oli tosi suuri. Ylimmän tasoluokan yrityksistä 52 % johti itseohjautuvuutta hyvin, kun alimman tasoluokan yrityksistä niin teki vain 28 %. Seuraava mielenkiintoni kohdistui johtopäätösten 1 ja 2 yhdistämiseen, siis yrityskoon merkitykseen.

Pienissä yrityksissä johdon päätöksen siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseen – isoissa osa haihtuu johonkin

Jatkoin analyysia lisäämällä yritysten kokoluokankuvan 2 analyysiin. Kuvassa 3 poistin kaksi alinta itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokkaa, näin sain tuloksen visualisoitua paremmin, ainakin omasta mielestäni.

​Kuva 3. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon eri yrityskokoluokissa.

Kuvan 3 tulos aiheutti suurta ihmettelyä: ”Mihin katoaa johdon päätösten voima isoissa yrityksissä?” Ja tuota kysymystä voisi jatkaa, mihin päätösten voima katoaa jo keskisuurissa yrityksissä? Miksi pikkufirmoissa johdon päätökset siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseksi 78 %:sti, mutta samat päätökset kuihtuvat 55 %:iin isoissa firmoissa.

Ero on tilastollisesti melko merkitsevä. Erittäin merkitsevä ero löytyi muuten esimiesten aktiivisuudesta itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä esimiehet tukivat ihmisiä paljon paremmin, kuin isoissa yrityksissä.
​
Tästä päädyin kirjoittamaan bloggauksen kolmannen johtopäätöksen ja sen kysymyksen muotoon:

​Tuo on kysymys, johon tämä tutkimus ei mahdollisesti vastausta anna, ainakaan sitä en nopealla analyysilla löytänyt. Toki jatkan datan murskaamista, mutta kaipaan myös muiden tulkintoja. Mikä isojen yritysten (organisaatioiden yleensäkin?) toimintatavoissa on sellaista, että johdon linjaukset eivät siirry täysimääräisesti käytäntöön, ainakaan siis itseohjautuvuuden johtamisessa.

Mitä isoilla olisi pieniltä oppimista?

Aika usein olen kuullut sanottavan, että isot yritykset uudistavat liike-elämän, johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toimintatapoja ja pienet oppivat niiltä. Tässä asiassa oppi voisi kulkea toiseen suuntaan. Onko selitys pieni henkilöstömäärä – porukka (ja johto) tunnetaan hyvin? Vai onko kyse matalasta johtamisrakenteesta – asia ei katoa tehottomaan johtamisen johtamiseen? Vai jotain muuta?

Elämme juuri nyt (23.5.2020) koronakriisin ensimmäisen aallon loppuvaihetta. Toimistossa työtään tekevät ovat olleet etätöissä yhdeksän – kymmenen viikkoa. Itseohjautuvuus on ollut pakon edestä kovassa käytössä!

Samaan aikaan olemme tehneet tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta Työsuojelurahaston tuella. Kahden emeritusprofessorin Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa olen päässyt keräämään ainutlaatuista aineistoa juuri kriisin aikana.

Mainittakoon, että teimme tutkimuksemme suunnitelman tammikuussa, jolloin kukaan ei voinut arvata miten nopeasti etätyö tulee uudeksi normaaliksi. Ajattelimme siis tutkivamme itseohjautuvuutta normaalitilassa – mutta virus toi meille aivan uuden asetelman.

Tällä hetkellä olemme saaneet 95% tutkimuksemme aineistosta, joten tilannekuva on hahmottumassa erittäin luotettavasti. Käyn tässä läpi muutamia tärkeimpiä havaintoja tutkimuksesta. Esittelen niitä myös 4.6.2020 HR Legal Service Oy:n asiakastilaisuudessa Helsingin Länsi-Pasilassa – tai netin kautta, kuten uusi normaali nyt on! Tässä tilaisuuden info ja ilmoittautumislinkki.

Tuon kesäkuun alun tapahtuman markkinoimiseksi tämä blogiteksti on julkaistu 22.5.2020 yhteistyökumppanieni HR Legal Services Oy:n ja Heromaker Oy:n nettisivuilla. Tässä blogissa täydennän tuota alkuperäistä tekstiä kahdella kuvalla.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta on ihmisten johtamisessa ja osallisuudessa

Kartoitimme tutkimuksen 250 satunnaisotannalla valitun yrityksen strategisia linjauksia varsin monitahoisesti. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta näistä nousivat tärkeimmiksi ihmisten johtaminen (kun vastakohtana oli asioiden ja työn johtaminen), sekä ihmisten osallistaminen (kun vastakohtana oli johtajavetoisuus). Kyllähän myös esim. kasvun ja uudistumisen strategisilla painotuksilla oli merkitystä itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuudelle, mutta kyllä ihmisjohtamisen ja osallistamisen painotusten merkitys oli ylivoimaista!

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ihmisjohtajuutta ja ihmisten osallistamista korostavissa yrityksissä johdettiin itseohjautuvuutta erittäin hyvin. Ja päinvastoin johtajakeskeisissä ja asiajohtamiseen painottavissa yrityksissä itseohjautuvuutta johdettiin huonosti. Johtaja- ja asiakeskeisissä yrityksissä aitoa pohjaa itseohjautuvuudelle ei yksinkertaisesti ole.

Itseohjautuvuuden strategisessa perustassa ei päde perinteinen 80 – 20 sääntö. Ei, tässä on ihan oma 9 – 91 sääntö! Sillä vain 9 % yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisjohtamista että ihmisten osallisuutta. Niin, ja 91 % sitten ei – siitä tuo sääntö... Tässä on huikea kehityspotentiaali. Lue lisää Auran Faktat blogista.

Pk-sektorilla itseohjautuvuus on yleisempää, mutta isot kirivät koronakriisin aikana

Tutkimuksen selkeä tulos oli se, että pk-sektorin yrityksissä itseohjautuvuuden toimintatavat ovat yleisempiä kuin isoissa yrityksissä. Ero oli erityisen selkeä itseohjautuvuuden strategisessa perustassa (ks edellinen kappale), sekä esimiesten aktiivisuudessa itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja sen kautta luotetaan heihin ehkä paremmin kuin isoissa.

Koronakriisin aikana itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni kaikissa yrityskokoluokissa. Vähäisintä väheneminen oli isoissa yrityksissä, niissä siis itseohjautuvuus nousi enemmän esiin etätöiden aikana. Tästä lisää toisessa blogitekstissäni.

Hyvä johtaminen on pohja itseohjautuvuuden johtamiselle

Itseohjautuvuutta hahmotetaan joskus ”ilman esimiehiä” ja ”ilman johtamista” tapahtuvaksi toiminnaksi. Tiimit päättävät ja johtajia ei tarvita. Tämän näkemyksen tutkimuksemme torjui selkeästi, urheilutermein luvuin kuusi – nolla!

Hyvä johtaminen oli itseohjautuvuuden johtamisen perusta. Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisessa ylimmän ja alimman tasoluokan ero itseohjautuvuuden johtamisen tasossa oli 35 %. Samaa suuruusluokkaa olivat erot HR-toimintojen, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen ylimpien- ja alimpien tasoluokkien välillä.

Hyvä johtaminen, management, rakentuu päätösten ja johdon aktiivisen toiminnan varaan. Päätökset kehittämisalueista, tavoitteista, eri toimijoiden vastuista ja mittareista ovat fundamentaalisia hyvän johtamisen edellytyksiä. Aktiivisuus strategiatyön ohella esimerkiksi esimiesten ja henkilöstön kouluttamisessa, jatkuvassa parantamisessa ja muutosten raportoinnissa ovat hyvän johtamisen elementtejä.

Itseohjautuvuuden kehittämisen polku hahmottuu

Tutkimuksen tulokset antavat hyvää pohjaa itseohjautuvuuden johtamisen ja kehittämisen askelmien määrittämiseen. Mitä tehdään ensin ja mitä siitä seuraa on luonteva kysymyspari. Paremmin ne voidaan esittää seuraavasti: Mitä päätetään ensin ja mitä toimintoja aktivoidaan päätösten pohjalta.
Kokonaisuutta voidaan esittää kuvan kautta.

Tämän kuvan tuotekehitys tapahtui Linkedinnissä yhden päivän aikana ja siitä tuli paljon parempi kuin alkuperäinen. Osoitti siis somen voiman!

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuus.

1. Strategia
Henkilöstön strategisen merkityksen oivaltaminen ja kirjaaminen on itseohjautuvuuden johtamisen ensimmäinen askel. Vain aito ihmisten arvostaminen ja aito vastuun antaminen voivat olla perustana liiketoiminnallisesti menestykselliselle itseohjautuvuudelle. Luottamus ihmisten välillä, avoin kommunikointi ja jatkuva toiminnan kehittäminen ovat osa ihmislähtöistä strategiaa.

2. Johtaminen
Itseohjautuvuuden johtaminen vaatii päätöksiä rooleista ja eri ihmisten vastuista – itseohjautuvuus ei ole ”teen mitä minua huvittaa” toimintaa. Esimiesroolin muokkaaminen ihmisiä palvelevaksi voi olla välivaihe siirryttäessä kokonaan ilman esimiesroolis toimivaan organisaatioon. Tai sitten esimiesrooli säilyy, mutta ihmisiä tukevana valmentajana. Onpa valinta kumpi tahansa, tulee esimiehisten osaamista kehittää määrätietoisesti kohti uutta.

3. Ihmiset
Tärkein osa itseohjautuvuutta ovat tietenkin ihmiset – kaikki organisaation ihmiset. Itseohjautuvuus voi alkuvaiheessa olla vain jonkun organisaation osan toimintamalli, mutta lopullisessa muodossa se koskee kaikkia. Mitä kyvykkyyksiä, mitä osaamista ja mitä asennetta ihmisilta vaaditaan, jotta koko porukan itseohjautuvuus voi toteutua liiketoiminnallisesti kannattavuutta nostaen. Nämä ovat niitä legendaarisia ”tuhannen taalan” kysymyksiä, joihin tutkimuksemme ei vastauksia anna. Vastaukset on etsittävä jokaisessa organisaatiossa erikseen.

4. Jatkuva seuranta ja kehittäminen
Itseohjautuvuuden johtaminen on aivan erilaista johtamista, kuin perinteinen johtaminen. Johtoryhmässä raportoidaan ja etsitään ratkaisuja entiseen tapaan liiketoiminnan, tuotannon ja asiakashyödyn alueilla. Totta kai – taloutta katsotaan koko ajan suurennuslasilla! Mutta uutta on jatkuva tietous ihmisten ja organisaation tilasta – miten ihmiset voivat, mikä on fiilis, mikä on henkilöstötuottavuuden taso.

Tieto koetusta johtajuudesta auttaa sen kehittämisessä, tieto sitoutumisesta varmistaa talentin pysymisen. Ei pelkästään seurata sairauspoissaoloja kvartaaleittain ja pähkäillä henkilöstötutkimuksen tuloksia vuosittain. Tiedetään koko ajan, missä vireessä porukka on ja mitkä ovat heidän voimavaransa uusiin urotekoihin. Sillä itseohjautuvuus ei tarkoita yksinjättämistä, se tarkoittaa vapautta, vastuuta ja vahvaa tukea.

Yksi tuloskuva mallin vakuudeksi

Kun mallia pohdin ja piirtelin, tein samalla analyyseja tutkimusaineistosta. 250 yrityksen vastaukset ovat melko paljon ja ne mahdollistavat eri osa-alueiden (strateginen perusta, johtaminen, esimiestyö) jakaminen kahteen tasoluokkaan ja sitten ketjuttamaan nuo luokat. Näin data jakaantui kahdeksaan luokkaan, joille sitten laskin ihmisten itseohjautuvuuden keskiarvot. Kuva 2 selkeyttänee laskelmiani.

Kuva 2. Henkilöstön itseohjautuvuuden taso strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön mukaan jaetuissa kahdeksassa tasoluokassa.

Kuva 2 osoittaa strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön suuren merkityksen henkilöstön itseohjautuvuuden tasoon. Ääripäiden ero on yli kaksinkertainen.

Vasemmalla on yrityksiä, joissa painotetaan strategisissa linjauksissa johtajakeskeisyyttä ja asiajohtamista, pidetään johtamisen toiminnat johdon käsissä ja joissa esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen on heikkoa. Niissä henkilöstön toimintatavat, tavallaan aktiivisuus itseohjautuvuudessa on 30% maksimista.

Toisessa ääripäässä, kuvassa oikealla, painottuu strategiassa osallistavuus ja ihmisjohtaminen, ihmiset päättävät työhön liittyen tavoitteista ja työnjaosta ja esimiehet toimivat aktiivisesti. Ja tuloksena henkilöstön aktiivisuus on 64 %.
​
Kokonaisuudessaan kuva 2 todistaa todeksi itseohjautuvuuden kehityspolun askelmat. Strategiset linjaukset, niihin liittyen päätöksen johtamisesta ja esimiesten aktiivisuus ovat pohja terveelle itseohjautuvuudelle.

Tämän blogitekstin otsikko tuntuu varmaan eriskummalliselta – itseohjautuvuuteen vaikuttaa positiivisesti ei vain pelkästään johtaminen, vaan johtamisen johtaminen! No, tämä vaatii selvitystä.

Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus meneillään

Teemme parhaillaan tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Työsuojelurahaston tuella. Aineiston keruu on loppusuoralla, nyt tietokannassa on 244 yrityksen vastaukset.

Kartoitamme yritysten johtamiseen liittyen mm. sitä miten esimiehiä johdetaan, miten heidän vastuu alaisistaan on päätetty (vastuuta on tai ei ole) ja miten aktiivisesti esimiehet toimivat eri osa-alueilla (esim. osaamisen, motivaation, tasa-arvon ja työkuormituksen johtaminen).

Tämän lisäksi kartoitamme itseohjautuvuuden johtamiseen liittyviä toimintatapoja, joista oleellinen on esimiesten kannustaminen itseohjautuvuuteen. Tätä kysyttiin sekä normaaliajan että korona-ajan osalta.

Johtamisen johtaminen jakaantuu kolmeen tasoluokkaan

Esimiestyön johtaminen – siis johtamisen johtaminen – jakaantuu päätösten ja aktiivisuuden mukaan kolmeen tasoluokkaan. 46 % yrityksistä ei ole päättänyt esimiehille vastuuta ja roolia alaisten johtamisessa, 27 % on päätöksen tehnyt ja toiminta on passiivista, 27 % on päätöksen tehnyt ja toiminta on aktiivista.

Johtamisen johtamisen taso heijastuu itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen

Täytyy tunnustaa, että väliotsikot tässä bloggauksessa ovat tarkoituksellisen monimutkaisia. Tarkoitukseni on sanoa, että mitä paremmin esimiehiä johdetaan, sitä paremmin he kannustavat ihmisiä itseohjautuvaan työn tekemiseen. Tämä nähdään kuvan 1 tuloksista.

​Kuva 1. Esimiestoiminnan tason yhteys esimiesten itseohjautuuteen kannustamisen tasoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: johtamisen johtamisen suhteen parhaista yrityksistä 60 %:ssa esimiehet kannustavat ihmisiä itseohjautuvuuteen hyvin. Muissa tasoryhmissä tuo osuus on 29-34 %. Mielenkiintoista on havaita, että pelkkä päätös esimiesroolista (ja sen jälkeen passiivinen toiminta) ei tuo mitään eroa päättämättömyyteen verrattuna.

Johtamisen johtamisessa on siis kaksi vaihetta: tehdä päätös ja tehdä asiat hyvin!

Tuo hyvin tekeminen näkyy mm. esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksena. Tätä painotusta kysyttiin neliportaisella kysymyksellä (ei lainkaan, vähän, kohtalaisesti, paljon). Esimiestoiminnaltaan alimman tason yrityksistä 21 % vastasi ”paljon”, keskitason yrityksistä 39 % ja ylimmän tason yrityksistä 63 %. Osa aktiivista toimintaa oli siis koulutuksen sisältöjen oikea painotus, joka osaltaan antoi esimiehille valmiuksia itseohjautuvuuden tukemiseen.

Johdon strategiatyö ja esimiesvastuun päätös tukevat itseohjautuvuutta

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus vaikuttaa merkittävästi henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Kun työhyvinvointi ja henkilöstöasiat ovat vahvasti mukana strategiatyössä, johdetaan ihmisiä paremmin – päätöksiä tehdään ja prosessit toimivat aktiivisesti.

Näin on myös itseohjautuvuuden johtamisen suhteen, kuten jo aikaisemmin bloggasin kahteenkin kertaan, itseohjautuus kriisin aikana linkki 1 ja itseohjautuvuuden muutos linkki 2. Nyt otin analyysiin johdon strategiatyön rinnalle päätetyn esimiesvastuun.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen (ei lainkaan, vähän vs. kohtalaisesti, paljon) ja päätetyn esimiesvastuun yhteydet itseohjautuvuuteen kannustamisen tasoon normaaliaikana (vas) ja korona-aikana (oik).

Kuvan 2 ensimmäinen tulkinta osoittaa, että itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana, oikeanpuolisessa kuvassa on enemmän punaista. Toisaalta kuva osoittaa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja esimiesvastuusta päättämisen merkityksen itseohjautuvuuden johtamisen tasoon. Voisi sanoa, että strategiatyön linjaukset ovat tärkeimpiä ja johtamisen johtaminen viimeistelee hyvän työn. Tästä päästään seuraavaan väliotsikkoon, joka on jopa edellisiä kryptisempi!

Johtaminen ja johtamisen johtaminen ovat hyviä lääkkeitä itseohjautuvuuteen – mistä niitä saisi lisää?

Kuvat 1 ja 2 osoittavat selkeästi, että johtaminen (johdon strategiatyön painotus) ja johtamisen johtaminen (esimiesten vastuu ja aktiivisuus) heijastuvat positiivisesti itseohjautuvuuden johtamiseen. Haasteeksi nousee se, että vain 27 % yrityksistä hoitaa johtamisen johtamisen hyvin. Tekee päätöksen esimiesvastuusta JA johtaa aktiivisesti esimiesten työtä. Ja se tuottaa tuloksia.

Yrityksen kannattavuus, taloudellinen tuloskunto on yksi merkittävä ylintä johtoa motivoiva asia. Ja se voisi motivoida heitä myös parempaan esimiestyön johtamiseen. Tästä saamme tietoa syksyllä, jahka saamme Bisnode Finland Oy:ltä tutkimukseen osallistuneiden yritysten tilinpäätöstiedot. Tällä hetkellä olemme yritysten antamien taloudellisen tilan arvioiden varassa.

Koronakriisin aikaista taloustilannetta arvioi hyväksi tai erinomaiseksi puolet tutkimukseen osallistuneista yrityksistä. Esimiestoiminnaltaan parhaista yrityksistä hyvän tai erinomaisen arvion antoi 58 %, kun luku oli keskitason yrityksissä 46 % ja alimman tason yrityksissä 48 %. Pieni ero siis parhaiden eduksi.

Teen parhaillaan tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta yhdessä Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vastanneita yrityksiä on kasassa 220 ja tänään lähtivät viimeiset kyselylinkit mukaan lupautuneille yrityksille. Aineistosta on siis valmiina n. 80 %, joten uskallan esitellä varmoin mielin uusia tuloksia.

Kertausta pohjaksi

Pohdiskelen tulosten kera tässä tulosblogissa henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmän merkitystä itseohjautuvuuden aktiivisuudelle. Pohjaksi muistelen aikaisempia bloggauksiani.

Itseohjautuvuuden johtamisen strateginen kivijalka muodostuu painotuksista henkilöstön osallistamisesta (vs. johtajavetoisuus) ja painotuksesta ihmisjohtamiseen (vs. asiajohtaminen). Näitä strategisia linjauksia kartoitettiin vastausparien kautta johtajavetoisuus (1) -2 -3 – 4- henkilöstön osallistaminen (5), sekä asiajohtaminen (1) – 2 – 3 – 4 – ihmisten johtaminen (5). Jos erinomaisen tason kriteeriksi asetetaan vastausten summana 9 tai 10, on näitä yrityksiä vajaan 10 prosentin verran.
​
Itseohjautuvuuden strategisen tason merkitys voidaan havainnollistaa kuvan 1 avulla. Mitä vahvempi on strateginen perusta, sitä suurempi on henkilöstöpainotteisten vastausten osuus.

Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys itseohjautuvuuden tasoon, n=217 yritystä.

Kuvaa 1 voidaan tulkita siten, että vahvan itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksistä noin puolessa henkilöstö on päättämässä tavoitteista ja työnjaosta. Alimman itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksissä päätökset tekee lähes 100 %:sti johto. Tulosvastuussa trendi on myös selkeä, tosin prosenttiosuudet matalammat kuin tavoite- ja työnjako päätöksissä.

Oma-aloitteellisuuteen ja itsenäiseen päätöksentekoon kannustamisessa strateginen perusta näkyy myös selkeästi. Tuloksissa (kaksi oikeanpuoleista pylväikköä) näkyy myös selkeästi itsenäisen päätöksenteon väheneminen koronakriisin aikana.

Strategisillan linjauksilla ja johtamisen toiminatavoilla on suuri merkitys itseohjautuvuuden aktiivisuudelle

Kuva 1 osoittaa, että strategisilla linjauksilla on suuri merkitys johtamiskäytänteisiin ja niissä myös itseohjautuvuuden toimintatapoihin. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksella nähtiin selkeä yhteys itseohjautuvuuden vähentymiseen koronakriisin aikana, kuvat 2 ja 3 blogissa Itseohjautuvuuden muutos kriisiaikana. Mitä vahvemmin ihmisasiat ovat johdon agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuus heikkeni kriisin aikana.

Mutta voisiko kyse olla myös henkilöstön kyvykkyyksistä?

Strategian, johtamisen ja johtajuuden pohdinnan ohella mieleeni välähti ihmisten kyvykkyydet – olisiko niillä merkitystä, kun itseohjautuvuuden linjauksia tehdään? Kyvykkyyksistä kartoitimme henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä, joista laskin henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n. Tein useita analyyseja ja havaitsin, että kyllä henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys itseohjautuvuuden aktiivisuuteen.

Asian visualisoimisen selkeyttämiseksi jaoin yritykset HTI:n suhteen neljään tasoluokkaan ja ristiintaulukoin ne itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden tasoluokkien kanssa. Tuloksia kuvissa 2 ja 3.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan (vas) ja esimiesten kannustavuuden (oik) tasoon.
​
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat itseohjautuvuuden strateginen perusta ja esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen hyvällä tasolla. Tai yhteydestähän tässä on kyse, korrelaatiosta. Mutta onko tässä kyse syy-seuraus-suhteesta, se on pohdinnan paikka, johon palaan blogin lopussa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuuden (vas) ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotuksen (oik) tasoon.

Kuvan 3 tulkinta etenee samaan tapaan, kuin kuvan 2. Kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuus ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotus hyvällä tasolla. ja edelleen: kyse on yhteydestä, ei välttämättä kausaliteetista.

Onko kyse johtamisen ja henkilöstötuottavuuden positiivisesta kierteestä?

Kuten edellisessä kappaleessa korostin, esittävät kuvat 2 ja 3 henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteyksiä. Silti olen vahvasti sitä mieltä, että ne muodostavat positiivisen kierteen tai suorastaan pyörteen organisaatiossa.

​Hyvä johtaminen ja johtajuus kehittävät henkilöstötuottavuutta, antavat tilaa ihmisille motivoitua ja hallita työtään. Ja motivoituneet, osaavat ihmiset saavat – ja ottavat vastuuta itseohjautuvuudessa. Näin kierre on valmis!

​Kuva 4. Strategisiin painotuksiin pohjautuva itseohjautuvuuden positiivinen kierre.

Kuvassa 4 on itseohjautuvuuden johtamisen positiivisen kierteen edellytyksenä oikeat strategisen linjaukset. Yrityksen johto – ja kenties omistajat hallituksen kautta – painottavat aidosti henkilöstön osallistamista ja ihmisten johtamista. Eivät siis johtajavetoisuutta ja asiajohtamista. Tahto kasvuun ja uudistumiseen ovat osa strategista viisautta itseohjautuvuuden johtamisessa.

Tämän jälkeen kierre on totta!

Päätökset itseohjautuvuudesta – ihmisille vastuun antamisesta ovat tavallaan lähtökohta, jota helpottaa se että ihmiset ovat hyvässä vireessä! Tämä on innostavan upeaa!

Mutta täytyy toki muistaa, että kierre voi edetä myös negatiivisesti – johtaja- ja asiapainotteisuus estää päätökset vastuun antamisesta. Esimiehet eivät tue ihmisiä – jotka eivät uskalla ottaa vastuuta – kuka sitä nyt virheitä haluaisi tehdä?

​Kysynkin lopuksi

Tämän tulosblogin lopuksi en kirjoita ”to conclude”, vaan kysyn. Onko itseohjautuvuuden johtamisen juurisyy johdon strategisissa linjauksissa? Voiko itseohjautuvuus kukoistaa – sopivalla tavalla – vain, jos johto priorisoi ihmiset itsensä sijaan ja päättää johtaa ihmisiä, eikä asioita. Onko sopivan kasvun ja eritoten uudistumisen henki itseohjautuvuuden johtamisen taustalla?

Näihin kysymyksiin etsi vastauksia tutkijaprofessorieni Ahosen ja Ilmarisen kanssa ja toki kommunikoin laajan asiantuntijajoukon kanssa asiasta. Tämä keskustelu etenee Twitterissä  ja Linkedinnissä, tule mukaan!
​
Ja pysy kanavalla tässä blogissa – esittelen uusia tuloksia ja keskustelujen tuloksia viikoittain.