Bloggasin viikko sitten, 7.5.2018 otsikolla ”Kenelle kelpaisi kaksi prosenttia?” Bloggaus herätti jonkin verran keskustelua sekä Twiterissä että Linkedinnissä, joten jatkoin datan murskaamista. Työn jatkuvan kehittämisen taustalla ja sen rinnalla on ihmisten johtamisen kokonaisuus – siis johdon päätökset.
Ihmisten johtamisen peruspäätökset tehdään paremmin
Edellisessä blogissa osoitin, että työn jatkuvan kehittämisen säännöllinen tekeminen heijastuu kaksi prosenttiyksikköä korkeampaan käyttökatteeseen. Vastaavasti työn kehittämisen laiminlyönti tuo mukanaan kaksi %-yksikköä alemman käyttökatteen – melkoinen vipu siis.
Jatkoanalyysissa jaoin teollisuusyritykset kolmeen luokkaan työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden mukaan ja katsoin, miten ihmisten johtamisen peruspäätökset oli tehty. Tulokset tiivistin taulukkoon 1.
Taulukko 1. Ihmisten johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet työn jatkuvan kehittämisen mukaisissa ryhmissä.
Ihmisten johtamisen peruspäätökset tehdään paremmin
Edellisessä blogissa osoitin, että työn jatkuvan kehittämisen säännöllinen tekeminen heijastuu kaksi prosenttiyksikköä korkeampaan käyttökatteeseen. Vastaavasti työn kehittämisen laiminlyönti tuo mukanaan kaksi %-yksikköä alemman käyttökatteen – melkoinen vipu siis.
Jatkoanalyysissa jaoin teollisuusyritykset kolmeen luokkaan työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuuden mukaan ja katsoin, miten ihmisten johtamisen peruspäätökset oli tehty. Tulokset tiivistin taulukkoon 1.
Taulukko 1. Ihmisten johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet työn jatkuvan kehittämisen mukaisissa ryhmissä.
Taulukon 1 tulos on selkeä: työn jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti toteuttavista yrityksistä puolet ovat tehneet ihmisten johtamisen peruspäätökset; jatkuvaa kehittämistä laiminlyövissä yrityksissä päätöksiä tekeviä on neljännes. Työn jatkuvaan kehittämiseen yhdistyy päättämisen kulttuuri.
Työn jatkuvaa kehittämistä tukevat muut kehittämisen prosessit
Analyysin seuraava vaihe osoitti, että työn jatkuva säännöllinen kehittäminen oli yhteydessä muiden prosessien ”ihmispainotukseen”. Tutkimuskyselyssä asiaa kartoitettiin kysymällä ”Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon?” Vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.
Taulukossa 2 on listattu ne prosessit, joissa työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus erotti prosessien ihmispainotusta.
Taulukko 2. Eri prosessien työhyvinvointipainotus (työhyvinvointi otetaan huomioon kohtalaisesti tai paljon) työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.
Työn jatkuvaa kehittämistä tukevat muut kehittämisen prosessit
Analyysin seuraava vaihe osoitti, että työn jatkuva säännöllinen kehittäminen oli yhteydessä muiden prosessien ”ihmispainotukseen”. Tutkimuskyselyssä asiaa kartoitettiin kysymällä ”Miten yrityksenne eri toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon?” Vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.
Taulukossa 2 on listattu ne prosessit, joissa työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus erotti prosessien ihmispainotusta.
Taulukko 2. Eri prosessien työhyvinvointipainotus (työhyvinvointi otetaan huomioon kohtalaisesti tai paljon) työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.
Taulukko 2 korostaa edelleen johtamisen ja päätösten merkitystä työn jatkuvan kehittämisen taustalla – tai enemmänkin rinnalla. Päätös siitä, onko työhyvinvointi mukana johdon strategiatyössä, on oleellinen – siitä seuraa monen muun prosessin ihmispainotteisuus.
Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisuutta
Tutkimussarjassa olemme määrittäneet (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) strategisen hyvinvoinnin johtamiselle kokonaisindeksin (SHJI), joka koostuu neljästä osa-alueesta; strateginen perusta, johdon toiminnot, HR- ja esimiestyö, sekä strategisen hyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa, että työn jatkuvan kehittämisen taso heijastelee kokonaisuuden tasoa.
Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisuutta
Tutkimussarjassa olemme määrittäneet (Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) strategisen hyvinvoinnin johtamiselle kokonaisindeksin (SHJI), joka koostuu neljästä osa-alueesta; strateginen perusta, johdon toiminnot, HR- ja esimiestyö, sekä strategisen hyvinvoinnin tukitoiminnot. Kuva 1 osoittaa, että työn jatkuvan kehittämisen taso heijastelee kokonaisuuden tasoa.
Kuva 1. SHJI ja sen osa-alueet työn jatkuvan kehittämisen säännöllisyyden mukaan.
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on osa kokonaisuutta; kun kaikki tehdään paremmin, on työn kehittäminenkin paremmalla tasolla. Kuva osoittaa myös sen, että työn jatkuvan kehittämisen laiminlyöminen on osa heikkoa johtamista ja kehittämistä.
Tulokset ovat selkeitä – miten tästä eteenpäin?
Tämän ja edellisen bloggaukseni tulosten yhteenveto on selkeä: työn jatkuva kehittäminen buustaa käyttökatetta + / - 2 %-yksikköä. 250 työntekijän teollisuusfirmassa + / - 1,5 M€ vuodessa! Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisjohtamista, jossa tärkeintä ovat päätökset, päätökset ja päätökset!
Miten saamme yhä useamman yrityksen tekemään nuo tärkeät päätökset? Tarvitaanko tähän lisää tietoa, lisää tunnetta vai lisää sidosryhmiin vaikuttamista? Miten tieto (esimerkiksi työn kehittämisen merkityksestä taloustuloksiin) saadaan jokaisen johtoryhmän pöytään?
Näihin kysymyksiin minulla ei ole valmiita vastauksia. Jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä – etsin tutkimuksen ja yrityskohtaisten analyysien kautta ihmisten johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen välisiä yhteyksiä ja jopa syy-seuraussuhteita. Uskon siis tiedon voimaan - mutta en toki väheksy tunteen merkitystä! Molempia tarvitaan.
Kaiken tiedon jakaminen auttaa – niinpä kannustan Sinua jakamaan tämänkin tiedon uusille lukijoille. Kopio blogin www-osoite ja someta tai meilaa eteenpäin. Paina twiittilinnun kuvaketta ja twiittaa kontakteillesi. Näin saadaan uusia ihmisiä tiedon piiriin – ja asia yhä useampien johtoryhmien pöydälle.
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on osa kokonaisuutta; kun kaikki tehdään paremmin, on työn kehittäminenkin paremmalla tasolla. Kuva osoittaa myös sen, että työn jatkuvan kehittämisen laiminlyöminen on osa heikkoa johtamista ja kehittämistä.
Tulokset ovat selkeitä – miten tästä eteenpäin?
Tämän ja edellisen bloggaukseni tulosten yhteenveto on selkeä: työn jatkuva kehittäminen buustaa käyttökatetta + / - 2 %-yksikköä. 250 työntekijän teollisuusfirmassa + / - 1,5 M€ vuodessa! Työn jatkuva kehittäminen on osa kokonaisjohtamista, jossa tärkeintä ovat päätökset, päätökset ja päätökset!
Miten saamme yhä useamman yrityksen tekemään nuo tärkeät päätökset? Tarvitaanko tähän lisää tietoa, lisää tunnetta vai lisää sidosryhmiin vaikuttamista? Miten tieto (esimerkiksi työn kehittämisen merkityksestä taloustuloksiin) saadaan jokaisen johtoryhmän pöytään?
Näihin kysymyksiin minulla ei ole valmiita vastauksia. Jatkan sinnikkäästi valitsemallani tiellä – etsin tutkimuksen ja yrityskohtaisten analyysien kautta ihmisten johtamisen, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen välisiä yhteyksiä ja jopa syy-seuraussuhteita. Uskon siis tiedon voimaan - mutta en toki väheksy tunteen merkitystä! Molempia tarvitaan.
Kaiken tiedon jakaminen auttaa – niinpä kannustan Sinua jakamaan tämänkin tiedon uusille lukijoille. Kopio blogin www-osoite ja someta tai meilaa eteenpäin. Paina twiittilinnun kuvaketta ja twiittaa kontakteillesi. Näin saadaan uusia ihmisiä tiedon piiriin – ja asia yhä useampien johtoryhmien pöydälle.
RSS Feed