Twitterin aktiivisessa #lauantaipöhinä ryhmässä keskusteltiin eilen ja tänään (4.5. ja 5.5.2019) Antti Palkenin aloitteesta tulevaisuuden johtajuudesta ja laajasti liiketoiminnan uusista vaatimuksista. Keskustelu virtasi ehkä tavanomaistakin aktiivisemmin ja päätyi yhdessä twiittivirrassa osaamispääomaan, kiitos sytykkeistä Iiro Mäenpää ja Marjo Huhtala. Ja siitähän se idea sitten lähti – palasin vuonna 2006 Hankenilla tekemääni väitöskirjaan ja sen tuloksiin. Kolmannessa twiitissä lupasin blogata aiheesta – ja täältä siis pesee.
Osaamispääoman tieteellinen tausta
Osaamispääoman (Intellectual Capital) ilmiö on ollut olemassa koko teollisen aikakauden ajan yritysten goodwillin muodossa. Yrityksistä maksettiin enemmän, kuin niiden tilinpäätösluvut olisivat antaneet olettaa – jostakin se ylimääräinen arvo tuli. 1980-luvun lopussa kirjoitettiin ensimmäisiä malleja osaamispääomasta (tai aineettomasta pääomasta, Intangible Assets), näiden edelläkävijöiden joukossa oli mm. ruotsalainen Karl-Erik Sveiby. Oma polkuni tangeerasi Karl-Erikin kanssa 2003-2006, kun hän oli Hankenilla toinen väitöskirjani ohjaaja Guy Ahosen ohella. Olin enemmän kuin onnekas saadessani tämän kaksikon osaamisen käyttööni!
1990-luvulla osaamispääoman mallintaminen, mittaaminen ja johtamisen perusteet olivat kiivaan kehitystyön kohteena. Kaplanin ja Nortonin uraauurtava tasapainotettu tuloskortti -malli on ehkä laajimmalle levinnyt IC:n mittaamiseen ja johtamiseen liittyvä innovaatio. Muita alan suuria nimiä olivat jo mainittu Karl-Erik Sveiby, Edvinsson & Malone, sekä Nonaka & Takeuchi. Kuvaus IC:n askelmista lähdeviitteineen löytyy väitöskirjani sivulta 23.
Vuosituhannen alussa osaamispääoman terminologiaa vakiinnutettiin eurooppalaisen Meritum -projektin kautta ja suomalaista näkemystä mukaileva kokonaisuus minun tulkintanani on kuvassa 1.
Osaamispääoman tieteellinen tausta
Osaamispääoman (Intellectual Capital) ilmiö on ollut olemassa koko teollisen aikakauden ajan yritysten goodwillin muodossa. Yrityksistä maksettiin enemmän, kuin niiden tilinpäätösluvut olisivat antaneet olettaa – jostakin se ylimääräinen arvo tuli. 1980-luvun lopussa kirjoitettiin ensimmäisiä malleja osaamispääomasta (tai aineettomasta pääomasta, Intangible Assets), näiden edelläkävijöiden joukossa oli mm. ruotsalainen Karl-Erik Sveiby. Oma polkuni tangeerasi Karl-Erikin kanssa 2003-2006, kun hän oli Hankenilla toinen väitöskirjani ohjaaja Guy Ahosen ohella. Olin enemmän kuin onnekas saadessani tämän kaksikon osaamisen käyttööni!
1990-luvulla osaamispääoman mallintaminen, mittaaminen ja johtamisen perusteet olivat kiivaan kehitystyön kohteena. Kaplanin ja Nortonin uraauurtava tasapainotettu tuloskortti -malli on ehkä laajimmalle levinnyt IC:n mittaamiseen ja johtamiseen liittyvä innovaatio. Muita alan suuria nimiä olivat jo mainittu Karl-Erik Sveiby, Edvinsson & Malone, sekä Nonaka & Takeuchi. Kuvaus IC:n askelmista lähdeviitteineen löytyy väitöskirjani sivulta 23.
Vuosituhannen alussa osaamispääoman terminologiaa vakiinnutettiin eurooppalaisen Meritum -projektin kautta ja suomalaista näkemystä mukaileva kokonaisuus minun tulkintanani on kuvassa 1.
Kuva 1. Osaamispääoman osa-alueet.
Osaamispääoma muodostuu siis inhimillisestä pääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Monissa keskusteluissa inhimillinen pääoma koetaan pelkkänä osaamisena, mutta toki siihen sisältyvät myös oppimis- ja muutoskyky ja innovatiivisuus. Tietynlaisia perustoja ovat asenteet ja arvot, sekä terveys ja työkyky.
Rakennepääoma koostuu sekä näkymättömistä ilmiöistä (kulttuuri, ilmapiiri, johtajuus), että konkreettisemmista järjestelmistä (esim. tieto- ja laatujärjestelmä).
Suhdepääomaa on kaikki organisaation ulkopuolinen, tärkeimpänä asiakkaat ja eri yhteistyökumppanit. Yrityskuva, brändi, markkinaosuus – ja markkinoiden luottamus ovat myös tärkeitä rakennepääoman osia.
Osaamispääoma on arvoa
Kuva 1 osoittaa myös osaamispääoman arvon mekanismin - se muodostuu tasapainoisesti inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman yhdistelmänä. Tuo arvo näkyy pörssiyritysten omaa pääomaa huomattavasti suurempana kokonaisarvona. Tämä market to book -value on monilla aloilla 5-10 kertainen. Voisi kai yleistäen sanoa, että “markkinat” arvioivat yrityksen tulevaa arvoa pörssikurssin kautta. Mihin tämä kuuluisa ”markkinoiden arvio” kulloinkin perustuu, on eri blogin asia – mutta tieteellisesti arvo muodostuu inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman yhdistelmänä.
Osaamispääoman johtaminen – the one and only original knowledge management
Koska osaamispääoma kasvattaa yrityksen arvoa, on sen johtaminen erityisen tärkeää. Näin pohtivat monet alan gurut 1990-luvun lopulla ja toki myös 2000-luvulla. Erilaisia osaamispääoman sisältö- ja johtamismalleja on tehty kymmeniä, yksittäisiä mittareita on satoja. Kuuluisin mittaristo on Kaplan&Nortonin Balances Scorecard, jonka antamaa mahdollisuutta ei tosin kokonaisuudessaan yleensä hyödynnetä.
Kuva 1 antaa vastauksen myös osaamispääoman johtamiseen – se on tietojohtamista alkuperäisen knowledge managementin mukaan. Siinä mitataan ja johdetaan kaikkia osaamispääoman osa-alueita tasapainoisesti liiketoiminnan vaatimalla dynaamisuudella. Tämä vastaa hyvin nykyisen ja tulevan liiketoiminnan vaatimuksiin – tiedetään kaikki oleellinen koko ajan!
Johtamisen askelmat
Osaamispääoman johtamisen rakentaminen voidaan kuvata neljän askelman kautta
1. Osaamispääoman määrittäminen – mitä strategian toteuttaminen edellyttää ihmisiltä ja organisaatiolta
Pohditaan liiketoiminnan vaatimat henkilöstön ja organisaation kyvykkyydet ja ulkoisen maailman vaatimukset. Hyvä lähtökohta tälle pohdinnalle on kuvan 1 mukainen perusmalli, jota muokataan mahdollisimman hyvin yrityksen haasteisiin vastaavaksi.
2. Rakennepääoma
Rakennepääoman alla määritetään – ja päätetään johtamisen peruselementit – tavoitteet, vastuut, resurssit, prosessit, mittarit. Näistä muodostuu johtamismatriisi, joka kuvaa kokonaisuutta ja toimii mittareiden koostamisen alustana.
Tässä kohdassa päätetään myös johtamisen malli; mennäänkö perinteisellä linjajohtamisen mallilla, vai edetäänkö esimerkiksi tiimien itseohjautuvuuteen?
Johtamismallin ohella johtajuus on tärkeä kuvata – hyvä johtajuus on osaamispääoman jokapäiväisen tuen ja freesauksen väline. Johtajuus tukee inhimillisen pääoman kasvua.
3. Inhimillinen pääoma
Inhimillinen pääoma kattaa työn ja elämän perusasioita (arvot, asenteet – terveys, työkyky) ja selkeämmin yrityskohtaisesti määrittyvät osaamisen, oppimis- ja muutoskyvyn ja innovatiivisuuden elementit. Itse linjaisin pitkälti siten, että inhimillinen pääoma on henkilöstötuottavuutta.
4. Suhdepääoma
Yritystoiminnan nykyiset tulokset tehdään inhimillisen ja rakennepääoman kautta – tulevaisuuden arvo kasvaa suhdepääoman avulla. Tulevaisuuden potentiaalit kasvavat asiakashyödyn ja -uskollisuuden, sekä laajemmin vahvan brändin ja luotettavan toimittajaverkoston ja osin jopa yhteiskuntasuhteiden kautta.
Osaamispääoman mittaamisen ydin
Osaamispääoman mittaamisen ydin voidaan kiteyttää jo aikaisemmin mainitsemaani sloganiin: tiedetään kaikki oleellinen koko ajan! Rakennetaan joustava datavirta henkilöstön, organisaation, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien datasta ja muokataan siitä muutoksia visualisoiva kaikkien tekijöiden työväline. Kaikilla tekijöillä tarkoitan omistajia / hallitusta, johtoa, esimiehiä, asiantuntijoita ja henkilöstöä.
Kokonaisuus voisi näyttää tältä
Osaamispääoman kokonaisuutta voidaan esittää kuvan 2 mukaan. Käytän kuvassa itselleni vakiintuneita termejä henkilöstötuottavuus, johtajuus ja asiakashyöty inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman sijaasta.
Osaamispääoma muodostuu siis inhimillisestä pääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Monissa keskusteluissa inhimillinen pääoma koetaan pelkkänä osaamisena, mutta toki siihen sisältyvät myös oppimis- ja muutoskyky ja innovatiivisuus. Tietynlaisia perustoja ovat asenteet ja arvot, sekä terveys ja työkyky.
Rakennepääoma koostuu sekä näkymättömistä ilmiöistä (kulttuuri, ilmapiiri, johtajuus), että konkreettisemmista järjestelmistä (esim. tieto- ja laatujärjestelmä).
Suhdepääomaa on kaikki organisaation ulkopuolinen, tärkeimpänä asiakkaat ja eri yhteistyökumppanit. Yrityskuva, brändi, markkinaosuus – ja markkinoiden luottamus ovat myös tärkeitä rakennepääoman osia.
Osaamispääoma on arvoa
Kuva 1 osoittaa myös osaamispääoman arvon mekanismin - se muodostuu tasapainoisesti inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman yhdistelmänä. Tuo arvo näkyy pörssiyritysten omaa pääomaa huomattavasti suurempana kokonaisarvona. Tämä market to book -value on monilla aloilla 5-10 kertainen. Voisi kai yleistäen sanoa, että “markkinat” arvioivat yrityksen tulevaa arvoa pörssikurssin kautta. Mihin tämä kuuluisa ”markkinoiden arvio” kulloinkin perustuu, on eri blogin asia – mutta tieteellisesti arvo muodostuu inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman yhdistelmänä.
Osaamispääoman johtaminen – the one and only original knowledge management
Koska osaamispääoma kasvattaa yrityksen arvoa, on sen johtaminen erityisen tärkeää. Näin pohtivat monet alan gurut 1990-luvun lopulla ja toki myös 2000-luvulla. Erilaisia osaamispääoman sisältö- ja johtamismalleja on tehty kymmeniä, yksittäisiä mittareita on satoja. Kuuluisin mittaristo on Kaplan&Nortonin Balances Scorecard, jonka antamaa mahdollisuutta ei tosin kokonaisuudessaan yleensä hyödynnetä.
Kuva 1 antaa vastauksen myös osaamispääoman johtamiseen – se on tietojohtamista alkuperäisen knowledge managementin mukaan. Siinä mitataan ja johdetaan kaikkia osaamispääoman osa-alueita tasapainoisesti liiketoiminnan vaatimalla dynaamisuudella. Tämä vastaa hyvin nykyisen ja tulevan liiketoiminnan vaatimuksiin – tiedetään kaikki oleellinen koko ajan!
Johtamisen askelmat
Osaamispääoman johtamisen rakentaminen voidaan kuvata neljän askelman kautta
1. Osaamispääoman määrittäminen – mitä strategian toteuttaminen edellyttää ihmisiltä ja organisaatiolta
Pohditaan liiketoiminnan vaatimat henkilöstön ja organisaation kyvykkyydet ja ulkoisen maailman vaatimukset. Hyvä lähtökohta tälle pohdinnalle on kuvan 1 mukainen perusmalli, jota muokataan mahdollisimman hyvin yrityksen haasteisiin vastaavaksi.
2. Rakennepääoma
Rakennepääoman alla määritetään – ja päätetään johtamisen peruselementit – tavoitteet, vastuut, resurssit, prosessit, mittarit. Näistä muodostuu johtamismatriisi, joka kuvaa kokonaisuutta ja toimii mittareiden koostamisen alustana.
Tässä kohdassa päätetään myös johtamisen malli; mennäänkö perinteisellä linjajohtamisen mallilla, vai edetäänkö esimerkiksi tiimien itseohjautuvuuteen?
Johtamismallin ohella johtajuus on tärkeä kuvata – hyvä johtajuus on osaamispääoman jokapäiväisen tuen ja freesauksen väline. Johtajuus tukee inhimillisen pääoman kasvua.
3. Inhimillinen pääoma
Inhimillinen pääoma kattaa työn ja elämän perusasioita (arvot, asenteet – terveys, työkyky) ja selkeämmin yrityskohtaisesti määrittyvät osaamisen, oppimis- ja muutoskyvyn ja innovatiivisuuden elementit. Itse linjaisin pitkälti siten, että inhimillinen pääoma on henkilöstötuottavuutta.
4. Suhdepääoma
Yritystoiminnan nykyiset tulokset tehdään inhimillisen ja rakennepääoman kautta – tulevaisuuden arvo kasvaa suhdepääoman avulla. Tulevaisuuden potentiaalit kasvavat asiakashyödyn ja -uskollisuuden, sekä laajemmin vahvan brändin ja luotettavan toimittajaverkoston ja osin jopa yhteiskuntasuhteiden kautta.
Osaamispääoman mittaamisen ydin
Osaamispääoman mittaamisen ydin voidaan kiteyttää jo aikaisemmin mainitsemaani sloganiin: tiedetään kaikki oleellinen koko ajan! Rakennetaan joustava datavirta henkilöstön, organisaation, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien datasta ja muokataan siitä muutoksia visualisoiva kaikkien tekijöiden työväline. Kaikilla tekijöillä tarkoitan omistajia / hallitusta, johtoa, esimiehiä, asiantuntijoita ja henkilöstöä.
Kokonaisuus voisi näyttää tältä
Osaamispääoman kokonaisuutta voidaan esittää kuvan 2 mukaan. Käytän kuvassa itselleni vakiintuneita termejä henkilöstötuottavuus, johtajuus ja asiakashyöty inhimillisen, rakenne- ja suhdepääoman sijaasta.
RSS Feed