Blogitekstini saavat innostuksen joskus omista pohdinnoista, joskus muiden teksteistä. Tähän bloggaukseen innostuksen ryöpsähdyksen antoivat ainutlaatuinen äiti-tytär -pari Leenamaija Otala ja Karoliina Jarenko Facebook -postauksessaan, jonka taustalla oli Karoliinan bloggaus itseohjautuvan ketterän oppimisen johtamisesta. Osaamisen johtamisesta olemme keränneet faktaa vuodesta 2009 alkaen osana strategisen hyvinvoinnin ja viime vuonna henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimuksia. Koostin niistä muutaman tiivistelmän.
Osaamisen johtamisen tavoitteet
Vuoden 2018 tutkimuksessa päätimme kohderyhmäksi alle 1000 ihmistä työllistävät yritykset, joten esitän tässä bloggauksessa tuloksia tuon kohderyhmän mukaan. Tavoitteiden päättäminen yleensä, ja osaamisen johtamisen erityisesti on ensimmäinen askel tiivistelmässäni. Kuvassa 1 on yhteenveto määrällisen tavoitteen päättäneiden yritysten %-osuuksista eri kokoluokissa vuosina 2010-2018. Määrällistä tavoitetta kuvailimme myös numeraaliseksi tavoitteeksi, jonka tuloksia mitataan.
Osaamisen johtamisen tavoitteet
Vuoden 2018 tutkimuksessa päätimme kohderyhmäksi alle 1000 ihmistä työllistävät yritykset, joten esitän tässä bloggauksessa tuloksia tuon kohderyhmän mukaan. Tavoitteiden päättäminen yleensä, ja osaamisen johtamisen erityisesti on ensimmäinen askel tiivistelmässäni. Kuvassa 1 on yhteenveto määrällisen tavoitteen päättäneiden yritysten %-osuuksista eri kokoluokissa vuosina 2010-2018. Määrällistä tavoitetta kuvailimme myös numeraaliseksi tavoitteeksi, jonka tuloksia mitataan.
Kuva 1. Osaamisen kehittämisen määrällisen tavoitteen asettaneiden yritysten osuudet 2010-2018.
Kuvan 1 tulos on hämmästyttävän kehno – mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle (kehittymiselle) on päättänyt pikkuyrityksistä keskimäärin 2 %, keskisuurista 5 % ja isoista 8 % eri vuosina. Toinen silmiinpistävä havainto on eri vuosien suuret erot; tutkimuksen vastaajat valittiin satunnaisotannalla ja vaihtelu eri vuosien välillä oli täysin sattumanvaraista. Tämä kuvastaa osaamisen johtamisen suurta vaihtelua yritysten välillä.
Kuvan 1 lukujen taustalla on myös yleinen tavoitteen päättäminen strategiselle hyvinvoinnin tai henkilöstötuottavuuden johtamiselle. Tämän päätöksen oli tehnyt pikkuyrityksistä keskimäärin joka kuudes, keskisuurista joka kolmas ja isoista puolet vuosien 2009-2018 aikana. Siinäkin on kosolti kehitettävää.
Jos tämä fakta ikään kuin unohdetaan, on yleisen tavoitteen päättäneistä osaamiselle päättänyt määrällisen tavoitteen 16 % pikkufirmoista, 16 % keskisuurista ja 16 % isoista yrityksistä. Hämmästyttävää kyllä, keskiarvo vuosilta 2010-2018 oli kaikissa kokoluokissa 16 %! Vaikka tätä näinkin katsoo, ovat luvut liian alhaisia! Osaamisen johtamista voi kuvata tavoitteettomaksi!
Osaamisen johtamisen suunnitelmat
Yksi konkreettinen osa johtamiskäytänteiden kartoittamista on ollut kirjallisten suunnitelmien kartoittaminen; onko niitä tehty ja miten perusteellinen suunnitelma eri osa-alueilla on. Kuvassa 2 on osaamisen johtamisen tulokset.
Kuvan 1 tulos on hämmästyttävän kehno – mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle (kehittymiselle) on päättänyt pikkuyrityksistä keskimäärin 2 %, keskisuurista 5 % ja isoista 8 % eri vuosina. Toinen silmiinpistävä havainto on eri vuosien suuret erot; tutkimuksen vastaajat valittiin satunnaisotannalla ja vaihtelu eri vuosien välillä oli täysin sattumanvaraista. Tämä kuvastaa osaamisen johtamisen suurta vaihtelua yritysten välillä.
Kuvan 1 lukujen taustalla on myös yleinen tavoitteen päättäminen strategiselle hyvinvoinnin tai henkilöstötuottavuuden johtamiselle. Tämän päätöksen oli tehnyt pikkuyrityksistä keskimäärin joka kuudes, keskisuurista joka kolmas ja isoista puolet vuosien 2009-2018 aikana. Siinäkin on kosolti kehitettävää.
Jos tämä fakta ikään kuin unohdetaan, on yleisen tavoitteen päättäneistä osaamiselle päättänyt määrällisen tavoitteen 16 % pikkufirmoista, 16 % keskisuurista ja 16 % isoista yrityksistä. Hämmästyttävää kyllä, keskiarvo vuosilta 2010-2018 oli kaikissa kokoluokissa 16 %! Vaikka tätä näinkin katsoo, ovat luvut liian alhaisia! Osaamisen johtamista voi kuvata tavoitteettomaksi!
Osaamisen johtamisen suunnitelmat
Yksi konkreettinen osa johtamiskäytänteiden kartoittamista on ollut kirjallisten suunnitelmien kartoittaminen; onko niitä tehty ja miten perusteellinen suunnitelma eri osa-alueilla on. Kuvassa 2 on osaamisen johtamisen tulokset.
Kuva 2. Osaamisen kehittämisen perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuudet 2010-2018.
Kuvan 2 tylyhkö yhteenveto kertoo perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuuksiksi pikkuyrityksissä 4 %, keskisuurissa 9 %v ja isoissa 11 %. Olisiko tuossakin parantamisen varaa? Kun katsotaan yleensä suunnitelman tehneet yritykset, nousevat luvut 23 %, 31 % ja 26 %:iin eri kokoluokissa. Kun yritykset tekevät kirjallisen suunnitelman, niin osaamisen kehittämisen osalta niistä neljännes on perusteellisia – ja loput sitten yleisluonteisia kuvailuja.
Osaamisen kehittämisen toimenpiteiden kohdentaminen
Vuonna 2018 kartoitimme osaamisen johtamista tarkemmin. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 3.
Kuvan 2 tylyhkö yhteenveto kertoo perusteellisen suunnitelman tehneiden yritysten osuuksiksi pikkuyrityksissä 4 %, keskisuurissa 9 %v ja isoissa 11 %. Olisiko tuossakin parantamisen varaa? Kun katsotaan yleensä suunnitelman tehneet yritykset, nousevat luvut 23 %, 31 % ja 26 %:iin eri kokoluokissa. Kun yritykset tekevät kirjallisen suunnitelman, niin osaamisen kehittämisen osalta niistä neljännes on perusteellisia – ja loput sitten yleisluonteisia kuvailuja.
Osaamisen kehittämisen toimenpiteiden kohdentaminen
Vuonna 2018 kartoitimme osaamisen johtamista tarkemmin. Kysymyspatteristo sisälsi kuusi kysymystä ja kaikkien vastaajien yhteenveto on kuvassa 3.
Kuva 3. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen toimintojen aktiivisuus.
Kuvan 3 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!
Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.
Osaamiskartoituksista olenkin jo blogannut aikaisemmin, sen mukaan mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään. Eli kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei!
Osaamista käsitellään johtoryhmissä hyvin!
Vuonna 2018 osana johdon kyselyä (lähinnä pk-sektorin yritykset) kartoitettiin henkilöstöön liittyvien asioiden johtoryhmäkäsittely. Tulokset oheisessa taulukossa. Aktiivisimmin johtoryhmissä käsiteltiin osaamista ja motivaatiota, kuten kuva 4 osoittaa.
Kuvan 3 viesti on selkeä: vielä on paljon kehitettävää. Osaamiskartoitukset – joista kaikki alkaa – tehdään hyvin alle puolessa yrityksistä. Pitäisihän osaaminen sekä alan yleisten että yritysten strategian edellyttämien vaatimusten mukaan kartoittaa kaikilta – mistä se kehittäminen muuten alkaisi? Toisaalta kun katsotaan aktiivisia osaamisen kehittämisen toimia, ei se kaikilla alakkaan!
Hämmästyttävää on myös osaamiskartoitusten ja kehittämistoimien korreloimattomuus. Työssä oppimista ja työnkiertoa harrastetaan ilman kunnollisia osaamisvaatimusten kartoituksia. Yrityksen ulkopuolella tapahtuvaa jatkokoulutusta sentään linjataan osaamiskartoitusten mukaan.
Osaamiskartoituksista olenkin jo blogannut aikaisemmin, sen mukaan mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat tehdään. Eli kun ihmiset ovat johdon strategiatyön agendalla vahvasti, on siellä mukana myös osaaminen. Ja kun ei, niin ei!
Osaamista käsitellään johtoryhmissä hyvin!
Vuonna 2018 osana johdon kyselyä (lähinnä pk-sektorin yritykset) kartoitettiin henkilöstöön liittyvien asioiden johtoryhmäkäsittely. Tulokset oheisessa taulukossa. Aktiivisimmin johtoryhmissä käsiteltiin osaamista ja motivaatiota, kuten kuva 4 osoittaa.
Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
Kuvan 4 tulkinta on mielenkiintoinen. Ehdottoman hyvää on se, että osaamista käsitellään melko usein johtoryhmissä – siis pk-sektorin yrityksissä. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että tosi harvalla on osaamiselle kunnon tavoite ja yhtä harva on tehnyt kunnon suunnitelman, ja silti asiaa käsitellään. Onko käsittely sattumanvaraisiin asioihin reagointia, vai jollain tavalla systemaattista, se jää arvoitukseksi.
Strateginen osaamisen johtaminen tuo tulosta!
Viimeinen tiivistelmä tutkimusten tuloksista on osaamisen ja kannattavuuden yhteys. Vuonna 2018 meillä oli käytössä yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot (kiitos Bisnode Finland Oy). Analysoimme kannattavuutta käyttökatteiden kautta, yksikkönä oli yrityksen käyttökatteen ero kilpailijoiden (sama toimiala) käyttökatteeseen. Ja havaitsimme, että strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastui parempana kannattavuutena.
Kuvan 4 tulkinta on mielenkiintoinen. Ehdottoman hyvää on se, että osaamista käsitellään melko usein johtoryhmissä – siis pk-sektorin yrityksissä. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että tosi harvalla on osaamiselle kunnon tavoite ja yhtä harva on tehnyt kunnon suunnitelman, ja silti asiaa käsitellään. Onko käsittely sattumanvaraisiin asioihin reagointia, vai jollain tavalla systemaattista, se jää arvoitukseksi.
Strateginen osaamisen johtaminen tuo tulosta!
Viimeinen tiivistelmä tutkimusten tuloksista on osaamisen ja kannattavuuden yhteys. Vuonna 2018 meillä oli käytössä yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot (kiitos Bisnode Finland Oy). Analysoimme kannattavuutta käyttökatteiden kautta, yksikkönä oli yrityksen käyttökatteen ero kilpailijoiden (sama toimiala) käyttökatteeseen. Ja havaitsimme, että strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastui parempana kannattavuutena.
Kuva 5. Strategian vaatiman osaamisen kartoittamisen laajuuden yhteys käyttökatteeseen.
Kuvan 5 tulkinta on selkeä – kun strategian vaatima osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä, tehdään 5 %-yksikköä parempaa tulosta kuin kilpailijat! Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!
Taloudellisen tuloksellisuuden ohella – tai oikeammin sitä edeltävänä – strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastuu osaamisen kehittämisen aktiivisuuteen. Mitä suurempi osa henkilöstöä on strategisen osaamisen kartoittamisen kohteena, sitä aktiivisempaa (suuremmat kohderyhmät tavoittavaa) on jatko- ja täydennyskoulutus, työssä oppiminen ja Talent Management ohjelma. Työnkierron aktiivisuuteen kartoittamisen aktiivisuudella ei sen sijaan ollut vaikutusta.
To conclude!
Nimesin tämän blogitekstin komeasti ”Osaamisen johtamisen koko kuva” ja sen mukaan on aika tehdä yhteenvetoa.
Koko Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus julkaistaan 24.1.2019. Sen jälkeen sen kaksi raporttia on ladattavissa nettisivultani.
Kuvan 5 tulkinta on selkeä – kun strategian vaatima osaaminen kartoitetaan koko henkilöstöltä, tehdään 5 %-yksikköä parempaa tulosta kuin kilpailijat! Ja toinen tulkinta on vastakkainen – kun strategista osaamista ei kartoiteta lainkaan, tai kartoittaminen kohdistuu korkeintaan puoleen henkilöstöstä, tehdään kilpailijoita heikompi tulos!
Taloudellisen tuloksellisuuden ohella – tai oikeammin sitä edeltävänä – strategisen osaamisen kartoittamisen aktiivisuus heijastuu osaamisen kehittämisen aktiivisuuteen. Mitä suurempi osa henkilöstöä on strategisen osaamisen kartoittamisen kohteena, sitä aktiivisempaa (suuremmat kohderyhmät tavoittavaa) on jatko- ja täydennyskoulutus, työssä oppiminen ja Talent Management ohjelma. Työnkierron aktiivisuuteen kartoittamisen aktiivisuudella ei sen sijaan ollut vaikutusta.
To conclude!
Nimesin tämän blogitekstin komeasti ”Osaamisen johtamisen koko kuva” ja sen mukaan on aika tehdä yhteenvetoa.
- Osaamisen johtamisen tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus on heikolla tasolla, se on selvä. Osaamisvaatimuksia kartoitetaan varsin hyvin, mutta suunnitelmallisuus jää kehnoksi. Lisää kunnianhimoa ja ahkeruutta – kenties myös ajallisia resursseja tarvitaan.
- Johto on kiinnostunut osaamisesta – asia on johtoryhmän agendalla erittäin usein. Tähän keskusteluun tarvitaan numeroita – osaamiskartoitusten tekemisestä, toimenpiteiden määrästä, osaamisen kokemuksista ja työn hallinnasta. Niin ja niiden yhteyksistä asiakastyytyväisyyteen ja käyttökatteeseen!
- Strategisen osaamisen kartoittaminen tukee kannattavuutta. Kun karoitetaan, tiedetään osaamisen tilanne paremmin ja tehdään oikeita asioita osaamisen kehittämiseksi. Ja tämä näkyy ”viivan alla” – vaikkakin muuttujamme oli käyttökate, eikä tulos.
Koko Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus julkaistaan 24.1.2019. Sen jälkeen sen kaksi raporttia on ladattavissa nettisivultani.
RSS Feed