Olin eilen 10.4.2018 kuuntelemassa Evan Työn uudet ehdot -tilaisuudessa Matti Apusen vetämää vilkasta ja viihdyttävääkin paneelikeskustelua. Keskustelijat olivat valtakunnan huippua; EK:n puheenjohtaja Veli-Matti Mattila, SAK:n puheenjohtaja Jarkko Eloranta, sekä poliittisista puolueista Kokoomuksen Elina Lepomäki, SDP:n Antti Rinne, Keskustan Mauri Pekkarinen ja Vihreiden Touko Aalto. Kova jengi, joka hyvällä fiiliksellä linjasi suomalalaisen työelämän tulevia haasteita.
Paneelin päätteeksi osallistujat linjasivat omat tärkeimmät pointit Suomen tulevaisuuden kannalta. Tässä jokainen nosti tärkeimmäksi osaamisen – osaamisella Suomi menestyy ja osaamisella Suomi vastaa maailman muutoksiin. Siitä oltiin liikuttavan yksimielisiä.
Miten osaamista johdetaan nyt – miten siitä ponnistetaan kohti tulevaisuutta?
Keskustelua kuunnellessani pohdin osaamista ja sen johtamisen tilaa nykyään. Ja koska minulla on – siis tutkimusaineistoa – tein analyysin asiasta. Yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa olemme osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuosina 2009-2016 kartoittaneet organisaatioiden kokonaistavoitteita ja suunnitelmia, ja niiden osana osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelmien tasoa. Tavoite ja suunnitelma – niitä voidaan pitää johtamisen ihan peruselementteinä!
Koostin tavoitteista ja suunnitelmista taulukon 1, jota tässä selkeytän.
Paneelin päätteeksi osallistujat linjasivat omat tärkeimmät pointit Suomen tulevaisuuden kannalta. Tässä jokainen nosti tärkeimmäksi osaamisen – osaamisella Suomi menestyy ja osaamisella Suomi vastaa maailman muutoksiin. Siitä oltiin liikuttavan yksimielisiä.
Miten osaamista johdetaan nyt – miten siitä ponnistetaan kohti tulevaisuutta?
Keskustelua kuunnellessani pohdin osaamista ja sen johtamisen tilaa nykyään. Ja koska minulla on – siis tutkimusaineistoa – tein analyysin asiasta. Yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa olemme osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa vuosina 2009-2016 kartoittaneet organisaatioiden kokonaistavoitteita ja suunnitelmia, ja niiden osana osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelmien tasoa. Tavoite ja suunnitelma – niitä voidaan pitää johtamisen ihan peruselementteinä!
Koostin tavoitteista ja suunnitelmista taulukon 1, jota tässä selkeytän.
Taulukko on koostettu vuosien 2010-2016 aineistosta, jossa on lähes 2000 organisaatiota jakaantuen tasaisesti kolmeen eri kokoluokkaan. Johtamisen systemaattisuus kasvaa yrityskoon kasvaessa; kokonaistavoitteen on asettanut 21 % pienistä organisaatioista, 41 % keskisuurista ja 62 % isoista organisaatioista. Kirjallisen suunnitelman tekemisen suhteen luvut ovat 19 %, 36 % ja 50 %.
Näiden kokonaislukujen rinnalla mielenkiintoista on nähdä osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelman taso. Kokonaistavoitteen asettaneista 16-20 % on määrittänyt (päättänyt) osaamisen kehittämiselle määrällisen (numeraalisen), siis mitattavan tavoitteen. Kokonaisuudessaan pienistä organisaatioista 4 % (21 % x 20 %) on päättänyt mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle. Keskisuurissa organisaatioissa luku on 6 % ja suurissa 11 %. Ei mitenkään liian systemaattista!
Suunnitelmien perusteellisuuden suhteen tilanne hieman parempi, kuin tavoitteiden mitattavuuden. Kokonaissuunnitelman tehneistä organisaatioista 19 – 30 % on tehnyt perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Kun lasketaan kokonaissuunnitelman tehneet ja perusteellisen osaamissuunnitelman tehneet yhteen, päädytään pienissä organisaatioissa jälleen 4 %:iin, keskisuurissa 11 %:iin ja suurissa 13 %:iin. Luvut vaikuttavat jälleen melko vaatimattomilta!
Eikä tässä vielä kaikki...
Kun yhdistetään taulukon 1 tulokset, päästään kuuluisaan myyjien ”eikä tässä vielä kaikki” veitsisettiin! Tavoitteiden päätökset ja suunnitelman systemaattisuus eivät nimittäin osu kaikki samoihin organisaatioihin, vaan lukusarjat 4 – 6 – 11 % ja 4 – 11 – 13 % pienenevät.
Organisaatioita, joilla on sekä määrällinen tavoite, että perusteellinen suunnitelma on pienessä kokoluokassa 2 %, keskisuuressa 3 % ja isoissa 5 % - siis kaikista tutkimukseen vastanneista organisaatioista. Tämä edustaa erittäin hyvin suomalaisia organisaatioita, joten tulos on vähintäänkin huolestuttava. Miten ihmeessä osaaminen voi kehittyä liiketoiminnan vaatimusten mukaan, kun suunnitelmallisuus on tällä tasolla?
Osaamisen johtamisen taso lähtee johdon strategiapöydältä
Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa. Kuva 1 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat päätetään.
Näiden kokonaislukujen rinnalla mielenkiintoista on nähdä osaamisen kehittämisen tavoitteiden ja suunnitelman taso. Kokonaistavoitteen asettaneista 16-20 % on määrittänyt (päättänyt) osaamisen kehittämiselle määrällisen (numeraalisen), siis mitattavan tavoitteen. Kokonaisuudessaan pienistä organisaatioista 4 % (21 % x 20 %) on päättänyt mitattavan tavoitteen osaamisen kehittämiselle. Keskisuurissa organisaatioissa luku on 6 % ja suurissa 11 %. Ei mitenkään liian systemaattista!
Suunnitelmien perusteellisuuden suhteen tilanne hieman parempi, kuin tavoitteiden mitattavuuden. Kokonaissuunnitelman tehneistä organisaatioista 19 – 30 % on tehnyt perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Kun lasketaan kokonaissuunnitelman tehneet ja perusteellisen osaamissuunnitelman tehneet yhteen, päädytään pienissä organisaatioissa jälleen 4 %:iin, keskisuurissa 11 %:iin ja suurissa 13 %:iin. Luvut vaikuttavat jälleen melko vaatimattomilta!
Eikä tässä vielä kaikki...
Kun yhdistetään taulukon 1 tulokset, päästään kuuluisaan myyjien ”eikä tässä vielä kaikki” veitsisettiin! Tavoitteiden päätökset ja suunnitelman systemaattisuus eivät nimittäin osu kaikki samoihin organisaatioihin, vaan lukusarjat 4 – 6 – 11 % ja 4 – 11 – 13 % pienenevät.
Organisaatioita, joilla on sekä määrällinen tavoite, että perusteellinen suunnitelma on pienessä kokoluokassa 2 %, keskisuuressa 3 % ja isoissa 5 % - siis kaikista tutkimukseen vastanneista organisaatioista. Tämä edustaa erittäin hyvin suomalaisia organisaatioita, joten tulos on vähintäänkin huolestuttava. Miten ihmeessä osaaminen voi kehittyä liiketoiminnan vaatimusten mukaan, kun suunnitelmallisuus on tällä tasolla?
Osaamisen johtamisen taso lähtee johdon strategiapöydältä
Johdon strategiatyö – tarkemmin työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on paljastunut varsin monen asian lähtökohdaksi. Niin on asia myös osaamisen johtamisen perusteissa. Kuva 1 koostaa tulokset – mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon agendalla, sitä paremmin osaamisen johtamisen perusasiat päätetään.
Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus määrittää osaamisen johtamisen tasoa.
To conclude – paluu johtamisen ketjuun!
Liittäisin koko osaamiskeskustelun ja sen yhteydessä osaamisen johtamisen ihmettelyn isompaan kokonaisuuteen, jota kutsun johtamisen ketjuksi. Ketjussa lähdetään liiketoimintastrategiasta, jonka määrittävät asiakkaat ja heidän tarpeet.
Strategisten urotekojen tekeminen edellyttää ihmisiltä tiettyjä kyvykkyyksiä, joista osaaminen on yksi tärkeimmistä. Näitä kyvykkyyksiä tulee johtaa, manageerata – siis päättää mm. mitattavat tavoitteet ja tehdä perusteellinen suunnitelma.
Esimiehet – ja kaikki johtajuutta harrastavat voivat omalla toiminnallaan tukea henkilöstöä ja heidän osaamisen hyödyntämistä. Henkilöstötuottavuudessa osaamiseen yhdistyy motivaatio ja työkyky, jotka kokonaisuudessa luovat timantin paketin asiakkaan palvelemiseksi.
To conclude – paluu johtamisen ketjuun!
Liittäisin koko osaamiskeskustelun ja sen yhteydessä osaamisen johtamisen ihmettelyn isompaan kokonaisuuteen, jota kutsun johtamisen ketjuksi. Ketjussa lähdetään liiketoimintastrategiasta, jonka määrittävät asiakkaat ja heidän tarpeet.
Strategisten urotekojen tekeminen edellyttää ihmisiltä tiettyjä kyvykkyyksiä, joista osaaminen on yksi tärkeimmistä. Näitä kyvykkyyksiä tulee johtaa, manageerata – siis päättää mm. mitattavat tavoitteet ja tehdä perusteellinen suunnitelma.
Esimiehet – ja kaikki johtajuutta harrastavat voivat omalla toiminnallaan tukea henkilöstöä ja heidän osaamisen hyödyntämistä. Henkilöstötuottavuudessa osaamiseen yhdistyy motivaatio ja työkyky, jotka kokonaisuudessa luovat timantin paketin asiakkaan palvelemiseksi.
Kuva 2. Johtamisen ketju.
Johtamisen ketju tarjoaa hyvän yleisraamin osaamisen tarpeiden hahmottamiseen; strategiasta ja asiakkaiden tarpeista se lähtee. Henkilöstön osaamista tulee kehittää sen mukaan. Ja kuten johtajuus -boxissa kirjoitetaan, myös esimiesten (ja johdon) osaamista tulee kehittää – osaamista ihmisten tukemisessa, motivoinnissa ja myös osaamisen johtamisessa.
Lataa tutkimusraportteja henkilöstötuottavuudesta ja strategisen hyvinvoinnin johtamisesta tästä linkistä
Johtamisen ketju tarjoaa hyvän yleisraamin osaamisen tarpeiden hahmottamiseen; strategiasta ja asiakkaiden tarpeista se lähtee. Henkilöstön osaamista tulee kehittää sen mukaan. Ja kuten johtajuus -boxissa kirjoitetaan, myös esimiesten (ja johdon) osaamista tulee kehittää – osaamista ihmisten tukemisessa, motivoinnissa ja myös osaamisen johtamisessa.
Lataa tutkimusraportteja henkilöstötuottavuudesta ja strategisen hyvinvoinnin johtamisesta tästä linkistä
RSS Feed