Johtaminen on taas mielessäni tätä blogitekstiä kirjoittaessa, siis sanan englanninkielissä management -mielessä. Koko ajanhan se mielessä on – mutta viime viikon työpaja antoi mahdollisuuden keskinäiseen sparraukseen asiasta.
Sosiaali- ja terveysministeriö järjesti nimittäin 24.5.2017 työpajan joulukuussa 2016 pidetyn Kestävä työelämä, tuottavuus ja menetetyn työpanoksen kustannukset -työpajan tulosten jatkotyöstämiseksi. Tilaisuus keräsi yhteen suuren määrät työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoita. Työpajaa alusti upealla alustuksellaan (linkki) Pauli Forma, jonka esityksen kalvo 28 veti yhteen vanhan ja uuden johtamisen luonnehdinnat työkyvyn ja työhyvinvoinnin alueilla. Forman näkemykset saivat täyden tukeni!
Työskentelyvaiheessa pääsin pohtimaan kokonaisuuden johtamista Riitta Saunin fasilitoimana yhdessä Pauli Forman, Tomi Hussin ja Krista Pahkinin kanssa. Keskustelu oli vilkasta ja viralliset yhteenvedot niistä tulevat aikanaan. Nostan tässä esiin muutaman oman ajatukseni, joita työpaja herätteli. Korostan, että alla kirjaamani mietteet ovat minun – aktiivinen ryhmä herätteli ajatuksiani.
Olemmeko me asiantuntijat liian vaikeaselkoisia?
Työelämän kehittämistä niin kansallisella tasolla kuin organisaatioissakin kuvastaa monen asiantuntijuuden kokonaisuus. Erittäin positiivisella tavalla Suomessa on kovia asiantuntijoita osaamisen kehittämisessä, työkyvyssä, muutosjohtamisessa, coachingissa, rekrytoinnissa, jne. Ja hyvä niin – kova asiantuntemus on hyvä ja välttämätön asia! Isoissa organisaatioissa tämä heijastuu usein eri toimintojen eriytymiseen; on HRM-yksikkö, on HRD-tiimi, on työsuojelutoimikunta ja -vastaavat, on laaturyhmä, jne, jne.
Nämä kaikki asiat ovat tärkeitä, ja niitä tulee johtaa – kuvassa 1 alla kooste eri osa-alueiden johtamisteemoista. Voi kai rehellisesti kysyä – myös itseäni peiliin katsoen – olemmeko me asiantuntija tehneet omasta asiastamme niin tärkeän ja vaikeaselkoisen, ettei siitä ota selvää, kuin toinen huippuasiantuntija. Asioillemme kasvaa pikkuhiljaa elämä, joka tangeeraa liiketoimintaa usein hyvin hipaisten. Perustelumme asiamme edistämiselle ovat timanttiset alan käytännön kokemuksen, tutkimuksen tai alaa linjaavan lain kautta. Mutta miten ne tukevat ja kehittävät liiketoimintaa, se meidän kannattaisi aina selkiyttää.
Johtoa ei voi sitouttaa!
Johdon sitouttaminen on vanha suosikkiteemani – se nimittäin nousee esiin kaikkien seminaarien ja kongressien loppuyhteenvedoissa. ”Tämä asia etenisi paremmin, kun vaan johto sitoutuisi siihen” – näinhän se lause menee. Ja kuitenkin johdon tehtävän on johtaa organisaatiota kestävään menestymiseen. Johtajat ovat aktiivisia ja eteenpäin pyrkiviä – ei heitä tarvitse sitouttaa -ei ainakaan työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoiden toimesta.
Johdon ykkösvastuusta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa olen blogannut vuosi sitten - linkki. Pelkistetysti voi sanoa, että isoissa organisaatioissa, joissa ykkösvastuu on toimitusjohtajalla, panostetaan enemmän liiketoiminnan vaatimiin asioihin, kun taas HR-johtajan johtamissa panostus on enemmän työhyvinvoinnin ja työkyvyn alueilla.
Oma lähtökohtani on tuottaa johdolle selkeää tietoa eri työelämän osa-alueiden merkityksestä liiketoiminnan tuloksellisuudelle ja kestävälle kehittymiselle. Lähden näissä perusteluissa henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tunnuslukujen analyysista – ihmiset tekevät tuloksen. Ja tietysti henkilöstötuottavuuden taustalla on hyvä johtajuus ja kokonaisuuden tavoitteellinen johtaminen.
On vain yhtä johtamista
Takaisin tämän bloggauksen otsikkoon – on vain yhtä johtamista. Tämä oli lausahdukseni työpajan ryhmätyön lopussa. Organisaatioita johdetaan johtoryhmässä ja sen kokousten agenda määrittää johtamisen sisällön. Jos johtoryhmän agendalla on vakiona myynnin ja liikevaihdon tunnusluvut – silloin niitä johdetaan. Jos agendalla on jatkuvasti osaamisen, motivaation ja vaikkapa tuotekehityksen raportit – silloin niitäkin johdetaan. Olen tässä analyysissani erittäin rehellinen ja jopa tyly – vain jatkuva raportointi – seuranta – ohjaus on todellista johtamista. Kaikki muu on projektien raportointia tai satunnaista asioiden esiin nostamista.
Sosiaali- ja terveysministeriö järjesti nimittäin 24.5.2017 työpajan joulukuussa 2016 pidetyn Kestävä työelämä, tuottavuus ja menetetyn työpanoksen kustannukset -työpajan tulosten jatkotyöstämiseksi. Tilaisuus keräsi yhteen suuren määrät työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoita. Työpajaa alusti upealla alustuksellaan (linkki) Pauli Forma, jonka esityksen kalvo 28 veti yhteen vanhan ja uuden johtamisen luonnehdinnat työkyvyn ja työhyvinvoinnin alueilla. Forman näkemykset saivat täyden tukeni!
Työskentelyvaiheessa pääsin pohtimaan kokonaisuuden johtamista Riitta Saunin fasilitoimana yhdessä Pauli Forman, Tomi Hussin ja Krista Pahkinin kanssa. Keskustelu oli vilkasta ja viralliset yhteenvedot niistä tulevat aikanaan. Nostan tässä esiin muutaman oman ajatukseni, joita työpaja herätteli. Korostan, että alla kirjaamani mietteet ovat minun – aktiivinen ryhmä herätteli ajatuksiani.
Olemmeko me asiantuntijat liian vaikeaselkoisia?
Työelämän kehittämistä niin kansallisella tasolla kuin organisaatioissakin kuvastaa monen asiantuntijuuden kokonaisuus. Erittäin positiivisella tavalla Suomessa on kovia asiantuntijoita osaamisen kehittämisessä, työkyvyssä, muutosjohtamisessa, coachingissa, rekrytoinnissa, jne. Ja hyvä niin – kova asiantuntemus on hyvä ja välttämätön asia! Isoissa organisaatioissa tämä heijastuu usein eri toimintojen eriytymiseen; on HRM-yksikkö, on HRD-tiimi, on työsuojelutoimikunta ja -vastaavat, on laaturyhmä, jne, jne.
Nämä kaikki asiat ovat tärkeitä, ja niitä tulee johtaa – kuvassa 1 alla kooste eri osa-alueiden johtamisteemoista. Voi kai rehellisesti kysyä – myös itseäni peiliin katsoen – olemmeko me asiantuntija tehneet omasta asiastamme niin tärkeän ja vaikeaselkoisen, ettei siitä ota selvää, kuin toinen huippuasiantuntija. Asioillemme kasvaa pikkuhiljaa elämä, joka tangeeraa liiketoimintaa usein hyvin hipaisten. Perustelumme asiamme edistämiselle ovat timanttiset alan käytännön kokemuksen, tutkimuksen tai alaa linjaavan lain kautta. Mutta miten ne tukevat ja kehittävät liiketoimintaa, se meidän kannattaisi aina selkiyttää.
Johtoa ei voi sitouttaa!
Johdon sitouttaminen on vanha suosikkiteemani – se nimittäin nousee esiin kaikkien seminaarien ja kongressien loppuyhteenvedoissa. ”Tämä asia etenisi paremmin, kun vaan johto sitoutuisi siihen” – näinhän se lause menee. Ja kuitenkin johdon tehtävän on johtaa organisaatiota kestävään menestymiseen. Johtajat ovat aktiivisia ja eteenpäin pyrkiviä – ei heitä tarvitse sitouttaa -ei ainakaan työelämän eri osa-alueiden asiantuntijoiden toimesta.
Johdon ykkösvastuusta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa olen blogannut vuosi sitten - linkki. Pelkistetysti voi sanoa, että isoissa organisaatioissa, joissa ykkösvastuu on toimitusjohtajalla, panostetaan enemmän liiketoiminnan vaatimiin asioihin, kun taas HR-johtajan johtamissa panostus on enemmän työhyvinvoinnin ja työkyvyn alueilla.
Oma lähtökohtani on tuottaa johdolle selkeää tietoa eri työelämän osa-alueiden merkityksestä liiketoiminnan tuloksellisuudelle ja kestävälle kehittymiselle. Lähden näissä perusteluissa henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tunnuslukujen analyysista – ihmiset tekevät tuloksen. Ja tietysti henkilöstötuottavuuden taustalla on hyvä johtajuus ja kokonaisuuden tavoitteellinen johtaminen.
On vain yhtä johtamista
Takaisin tämän bloggauksen otsikkoon – on vain yhtä johtamista. Tämä oli lausahdukseni työpajan ryhmätyön lopussa. Organisaatioita johdetaan johtoryhmässä ja sen kokousten agenda määrittää johtamisen sisällön. Jos johtoryhmän agendalla on vakiona myynnin ja liikevaihdon tunnusluvut – silloin niitä johdetaan. Jos agendalla on jatkuvasti osaamisen, motivaation ja vaikkapa tuotekehityksen raportit – silloin niitäkin johdetaan. Olen tässä analyysissani erittäin rehellinen ja jopa tyly – vain jatkuva raportointi – seuranta – ohjaus on todellista johtamista. Kaikki muu on projektien raportointia tai satunnaista asioiden esiin nostamista.
Kuva 1. Otos työhön, työelämään ja liiketoimintaan liittyvistä johtamistermeistä.
Kuva 1 syntyi viiden minuutin pohdinnan ja kymmenen minuutin googlauksen (hakusana ”johtaminen”) tuloksena. Kuvassa on lähes 30 erilaista johtamista – ja siitä puuttuu varmaan vielä toinen mokoma. Kaikki ovat tärkeitä asioita organisaation toiminnan eri vaiheissa – haasteena on rakentaa kaikesta tästä yksi johtaminen.
Merkittävin yhden johtamisen innovaatio maailmassa on ollut Kaplan & Nortonin Balanced Scorecard, joka 1990-luvun puolivälissä levisi Suomeenkin kulovalkean tavoin. BSC:ssa tiivistyy yhteen talous-, asiakas-, prosessi- sekä osaamisen / kasvun näkökulmat johdolle helposti seurattavaan ja analysoitavaan muotoon.
BSC on hyvä konsepti, jonka toteuttamisessa vain on kokemukseni mukaan kaksi ”valuvirhettä”. Ensinnäkin jokaiseen neljään boxiin tungetaan liikaa mittareita ja toiseksi eri osa-alueiden seurannan (johtamisen) rytmi on liian erilainen. Taloutta ja asiakasmittareita seurataan jopa päivittäin, prosesseja silloin tällöin ja henkilöstön osaamista ja kasvun elementtejä vuosittain. Tähän ”eritahtisuuteen” muuten Pauli Formakin kiinnitti huomiota työpajan alustuksessaan.
Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto
Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto johtamisen selkeyttämiseksi – ainakin ihmisten johtamisen näkökulmasta. Olen rakentanut johtamisen ketjua innovoinnin ja tutkimustulosten kautta – niitä olen saanut vuosina 2009 – 2016 yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Kuten kuva 2 osoittaa, kaikki lähtee organisaation strategiasta ja sen toteuttamisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksistä. Näitä johdetaan ja viedään käytäntöön johtajuuden avulla. Ihmisten osalta henkilöstötuottavuus on se juttu, se ratkaisee tulokset – olivat tulokset sitten asiakaskokemukseen tai talouteen liittyviä. Ja yksi tulos on myös ihmisten ja organisaation uudistumiskyky, joka turvaa organisaation tulevaisuuden.
Kuva 1 syntyi viiden minuutin pohdinnan ja kymmenen minuutin googlauksen (hakusana ”johtaminen”) tuloksena. Kuvassa on lähes 30 erilaista johtamista – ja siitä puuttuu varmaan vielä toinen mokoma. Kaikki ovat tärkeitä asioita organisaation toiminnan eri vaiheissa – haasteena on rakentaa kaikesta tästä yksi johtaminen.
Merkittävin yhden johtamisen innovaatio maailmassa on ollut Kaplan & Nortonin Balanced Scorecard, joka 1990-luvun puolivälissä levisi Suomeenkin kulovalkean tavoin. BSC:ssa tiivistyy yhteen talous-, asiakas-, prosessi- sekä osaamisen / kasvun näkökulmat johdolle helposti seurattavaan ja analysoitavaan muotoon.
BSC on hyvä konsepti, jonka toteuttamisessa vain on kokemukseni mukaan kaksi ”valuvirhettä”. Ensinnäkin jokaiseen neljään boxiin tungetaan liikaa mittareita ja toiseksi eri osa-alueiden seurannan (johtamisen) rytmi on liian erilainen. Taloutta ja asiakasmittareita seurataan jopa päivittäin, prosesseja silloin tällöin ja henkilöstön osaamista ja kasvun elementtejä vuosittain. Tähän ”eritahtisuuteen” muuten Pauli Formakin kiinnitti huomiota työpajan alustuksessaan.
Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto
Johtamisen ketju on yksi vaihtoehto johtamisen selkeyttämiseksi – ainakin ihmisten johtamisen näkökulmasta. Olen rakentanut johtamisen ketjua innovoinnin ja tutkimustulosten kautta – niitä olen saanut vuosina 2009 – 2016 yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Kuten kuva 2 osoittaa, kaikki lähtee organisaation strategiasta ja sen toteuttamisen edellyttämistä ihmisten kyvykkyyksistä. Näitä johdetaan ja viedään käytäntöön johtajuuden avulla. Ihmisten osalta henkilöstötuottavuus on se juttu, se ratkaisee tulokset – olivat tulokset sitten asiakaskokemukseen tai talouteen liittyviä. Ja yksi tulos on myös ihmisten ja organisaation uudistumiskyky, joka turvaa organisaation tulevaisuuden.
Kuva 2. Johtamisen ketju - perehdy lisää oheisen tutkimusraportin sivuilta 71-72.
Henkilöstötuottavuuden ja sen johtamisen julkaisuja - lataa tästä
Henkilöstötuottavuuden ja sen johtamisen julkaisuja - lataa tästä
RSS Feed
