Arvot ovat olleet esillä viime aikoina (kesäkuun 10-14 päivinä 2017) eritoten valtakunnanpolitiikassa – kiitos Sipilän, Orpon ja Perussuomalaisten välisen keskustelun. Onpa arvoista puhuttu myös Perussuomalaisten – uusien ja vanhojen – kesken! Tämä innoitti minua tutkailemaan, miten arvot heijastuvat johtamiseen. Analyysin pohjaksi kaivoin esiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen tietokannan vuosilta 2010-2016 ja sieltä löytyvät kaksi tuhatta organisaatiota.
Jos asia on tärkeä – on se arvojen mukainen
Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa keräämäni tutkimusaineisto perustuu organisaatioiden johdon ja henkilöstövastaavien antamiin vastauksiin. Ensimmäinen tutkimuskysymys oli ”Onko yrityksessänne määritelty mitä työhyvinvoinnin kokonaisuuteen sisältyy?” Vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja ei. Ne vastaajat, jotka vastasivat ”kyllä” saivat toisen kysymyksen vastatakseen: ”Miten työhyvinvoinnin SISÄLTÖ on määritetty yrityksessänne virallisissa dokumenteissa ja miten olette priorisoineet eri osa alueita?” Tässä vastausvaihtoehtoja oli viisi ”ei lainkaan tärkeästä” ”erittäin tärkeään”. Tärkeys osoittaa, miten vahvasti eri asiat kuuluvat organisaation arvoihin. Tutkimuksessa ei siis kysytty organisaatioiden arvoja suoraan, vaan nyt tulkitsen asian tärkeyden heijastavan, miten vahvasti se liittyy organisaation arvoihin.
Tarkastelukohteeksi henkilöstötuottavuuden osa-alueet
Henkilöstötuottavuus on oikein sopiva tarkastelukohde tähän arvoanalyysiin. Henkilöstötuottavuushan koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona ja kehittyäkseen tulee näitä kaikkia johtaa määrätietoisesti. Johtamisen (managementin) perusasioita ovat tavoitteen asettaminen ja suunnitelman tekeminen. Näitä analysoin – miten konkreettisia tavoitteita oli asetettu ja miten perusteellisia suunnitelmia tehty.
Osa-alueiden tärkeys heijastuu tavoitteisiin
Osaamisen, työkyvyn ja motivaation koettu tärkeys näkyy tavoitteen konkreettisuuden nousuna. Kuva 1 osoittaa, että osaamisen kohtalaisen tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista 9 % oli asettanut määrällisen tavoitteen. Osaamisen tärkeäksi määrittäneillä luku oli 14 % ja erittäin tärkeäksi määrittäneillä 29 %. Selkeät askelmat: mitä tärkeämpi osaaminen oli, sitä paremmin tavoite päätettiin. Toki määrällisen (mitattavan) tavoitteen asettaneita pitäisi olla 100%.
Jos asia on tärkeä – on se arvojen mukainen
Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa keräämäni tutkimusaineisto perustuu organisaatioiden johdon ja henkilöstövastaavien antamiin vastauksiin. Ensimmäinen tutkimuskysymys oli ”Onko yrityksessänne määritelty mitä työhyvinvoinnin kokonaisuuteen sisältyy?” Vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja ei. Ne vastaajat, jotka vastasivat ”kyllä” saivat toisen kysymyksen vastatakseen: ”Miten työhyvinvoinnin SISÄLTÖ on määritetty yrityksessänne virallisissa dokumenteissa ja miten olette priorisoineet eri osa alueita?” Tässä vastausvaihtoehtoja oli viisi ”ei lainkaan tärkeästä” ”erittäin tärkeään”. Tärkeys osoittaa, miten vahvasti eri asiat kuuluvat organisaation arvoihin. Tutkimuksessa ei siis kysytty organisaatioiden arvoja suoraan, vaan nyt tulkitsen asian tärkeyden heijastavan, miten vahvasti se liittyy organisaation arvoihin.
Tarkastelukohteeksi henkilöstötuottavuuden osa-alueet
Henkilöstötuottavuus on oikein sopiva tarkastelukohde tähän arvoanalyysiin. Henkilöstötuottavuushan koostuu osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulona ja kehittyäkseen tulee näitä kaikkia johtaa määrätietoisesti. Johtamisen (managementin) perusasioita ovat tavoitteen asettaminen ja suunnitelman tekeminen. Näitä analysoin – miten konkreettisia tavoitteita oli asetettu ja miten perusteellisia suunnitelmia tehty.
Osa-alueiden tärkeys heijastuu tavoitteisiin
Osaamisen, työkyvyn ja motivaation koettu tärkeys näkyy tavoitteen konkreettisuuden nousuna. Kuva 1 osoittaa, että osaamisen kohtalaisen tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista 9 % oli asettanut määrällisen tavoitteen. Osaamisen tärkeäksi määrittäneillä luku oli 14 % ja erittäin tärkeäksi määrittäneillä 29 %. Selkeät askelmat: mitä tärkeämpi osaaminen oli, sitä paremmin tavoite päätettiin. Toki määrällisen (mitattavan) tavoitteen asettaneita pitäisi olla 100%.
Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden koetun tärkeyden merkitys tavoitteen konkreettisuudelle.
Työkyvyn osalta trendi oli saman tyyppinen, kuin osaamisessa – tärkeyden kasvu heijastui tavoitteen konkreettisuuden kasvuna. Motivaation osalta mitattava tavoite oli kaikissa tärkeysryhmissä kymmenen prosentin luokkaa, tärkeyden kasvu heijastui laadullisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuuden lisääntymisenä.
Tärkeys näkyy myös suunnitelmien tasossa
Eri osa-alueiden koettu tärkeys (arvo) näkyy luonnollisesti myös tehtyjen suunnitelmien tasossa; mitä tärkeämpi asia on, sitä enemmän tehdään perusteellisia suunnitelmia. Osaamisen ja työkyvyn erittäin tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista lähes puolet tekevät perusteellisen suunnitelman – hyvä homma!
Työkyvyn osalta trendi oli saman tyyppinen, kuin osaamisessa – tärkeyden kasvu heijastui tavoitteen konkreettisuuden kasvuna. Motivaation osalta mitattava tavoite oli kaikissa tärkeysryhmissä kymmenen prosentin luokkaa, tärkeyden kasvu heijastui laadullisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuuden lisääntymisenä.
Tärkeys näkyy myös suunnitelmien tasossa
Eri osa-alueiden koettu tärkeys (arvo) näkyy luonnollisesti myös tehtyjen suunnitelmien tasossa; mitä tärkeämpi asia on, sitä enemmän tehdään perusteellisia suunnitelmia. Osaamisen ja työkyvyn erittäin tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista lähes puolet tekevät perusteellisen suunnitelman – hyvä homma!
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden koetun tärkeyden merkitys suunnitelman tasolle.
Toisin kuin osaamisen ja työkyvyn osalta, motivaation suunnitelmissa on suuria puutteita – vain muutama organisaatio sadasta tekee motivaation kehittämiseksi perusteellisen suunnitelman. Tämä kaipaa parannusta – ja paljon!
Henkilöstötuottavuuden johtamisessa on tosi hyviä erittäin vähän
Kun kuvien 1 ja 2 tulokset yhdistetään, päästään kiinni parhaisiin organisaatioihin. Nämä organisaatiot asettavat mitattavan tavoitteen ja tekevät perusteellisen suunnitelman – mikä yhdistelmänä kuvaa parasta toimintatapaa. Eri osa-alueiden tärkeyden mukaan saadut tulokset ovat melko heikot.
Toisin kuin osaamisen ja työkyvyn osalta, motivaation suunnitelmissa on suuria puutteita – vain muutama organisaatio sadasta tekee motivaation kehittämiseksi perusteellisen suunnitelman. Tämä kaipaa parannusta – ja paljon!
Henkilöstötuottavuuden johtamisessa on tosi hyviä erittäin vähän
Kun kuvien 1 ja 2 tulokset yhdistetään, päästään kiinni parhaisiin organisaatioihin. Nämä organisaatiot asettavat mitattavan tavoitteen ja tekevät perusteellisen suunnitelman – mikä yhdistelmänä kuvaa parasta toimintatapaa. Eri osa-alueiden tärkeyden mukaan saadut tulokset ovat melko heikot.
Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden koetun tärkeyden yhteys määrällisen tavoitteen päättäneiden ja perusteellisen suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuuteen.
Kuva 3 osoittaa, että osaamisen erittäin tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista 8% on päättänyt mitattavan tavoitteen ja tehnyt perusteellisen suunnitelman. Työkyvyn osalta luku on 7% ja motivaation osalta pyöreä nolla!
Arvot heijastuvat johtamiseen – mutta paljon on vielä kehitettävää
Analyysin tulokset antavat aiheen tulkita, että arvot ohjaavat johtamista. Mitä tärkeämmäksi asia koetaan, sitä paremmin sitä johdetaan. Mutta samalla täytyy todeta, että paljon on vielä kehitettävää. Jos joku asia on erittäin tärkeä – arvojen mukainen – tulee sen kehittämiseen tehdä perusteellinen suunnitelma, jonka tuloksia mitataan numeraalisesti tavoitteiden toteutumisen selvittämiseksi.
Siis istutaan alas, otetaan organisaation strategiset päämäärät ja arvot käsittelyyn ja tehdään niiden kehittämiseksi selkeä suunnitelma. Ei sen kummempaa – vain kovaa työtä!
Kuva 3 osoittaa, että osaamisen erittäin tärkeäksi määrittäneistä organisaatioista 8% on päättänyt mitattavan tavoitteen ja tehnyt perusteellisen suunnitelman. Työkyvyn osalta luku on 7% ja motivaation osalta pyöreä nolla!
Arvot heijastuvat johtamiseen – mutta paljon on vielä kehitettävää
Analyysin tulokset antavat aiheen tulkita, että arvot ohjaavat johtamista. Mitä tärkeämmäksi asia koetaan, sitä paremmin sitä johdetaan. Mutta samalla täytyy todeta, että paljon on vielä kehitettävää. Jos joku asia on erittäin tärkeä – arvojen mukainen – tulee sen kehittämiseen tehdä perusteellinen suunnitelma, jonka tuloksia mitataan numeraalisesti tavoitteiden toteutumisen selvittämiseksi.
Siis istutaan alas, otetaan organisaation strategiset päämäärät ja arvot käsittelyyn ja tehdään niiden kehittämiseksi selkeä suunnitelma. Ei sen kummempaa – vain kovaa työtä!
RSS Feed
