Viime viikon perjantaina, 16.6.2017 järjestettiin Kuopiossa neljäs Minna Canth Foorumi. Foorumin teema oli tällä kertaa Kilpailukykyä strategisella työhyvinvoinnin johtamisella. Hannu Laakkosen moderoimassa Foorumissa aihetta käsiteltiin monesta näkökulmasta, yksilön näkökulman muuttamisen taitoa valotti maagisen elinvoimainen 80 vuotias Seela Sella ja yhteistyötä työterveyshuollon kanssa linjasi Työterveyshuolto Helsingin johtava lääkäri Ritva Teerimäki. Oman johtamis- ja johtajuustarinansa kertoi Musti ja Mirri Oy:n toimitusjohtaja Mika Sutinen, jonka ajatuksia peilaan tässä oman esitykseni sisältöihin. Olin Sutisen esityksestä todella innoissani, ajatuksemme kohtasivat monessa oleellisessa kohdassa. Lisäksi opin häneltä paljon – sehän on aina hyvän seminaarin tarkoitus.
Johtamisen ketju
Olen viime aikojen blogiteksteissäni esitellyt johtamisen ketjun moneen kertaan, mutta pohjaksi jatkolle käyn sen nytkin läpi.
Johtamisen ketju
Olen viime aikojen blogiteksteissäni esitellyt johtamisen ketjun moneen kertaan, mutta pohjaksi jatkolle käyn sen nytkin läpi.
Johtamisen ketju lähtee organisaation strategiasta ja sen kautta asetettavista isoista tavoitteista – mitä urotekoja organisaatio haluaa saada aikaan? Ihmisten johtamisessa nämä tavoitteet otetaan fokukseen – mitä kyvykkyyksiä ihmisiltä ja työyhteisöiltä vaaditaan, että strategiset tavoitteet toteutuvat? Näille osa-alueille – yleensä osaamiseen, työyhteisön toimivuuteen ja motivaatioon liittyen asetetaan tavoitteet, päätetään vastuut ja prosessit ja luodaan mittarit. Organisaation eri tasoilla johtajuus, leadership on väline ihmisten kyvykkyyksien kehittämiseen. Johtamisen ketjussa nämä kyvykkyyden kulminoituvat motivaation, osaamisen ja työkyvyn muodostamaan henkilöstötuottavuuteen, jolla on selkeä yhteys asiakaskokemukseen, taloudellisiin tuloksiin ja uudistumiskykyyn.
Sutisen opit strategiasta ja johtamisesta
Sutinen korosti Musti ja Mirrin toimivan intohimobusineksessa, heillä on missiona muuttaa lemmikkien, sekä tietysti myös heidän emäntien ja isäntien elämää paremmaksi. Tämä vaatii henkilöstöltä omaa intohimoa lemmikkeihin, motivaatiota ja osaamista auttaa asiakkaita. Näitä kyvykkyyksiä johdetaan aktiivisesti ja toki asiat tulevat esiin jo rekrytointivaiheessa.
Strategian viemisestä käytäntöön Sutisella oli selkeä näkemys: toistoja, toistoja ja toistoja. Hän kertoi pitävänsä vuosittain n. 80 henkilöstötilaisuutta, jossa strategiasta puhutaan ymmärrettävästi – kaikille samoilla viesteillä. On vain yhtä strategiaviestintää, samat sanat ja sama tarina niin henkilöstölle, johdolle, kuin sidosryhmillekin.
Muutosjohtamisesta Sutisella oli selkeä näkemys: ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista. Johtaminen on helpompaa, kun on jatkuvassa muutoksessa – on aktiivinen ja reagoi muutoksiin.
Johtamiseen liittyvät mittarit Sutinen tiivisti kolmeen osaan: nykytilaa kuvaavat taloudellinen kannattavuus ja asiakastyytyväisyys, sekä tulevaisuutta kuvaava henkilöstötyytyväisyys. Ulkoisen asiakastyytyväisyyden lisäksi kartoitetaan sisäistä asiakastyytyväisyyttä, esimerkiksi sisäisestä asiakaspalvelusta markkinoinnin ja myynnin välillä. Nämä kaikki ovat kehittyneet vuosien varrella; mitäpä tuohon olisi lisäämistä – täydellinen paketti.
Sutisen opit johtajuudesta
Johtajien työn, jota tässä kuvaan johtajuus -termillä, ydin on Sutisen mukaan työtyytyväisyyden tukeminen. Työtyytyväisyyden perusta on työn merkityksellisyys, työn merkitys suhteessa omaan arvomaailmaan. Esimies voi pilata motivaation, mutta harvoin pystyy luomaan sitä, jos työ ei vastaa työntekijän arvomaailmaa. Vertauksena urheiluun Sutinen totesi: ”Hyvä valmentaja parantaa peliä, parantaa halua harjoitella – mutta ei saa rakastamaan lajia”. Tässä nousee esiin rekrytoinnin tärkeys – töihin on hyvä ottaa jo valmiiksi lemmikkeihin rakastuneita!
Sutisella oli jämäkkä mielipide johtajuudesta: suomalaiset eivät uskalla johtaa – vaikka johtaminen on ammatti ja siitä maksetaan palkkaa. Liian paljon annetaan asioiden vain mennä eteenpäin – tai siis alaspäin. Ei uskalleta puuttua epämiellyttävin asioihin riittävän ajoissa – välitön puuttuminen tuottaa parhaat tulokset ja vähiten vahinkoa.
Johtajuudella viedään strategisia tavoitteita eteenpäin, johtajan tehtävä on tehdä vaikeista asioista ymmärrettäviä. Musti ja Mirri on Euroopan parhaita yrityksiä Great Place ro Work kilpailussa yhdessä kysymyksessä, joka on ”Johdolla on selkeä näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa ja miten sinne päästään”. Tähän on päästy tekemällä toistoja, toistoja ja taas toistoja. Ja tuloksena on se, että ihmisten energia suuntautuu samaan suuntaan – asiakkaiden palvelemiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen.
Johtajuuden osalta Musti ja Mirri toimii ”oppien mukaan” – esimiehet osaavat, osallistavat ja kannustavat. Lisäksi toiminnassa on tekemisen meininki – aktiivisuutta, toistoja ja tuloksellisuutta! Kuvassa moderaattori Hannu Laakkonen (oik) kuuntelee Mika Sutisen (vas) alustusta.
Johtamisen ja johtajuuden tuloksia Musti ja Mirrissä
Musti ja Mirrin tuloksia Sutinen sivusi alustuksessaan kuvailevalla tasolla, käyttökate on noussut reilusti vuosien varrella ja asiakastyytyväisyys on huipputasoa. Vilkaisu sosiaaliseen mediaan osoittaa, että yrityksen Facebooktilillä on yli 86000 seuraajaa ja Instragamissakin yli 13000. Asiakkaita siis sitoutetaan ja palvellaan silläkin puolella aktiivisesti.
Seminaarin teeman mukaan tuloksissa korostui luonnollisesti henkilöstötyytyväisyys, motivaatio ja sitoutuminen. Musti ja Mirri on menestynyt hyvin Great Place to Work kilpailussa sekä Suomen että Euroopan tasolla. Lisäksi henkilöstön sitoutuminen on hyvä, vaihtuvuus on selkeästi alempi kuin kaupan alalla yleensä. Musti ja Mirriin tullaan töihin, viihdytään töissä ja pysytään töissä. Yhteinen intohimo, selkeät tavoitteet (”Meillä ei eletä pumpulissa, tavoitteet ovat kovat” – suora sitaatti Sutiselta), sekä hyvä johtajuus ovat avainasemassa näihin saavutuksiin.
Mikä voisi olla vielä paremmin?
Musti ja Mirrillä menee kaikilla mittareilla tarkasteltuna hyvin – se on selvä asia. Mutta tietysti tutkijan ja alan kehittäjän päässä herää otsikon kysymys: ”Mikä voisi olla vielä paremmin?” Johtamisen mittareiden osalta kehityskohde on selkeä: henkilöstötuottavuutta voitaisiin mitata useammin kuin kerran vuodessa. Vuosittainen mittaus ei pääse samaan rytmiin talous- ja asiakasmittareiden kanssa – riskinä on myös se, että ”asioiden vain annetaan olla”. Ongelmat jäävät pinnan alle ja liiketoiminnan edellytyksen heikkenevät. Tietysti myös hyvät asiat jäävät pinnat alle – kun siis kokonaisuutta tarkastelee koko yrityksen kannalta.
Yleisiä kehittämisajatuksia
Henkilöstötuottavuuden (motivaatio, osaaminen, työkyky), johtajuuden ja työyhteisön toimivuuden mittaamisen rytmi on yleensäkin vuosittainen, ei se ole sitä pelkästään Musti ja Mirrissä. Toin tämän kehityskohteen esiin esityksessäni; nyt taloutta / myyntiä mitataan jopa päivittäin, asiakastyytyväisyyttä viikoittain – ja henkilöstötuottavuutta vuosittain! Tällä toimintatavalla henkilöstön kehittäminen säilyy muusta johtamisesta erillisenä projektina, josta vuosittain saadaan kymmenien kalvojen esitys johtoryhmässä. Henkilöstötutkimuksen tulosten mukaan pohditaan kehittämisprojektit (sinne missä on punaista!) ja niitä sitten toteutetaan. Oikeastihan henkilöstötutkimuksen tulisi toimia päätettyjen tavoitteiden seurannan välineenä. Henkilöstötuottavuuden muutoksista on välttämätöntä saada tietoa usein, vain niin voidaan reagoida nopeasti – sitähän se johtaminen on.
Henkilöstötutkimuksen vuosittainen tekeminen on iso projekti, sitä ei käy kieltäminen. Jotenkin minusta kuitenkin tuntuu siltä, että se on jäänne ”paperivastausten” aikakaudelta. Vanhaan hyvään aikaan – ennen internettiä – tutkimuksiin vastattiin paperilomakkeilla, joiden jakelu, täyttäminen ja vastausten tallentaminen olivat työläs ja aikaa vievä prosessi. Tuloksia oli luvassa 2-3 kuukauden päästä kyselyn toteuttamisesta. Nykyisin prosessi on pääosin täysin sähköinen ja tulostenkin osalta automatisoitu. Valmiudet nopeaan kyselyn toistamiseen ovat siis olemassa. Kaikkea ei tietenkään kannata aina kysyä – minun ratkaisuni on henkilöstötuottavuus, johtajuus ja työyhteisön toimivuus 5+2+2 kysymyksellä kolmen kuukauden välein. Vastaaminen vie aikaa kolme minuuttia ja tuottaa riittävästi tuloksia johtamisen tarpeisiin.
Lataa strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Sutisen opit strategiasta ja johtamisesta
Sutinen korosti Musti ja Mirrin toimivan intohimobusineksessa, heillä on missiona muuttaa lemmikkien, sekä tietysti myös heidän emäntien ja isäntien elämää paremmaksi. Tämä vaatii henkilöstöltä omaa intohimoa lemmikkeihin, motivaatiota ja osaamista auttaa asiakkaita. Näitä kyvykkyyksiä johdetaan aktiivisesti ja toki asiat tulevat esiin jo rekrytointivaiheessa.
Strategian viemisestä käytäntöön Sutisella oli selkeä näkemys: toistoja, toistoja ja toistoja. Hän kertoi pitävänsä vuosittain n. 80 henkilöstötilaisuutta, jossa strategiasta puhutaan ymmärrettävästi – kaikille samoilla viesteillä. On vain yhtä strategiaviestintää, samat sanat ja sama tarina niin henkilöstölle, johdolle, kuin sidosryhmillekin.
Muutosjohtamisesta Sutisella oli selkeä näkemys: ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista. Johtaminen on helpompaa, kun on jatkuvassa muutoksessa – on aktiivinen ja reagoi muutoksiin.
Johtamiseen liittyvät mittarit Sutinen tiivisti kolmeen osaan: nykytilaa kuvaavat taloudellinen kannattavuus ja asiakastyytyväisyys, sekä tulevaisuutta kuvaava henkilöstötyytyväisyys. Ulkoisen asiakastyytyväisyyden lisäksi kartoitetaan sisäistä asiakastyytyväisyyttä, esimerkiksi sisäisestä asiakaspalvelusta markkinoinnin ja myynnin välillä. Nämä kaikki ovat kehittyneet vuosien varrella; mitäpä tuohon olisi lisäämistä – täydellinen paketti.
Sutisen opit johtajuudesta
Johtajien työn, jota tässä kuvaan johtajuus -termillä, ydin on Sutisen mukaan työtyytyväisyyden tukeminen. Työtyytyväisyyden perusta on työn merkityksellisyys, työn merkitys suhteessa omaan arvomaailmaan. Esimies voi pilata motivaation, mutta harvoin pystyy luomaan sitä, jos työ ei vastaa työntekijän arvomaailmaa. Vertauksena urheiluun Sutinen totesi: ”Hyvä valmentaja parantaa peliä, parantaa halua harjoitella – mutta ei saa rakastamaan lajia”. Tässä nousee esiin rekrytoinnin tärkeys – töihin on hyvä ottaa jo valmiiksi lemmikkeihin rakastuneita!
Sutisella oli jämäkkä mielipide johtajuudesta: suomalaiset eivät uskalla johtaa – vaikka johtaminen on ammatti ja siitä maksetaan palkkaa. Liian paljon annetaan asioiden vain mennä eteenpäin – tai siis alaspäin. Ei uskalleta puuttua epämiellyttävin asioihin riittävän ajoissa – välitön puuttuminen tuottaa parhaat tulokset ja vähiten vahinkoa.
Johtajuudella viedään strategisia tavoitteita eteenpäin, johtajan tehtävä on tehdä vaikeista asioista ymmärrettäviä. Musti ja Mirri on Euroopan parhaita yrityksiä Great Place ro Work kilpailussa yhdessä kysymyksessä, joka on ”Johdolla on selkeä näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa ja miten sinne päästään”. Tähän on päästy tekemällä toistoja, toistoja ja taas toistoja. Ja tuloksena on se, että ihmisten energia suuntautuu samaan suuntaan – asiakkaiden palvelemiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen.
Johtajuuden osalta Musti ja Mirri toimii ”oppien mukaan” – esimiehet osaavat, osallistavat ja kannustavat. Lisäksi toiminnassa on tekemisen meininki – aktiivisuutta, toistoja ja tuloksellisuutta! Kuvassa moderaattori Hannu Laakkonen (oik) kuuntelee Mika Sutisen (vas) alustusta.
Johtamisen ja johtajuuden tuloksia Musti ja Mirrissä
Musti ja Mirrin tuloksia Sutinen sivusi alustuksessaan kuvailevalla tasolla, käyttökate on noussut reilusti vuosien varrella ja asiakastyytyväisyys on huipputasoa. Vilkaisu sosiaaliseen mediaan osoittaa, että yrityksen Facebooktilillä on yli 86000 seuraajaa ja Instragamissakin yli 13000. Asiakkaita siis sitoutetaan ja palvellaan silläkin puolella aktiivisesti.
Seminaarin teeman mukaan tuloksissa korostui luonnollisesti henkilöstötyytyväisyys, motivaatio ja sitoutuminen. Musti ja Mirri on menestynyt hyvin Great Place to Work kilpailussa sekä Suomen että Euroopan tasolla. Lisäksi henkilöstön sitoutuminen on hyvä, vaihtuvuus on selkeästi alempi kuin kaupan alalla yleensä. Musti ja Mirriin tullaan töihin, viihdytään töissä ja pysytään töissä. Yhteinen intohimo, selkeät tavoitteet (”Meillä ei eletä pumpulissa, tavoitteet ovat kovat” – suora sitaatti Sutiselta), sekä hyvä johtajuus ovat avainasemassa näihin saavutuksiin.
Mikä voisi olla vielä paremmin?
Musti ja Mirrillä menee kaikilla mittareilla tarkasteltuna hyvin – se on selvä asia. Mutta tietysti tutkijan ja alan kehittäjän päässä herää otsikon kysymys: ”Mikä voisi olla vielä paremmin?” Johtamisen mittareiden osalta kehityskohde on selkeä: henkilöstötuottavuutta voitaisiin mitata useammin kuin kerran vuodessa. Vuosittainen mittaus ei pääse samaan rytmiin talous- ja asiakasmittareiden kanssa – riskinä on myös se, että ”asioiden vain annetaan olla”. Ongelmat jäävät pinnan alle ja liiketoiminnan edellytyksen heikkenevät. Tietysti myös hyvät asiat jäävät pinnat alle – kun siis kokonaisuutta tarkastelee koko yrityksen kannalta.
Yleisiä kehittämisajatuksia
Henkilöstötuottavuuden (motivaatio, osaaminen, työkyky), johtajuuden ja työyhteisön toimivuuden mittaamisen rytmi on yleensäkin vuosittainen, ei se ole sitä pelkästään Musti ja Mirrissä. Toin tämän kehityskohteen esiin esityksessäni; nyt taloutta / myyntiä mitataan jopa päivittäin, asiakastyytyväisyyttä viikoittain – ja henkilöstötuottavuutta vuosittain! Tällä toimintatavalla henkilöstön kehittäminen säilyy muusta johtamisesta erillisenä projektina, josta vuosittain saadaan kymmenien kalvojen esitys johtoryhmässä. Henkilöstötutkimuksen tulosten mukaan pohditaan kehittämisprojektit (sinne missä on punaista!) ja niitä sitten toteutetaan. Oikeastihan henkilöstötutkimuksen tulisi toimia päätettyjen tavoitteiden seurannan välineenä. Henkilöstötuottavuuden muutoksista on välttämätöntä saada tietoa usein, vain niin voidaan reagoida nopeasti – sitähän se johtaminen on.
Henkilöstötutkimuksen vuosittainen tekeminen on iso projekti, sitä ei käy kieltäminen. Jotenkin minusta kuitenkin tuntuu siltä, että se on jäänne ”paperivastausten” aikakaudelta. Vanhaan hyvään aikaan – ennen internettiä – tutkimuksiin vastattiin paperilomakkeilla, joiden jakelu, täyttäminen ja vastausten tallentaminen olivat työläs ja aikaa vievä prosessi. Tuloksia oli luvassa 2-3 kuukauden päästä kyselyn toteuttamisesta. Nykyisin prosessi on pääosin täysin sähköinen ja tulostenkin osalta automatisoitu. Valmiudet nopeaan kyselyn toistamiseen ovat siis olemassa. Kaikkea ei tietenkään kannata aina kysyä – minun ratkaisuni on henkilöstötuottavuus, johtajuus ja työyhteisön toimivuus 5+2+2 kysymyksellä kolmen kuukauden välein. Vastaaminen vie aikaa kolme minuuttia ja tuottaa riittävästi tuloksia johtamisen tarpeisiin.
Lataa strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
RSS Feed