Henkilöstötuottavuus lasketaan motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona, näin olemme määritelmän tehneet Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa (lataa raportti Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).
Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että motivaatio koostuu työstä innostumisesta, tämän päivän motivaatiosta ja työnantajaan sitoutumisesta, pitkän aikajänteet motivaatiosta. Tarkastelen tässä bloggauksessa työstä innostumista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.
Motivaation johtaminen tutkittiin 2016
Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa selvitimme vuonna 2016 henkilöstön motivaation johtamisen tilaa (Lataa tutkimusraportti tästä). Ja sehän oli todella mielenkiintoinen – motivaation on tärkeä, mutta ei sitä juurikaan johdeta! Tavoitteet päätetään löysästi ja suunnitelmat tehdään laiskasti – näin voidaan tulkita kuvan 1 tulosta.
Määritelmämme tarkempi versio kertoo, että motivaatio koostuu työstä innostumisesta, tämän päivän motivaatiosta ja työnantajaan sitoutumisesta, pitkän aikajänteet motivaatiosta. Tarkastelen tässä bloggauksessa työstä innostumista tarkemmin, sen johtamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä ja sen merkitystä henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn.
Motivaation johtaminen tutkittiin 2016
Osana strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa selvitimme vuonna 2016 henkilöstön motivaation johtamisen tilaa (Lataa tutkimusraportti tästä). Ja sehän oli todella mielenkiintoinen – motivaation on tärkeä, mutta ei sitä juurikaan johdeta! Tavoitteet päätetään löysästi ja suunnitelmat tehdään laiskasti – näin voidaan tulkita kuvan 1 tulosta.
Kuva 1. Motivaation johtamisen peruspäätösten tehneet organisaatiot vuonna 2016 – johtamisen sisällöt määrittäneet, tavoitteet asettaneet ja suunnitelmat tehneet organisaatiot suhteessa kaikkiin organisaatioihin.
Kuvassa 1 on paljon asiaa, joten se kannattaa käydä läpi vaihe vaiheelta.
Tämän kaiken ristiintaulukoinnin tulos oli se, että mitattavan, numeraalisen tavoitteen motivaation kehittämiselle oli päättänyt 3,1 % organisaatioista ja perusteellisen kehittämissuunnitelman oli tehnyt 1,3 % organisaatioista. Määrätietoisen johtamisen näkökulmasta nuo luvut ovat todella heikot – piste!
Motivaation ja sitoutumisen tila
Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen motivaation tarkastelukulma on työhön innostumisen ja työnantajaan sitoutumisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon innostumisen ja sitoutumisen keskiarvoista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!
Kuvassa 1 on paljon asiaa, joten se kannattaa käydä läpi vaihe vaiheelta.
- Ensinnäkin kuvassa on niiden organisaatioiden tulokset, jotka ovat päättäneet strategiselle hyvinvoinnin johtamiselle sisällöt (mitä?), tavoitteet (mihin?) ja tehneet suunnitelman (miten?). Näitä johtamisen perusasiat päättäneitä on 25 % kaikista organisaatioista – vain siis 25 %!
- Toiseksi organisaatiot kertoivat tutkimuksessa motivaation tärkeyden; erittäin tärkeäksi motivaation koki 6 % organisaatioista, tärkeäksi 13 %, kohtalaisen tärkeäksi 5 % ja hieman tärkeäksi 1 %.
- Kolmanneksi näiden ”tärkeysryhmien” sisällä tarkasteltiin päätettyjen tavoitteiden konkreettisuutta ja tehtyjen kehittämissuunnitelmien perusteellisuutta. Esimerkiksi ryhmässä ”motivaatio on tärkeää” päätetyt tavoitteet jakaantuivat seuraavasti: ei tavoitetta 2 %, laadullinen / sanallinen tavoite 9 %, ja määrällinen / numeraalinen tavoite 2 % organisaatioista.
- Ja neljänneksi eri tavoiteryhmien sisällä jaettiin organisaatiot tehdyn suunnitelman perusteellisuuden mukaan ”ei suunnitelmaa”, ”yleisluonteinen suunnitelma” ja ”perusteellinen suunnitelma”.
Tämän kaiken ristiintaulukoinnin tulos oli se, että mitattavan, numeraalisen tavoitteen motivaation kehittämiselle oli päättänyt 3,1 % organisaatioista ja perusteellisen kehittämissuunnitelman oli tehnyt 1,3 % organisaatioista. Määrätietoisen johtamisen näkökulmasta nuo luvut ovat todella heikot – piste!
Motivaation ja sitoutumisen tila
Johtamisen rinnalla toinen mielenkiintoinen motivaation tarkastelukulma on työhön innostumisen ja työnantajaan sitoutumisen vertailu. Tähän antaa hyvän mahdollisuuden jo mainittu henkilöstötuottavuustutkimus ja sen tausta-aineisto. Tutkimusta tehdessäni tein yhteenvedon innostumisen ja sitoutumisen keskiarvoista henkilöstötuottavuuden eri tasoryhmissä. Tulos on mielenkiintoinen!
Kuva 2. Työn innostavuuden ja työnantajaan sitoutumisen keskiarvot henkilöstötuottavuuden tasoluokissa, Eteran rakennusalan tutkimuksen 220 yrityksen tausta-aineisto.
Tulos on mielenkiintoinen – ja täysin looginen. Sekä motivaatio tänään, että sitoutuminen pidemmäksi ajaksi vaikuttavat samalla tavalla henkilöstötuottavuuden tasoon. Ne ovat siis tasan yhtä tärkeitä – molempia tulisi johtaa ja kehittää paremman henkilöstötuottavuuden saavuttamiseksi.
Motivaation suhteen eri henkilöstöryhmät erosivat hieman; alhaisin työhön innostuneisuus oli työntekijöillä, joiden keskiarvo oli 3,5, toimihenkilöiden keskiarvo oli 3,6 ja esimiehet ja johtajat olivat motivoituneimpia, keskiarvo heillä 3,9 – kun vastausvaihtoehtojen skaala oli perinteinen 1 – 5. Luvut ovat kaiken kaikkiaan alakanttiin – kyllä motivaation keskiarvo tulisi olla yli nelosen tason. Rakennusalan tutkimuksen tausta-aineistossa 20 % yrityksistä saavutti tuon tason, joten ei se mahdotonta ole. Mutta tavoite kannattaa asettaa ja hyvä suunnitelma tehdä!
Mikä selittää organisaation hyvää motivaatiotasoa?
Syvällisesti tutkittuna motivaatio on moniulotteinen ja haastava tutkimuskohde – sen olen asiasta ymmärtänyt. Henkilöstötutkimuksen motivaatio -kysymys antaa kuitenkin hyvää suuntaa ihmisten motivaation tasosta. Henkilöstötutkimuksen muut kysymykset (tai muu mahdollinen yrityskohtainen aineisto) antavat mahdollisuuden analysoida motivaation tasoon vaikuttavia tekijöitä. Reilun 200 yrityksen tunnusluvuilla tehdyssä analyysissa tärkeimmiksi motivaatiota selittäviksi muuttujiksi nousivat työn vaihtelevuus, omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus ja perustehtävän / toimenkuvan selkeys.
Tulos on mielenkiintoinen – ja täysin looginen. Sekä motivaatio tänään, että sitoutuminen pidemmäksi ajaksi vaikuttavat samalla tavalla henkilöstötuottavuuden tasoon. Ne ovat siis tasan yhtä tärkeitä – molempia tulisi johtaa ja kehittää paremman henkilöstötuottavuuden saavuttamiseksi.
Motivaation suhteen eri henkilöstöryhmät erosivat hieman; alhaisin työhön innostuneisuus oli työntekijöillä, joiden keskiarvo oli 3,5, toimihenkilöiden keskiarvo oli 3,6 ja esimiehet ja johtajat olivat motivoituneimpia, keskiarvo heillä 3,9 – kun vastausvaihtoehtojen skaala oli perinteinen 1 – 5. Luvut ovat kaiken kaikkiaan alakanttiin – kyllä motivaation keskiarvo tulisi olla yli nelosen tason. Rakennusalan tutkimuksen tausta-aineistossa 20 % yrityksistä saavutti tuon tason, joten ei se mahdotonta ole. Mutta tavoite kannattaa asettaa ja hyvä suunnitelma tehdä!
Mikä selittää organisaation hyvää motivaatiotasoa?
Syvällisesti tutkittuna motivaatio on moniulotteinen ja haastava tutkimuskohde – sen olen asiasta ymmärtänyt. Henkilöstötutkimuksen motivaatio -kysymys antaa kuitenkin hyvää suuntaa ihmisten motivaation tasosta. Henkilöstötutkimuksen muut kysymykset (tai muu mahdollinen yrityskohtainen aineisto) antavat mahdollisuuden analysoida motivaation tasoon vaikuttavia tekijöitä. Reilun 200 yrityksen tunnusluvuilla tehdyssä analyysissa tärkeimmiksi motivaatiota selittäviksi muuttujiksi nousivat työn vaihtelevuus, omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuus ja perustehtävän / toimenkuvan selkeys.
Kuva 3. Motivaation yrityskohtaisia eroja selittävät tekijät yritysten välisen analyysin tuloksena.
Kuvan 3 esittämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus oli peräti 87 %, joten sattumasta ei ole kyse. Tuloksen mukaan yritysten välillä motivaation eroihin vaikuttavat kokemus työstä, työhön vaikuttaminen ja tietous, miksi on töissä – siis työn ja johtamisen perusasiat. Selkeää työtä, aikaan saamista, mahdollisuutta vaikuttaa – siitä se motivaatio kumpuaa.
Yksilötason vastausten analyysi nostaa esiin samoja muuttujia; yli 10000 vastaajan analyysissa motivaation vaihtelua selittäviksi tekijöiksi nousevat työn on monipuolisuus ja vaihtelevuus, tyytyväisyys nykyiseen työhön, sekä työn tärkeys yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Työn monipuolisuudesta ja tärkeydestä voidaan piirtää hyvin kuvaava 3D kuva.
Kuvan 3 esittämän regressioanalyysin tuloksen selitysosuus oli peräti 87 %, joten sattumasta ei ole kyse. Tuloksen mukaan yritysten välillä motivaation eroihin vaikuttavat kokemus työstä, työhön vaikuttaminen ja tietous, miksi on töissä – siis työn ja johtamisen perusasiat. Selkeää työtä, aikaan saamista, mahdollisuutta vaikuttaa – siitä se motivaatio kumpuaa.
Yksilötason vastausten analyysi nostaa esiin samoja muuttujia; yli 10000 vastaajan analyysissa motivaation vaihtelua selittäviksi tekijöiksi nousevat työn on monipuolisuus ja vaihtelevuus, tyytyväisyys nykyiseen työhön, sekä työn tärkeys yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Työn monipuolisuudesta ja tärkeydestä voidaan piirtää hyvin kuvaava 3D kuva.
Kuva 4. Työn monipuolisuuden ja tärkeyden merkitys motivaatioon – siis työn innostavuuteen.
Kuvien 3 ja 4 perusteella voidaan todeta, että ihmisten motivaation johtaminen on helppoa – työn perusasioihin keskittymällä saadaan paljon aikaan. Ei tarvita mitään sirkustemppuja, vaan järjestelmällistä ja jämäkkää asioiden ja ihmisten johtamista.
Haluan todella korostaa ”ihan tavallisen työn ja hyvän johtamisen” merkitystä motivaation tukijana ja kehittäjänä. Monesti oletetaan motivaation johtamisen olevan joko mahdotonta tai ainakin hyvin vaikeaa – esittämäni tulokset osoittavat aivan muuta.
Hyvä motivaatio tuo myös euroja!
Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Motivaatiolla on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.
Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla
Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.
9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin motivaation suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!
Lue bloggaus esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmästä tämän linkin kautta
Kuvien 3 ja 4 perusteella voidaan todeta, että ihmisten motivaation johtaminen on helppoa – työn perusasioihin keskittymällä saadaan paljon aikaan. Ei tarvita mitään sirkustemppuja, vaan järjestelmällistä ja jämäkkää asioiden ja ihmisten johtamista.
Haluan todella korostaa ”ihan tavallisen työn ja hyvän johtamisen” merkitystä motivaation tukijana ja kehittäjänä. Monesti oletetaan motivaation johtamisen olevan joko mahdotonta tai ainakin hyvin vaikeaa – esittämäni tulokset osoittavat aivan muuta.
Hyvä motivaatio tuo myös euroja!
Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteisiin selvitettiin jo useasti mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa – hyvä henkilöstötuottavuus = suurempi käyttökate. Motivaatiolla on suuri merkitys henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta taloudelliseen suorituskykyyn. Laskimme Guy Ahosen kanssa kirjassamme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (Talent Pro 2016) henkilöstötuottavuuden kasvun taloudelliseksi potentiaaliksi 9 mrd€:n lisäyksen käyttökatteisiin.
Lisäeurot saavutetaan kovilla tavoitteilla
Oheisen laskelman taustalla ovat kovat tavoitteet henkilöstötuottavuuden kehittymiselle; alkutilanteen heikon – keskitason – hyvän jakaumasta 20% - 60 % - 20 % mennään ensin 10 % - 60 % - 30 % ja sen jälkeen muutamassa vuodessa jakaumaan 5 % - 35 % - 60 %. Eli kun nykyään hyvällä tasolla on 20 %, on siellä muutaman vuoden päästä 60 % yrityksistä. Kova tavoite, mutta mahdollinen. Henkilöstötuottavuusindeksin keskiarvoina liikutaan nykyisestä 49:stä ensin 52:een ja lopulta 57:ään. Oleellista on tietenkin asettaa nuo tavoitteet – ja ensin tietää missä ollaan nyt.
9md€ on siis henkilöstötuottavuuden kasvupotentiaali käyttökatteissa. Kyse on kokonaisuudesta, jossa yhden tekijän erottelu on vaikeaa ja jopa turhaa. Kuva 2 osoittaa kuitenkin motivaation suuret erot ja sen kautta suuren kehittymispotentiaalin. Jos tällä kehittymiselle halutaan antaa euromäärä, liikutaan lukujen 3 – 4 mrd€ suuruusluokassa. Suurista summista puhutaan – ja niihin voidaan päästä ilman rahallisia investointeja – pelkkä parempi johtaminen ja johtajuus riittävät!
Lue bloggaus esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmästä tämän linkin kautta
RSS Feed