Työelämän asiantuntija Pauli Forma piti esitelmän työhyvinvointikyselyistä viime viikolla ja vakiintuneeseen tapaansa kirjoitti siitä blogitekstin. Paulin kirjoitus on erittäin asiantunteva ja tuli monelle organisaatiolle tarpeeseen, perusasioissa on paljon kehitettävää.
Forman blogi
Forman blogiteksti sai aikaa sopivan pöhinän sosiaalisessa mediassa, ihmisten mielenkiinnon kohteena oli eri asioiden mittaaminen työhyvinvointikyselyissä. Itse pääsin seuraamaan some-keskustelua, jossa keskusteltiin innokkuuden mittaamista – ja hyviä kyselyjä siihenkin löytyi.
Kaikki lähtee organisaation perustehtävästä
Korostan vielä kerran, että Pauli Forman esitys ja blogiteksti työhyvinvointikyselyiden hyödyntämisestä oli raikas ja tarpeellinen. Itse tiivistäisin kyselyjen merkityksen kuitenkin siten, että niillä mitataan organisaation perustehtävän toteutumista. Tarkemmin sanottuna perustehtävän toteutumisen edellytyksiä.
Olen tähän kokonaisuuteen liittyen kirjoittanut lukuisia blogitekstejä – ja myös kirjan yhdessä Guy Ahosen kanssa. Tiivistetysti näkemykseni etenee kuvan 1 mukaan.
Forman blogi
Forman blogiteksti sai aikaa sopivan pöhinän sosiaalisessa mediassa, ihmisten mielenkiinnon kohteena oli eri asioiden mittaaminen työhyvinvointikyselyissä. Itse pääsin seuraamaan some-keskustelua, jossa keskusteltiin innokkuuden mittaamista – ja hyviä kyselyjä siihenkin löytyi.
Kaikki lähtee organisaation perustehtävästä
Korostan vielä kerran, että Pauli Forman esitys ja blogiteksti työhyvinvointikyselyiden hyödyntämisestä oli raikas ja tarpeellinen. Itse tiivistäisin kyselyjen merkityksen kuitenkin siten, että niillä mitataan organisaation perustehtävän toteutumista. Tarkemmin sanottuna perustehtävän toteutumisen edellytyksiä.
Olen tähän kokonaisuuteen liittyen kirjoittanut lukuisia blogitekstejä – ja myös kirjan yhdessä Guy Ahosen kanssa. Tiivistetysti näkemykseni etenee kuvan 1 mukaan.
Kuva 1. Strategiasta käyttökatteeseen viiden askeleen kautta.
Kuva 1 tiivistää strategisen hyvinvoinnin ydinasiat, joihin sitten mittarit liittyvät aivan oleellisesti. Organisaation strategia ja strategiset valinnat kertovat pelkistetysti ”mitä haluamme saada aikaan”, mitä arvoa (tai lisäarvoa) tuotamme asiakkaillemme. Nämä asiat määrittävät täysin sen, mitä asioita johto johtaa – minkälaiset tavoitteet he asettavat, minkälaisia prosesseja pyöritetään ja minkälaisia mittareita käytetään.
Kuva 1 etenee ”managementin” jälkeen johtajuuteen, esimiesten tulee olla kyvykkäitä viemään asioita eteenpäin henkilöstöön päin. Valintani henkilöstön osalta on henkilöstötuottavuus, joka on motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo. Tutkimuksemme (www.etera.fi/henkilostotuottavuus) mukaan henkilöstötuottavuus on tärkeä osa yrityksen tuloksellisuuden muodostumista.
Motivaatio tavoitteena – motivaatiota mitataan
Olemme Guy Ahosen kanssa kirjoittaneet kirjassamme strategisen hyvinvoinnin johtamisen ohjeistoa noin sadan sivun verran. Pauli Forman ansiokkaan blogin nostaman innostuneisuuskeskustelun innoittamana nostan kirjastamme esiin motivaation johtamisen. Kuten edellä totesin, motivaatio on näkemyksemme mukaan yksi henkilöstötuottavuuden osa-alue. Niinpä valitsimme sen yhdeksi johdettavaksi ja kehitettäväksi asiaksi laajassa strategisen hyvinvoinnin kokonaisohjelmassa.
Kuva 1 tiivistää strategisen hyvinvoinnin ydinasiat, joihin sitten mittarit liittyvät aivan oleellisesti. Organisaation strategia ja strategiset valinnat kertovat pelkistetysti ”mitä haluamme saada aikaan”, mitä arvoa (tai lisäarvoa) tuotamme asiakkaillemme. Nämä asiat määrittävät täysin sen, mitä asioita johto johtaa – minkälaiset tavoitteet he asettavat, minkälaisia prosesseja pyöritetään ja minkälaisia mittareita käytetään.
Kuva 1 etenee ”managementin” jälkeen johtajuuteen, esimiesten tulee olla kyvykkäitä viemään asioita eteenpäin henkilöstöön päin. Valintani henkilöstön osalta on henkilöstötuottavuus, joka on motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo. Tutkimuksemme (www.etera.fi/henkilostotuottavuus) mukaan henkilöstötuottavuus on tärkeä osa yrityksen tuloksellisuuden muodostumista.
Motivaatio tavoitteena – motivaatiota mitataan
Olemme Guy Ahosen kanssa kirjoittaneet kirjassamme strategisen hyvinvoinnin johtamisen ohjeistoa noin sadan sivun verran. Pauli Forman ansiokkaan blogin nostaman innostuneisuuskeskustelun innoittamana nostan kirjastamme esiin motivaation johtamisen. Kuten edellä totesin, motivaatio on näkemyksemme mukaan yksi henkilöstötuottavuuden osa-alue. Niinpä valitsimme sen yhdeksi johdettavaksi ja kehitettäväksi asiaksi laajassa strategisen hyvinvoinnin kokonaisohjelmassa.
Kuva 2. Motivaation kehittämisen johtaminen osana strategisen hyvinvoinnin kokonaisuutta. Lähde Aura & Ahonen 2016 Strategisen hyvinvoinnin johtaminen, Talentum Pro.
Kuva 2 esittää siis näkemyksemme motivaation kehittämisestä – ja siinä kaikki lähtee tavoitteesta. Johdon päättämä tavoite on kuvassa 2 esitetty selkeästi ja numeraalisesti ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Omassa ajattelussani tämä tarkoittaa työhön innostuneisuutta, vaikka olen tietoinen lukuisista motivaatioteorioista ja niiden tuomista vivahde-eroista tässä asiassa. Kun tavoite on selkeästi asetettu, on mittari itsestään selvä – henkilöstötutkimuksen vastaavan kysymyksen 4 ja 5 vastanneiden %-osuus. Näin koostettu tunnusluku on kaikille selkeä (65 %:sta 75 %:iin), paljon kuvaavampi kuin keskiarvomuutos 3,55 – 3,98 olisi.
Kuva 2 jakaa motivaation kehittämisen neljään osa-alueeseen, jotka kaikki osaltaan tukevat tavoitteen toteutumista. Valintamme olivat omaan työhön vaikuttaminen, hyvä esimiestyö, oikeudenmukainen palkitseminen ja yhteisöllisyyttä kehittävät henkilöstöedut. Näille osa-alueille voidaan löytää omat mittarinsa, kolmen ensimmäisen osalta henkilöstötutkimuksesta ja henkilöstöetujen osalta toimintojen toteutumisen ja palautteen mittarina.
Lisäksi kuva 2 korostaa motivaation ja sen osa-alueiden jatkuvaa raportointia ja kehittämistä johtoryhmässä, esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä ja vastuiden määrittämistä, jossa perinteiset toimenkuvat ovat hyvä väline.
Miksi tartuin innokkaana innokkuuteen?
Blogitekstini tässä vaiheessa lukija varmaan ihmettelee, miksi näin innokkaasti kirjoitan innokkuuden johtamisesta? Syy on se, että kysymys mittarista (mitataanko innostusta?) on mielestäni väärä! Oikea kysymys liittyy tavoitteisiin ja voisi kuulua näin: ”Onko ihmisten motivaatiolla merkitystä liiketoiminnan tulokselle?” Ja jos vastaus on ”kyllä”, otetaan asia mukaan ohjelmaan, johdetaan sitä, kehitetään sitä ja luonnollisesti myös mitataan sen muutoksia. Ja mitataan samalla monia muitakin asioita – henkilöstötuottavuuden näkökulmasta ainakin osaamista ja työkykyä ja niihin vahvasti vaikuttavia esimiestoiminnan ja työyhteisön toimivuuden tasoja.
Innokkuuteni taustalla vahva tutkimustulos!
Kuvien 1 ja 2 juoksutukset ovat mielestäni kovin loogisia ja hyväksyttäviä, näinhän se menee. Ainakin jos yrityksissä kaiken toiminnan tavoitteena on kestävällä tavalla tuottaa asiakkaille paljon hyvää. Vuosina 2009-14 tekemämme Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja osoittaa, että tämä selkeä logiikka toteutuu vain 1/10-osassa organisaatioista.
Kuva 2 esittää siis näkemyksemme motivaation kehittämisestä – ja siinä kaikki lähtee tavoitteesta. Johdon päättämä tavoite on kuvassa 2 esitetty selkeästi ja numeraalisesti ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Omassa ajattelussani tämä tarkoittaa työhön innostuneisuutta, vaikka olen tietoinen lukuisista motivaatioteorioista ja niiden tuomista vivahde-eroista tässä asiassa. Kun tavoite on selkeästi asetettu, on mittari itsestään selvä – henkilöstötutkimuksen vastaavan kysymyksen 4 ja 5 vastanneiden %-osuus. Näin koostettu tunnusluku on kaikille selkeä (65 %:sta 75 %:iin), paljon kuvaavampi kuin keskiarvomuutos 3,55 – 3,98 olisi.
Kuva 2 jakaa motivaation kehittämisen neljään osa-alueeseen, jotka kaikki osaltaan tukevat tavoitteen toteutumista. Valintamme olivat omaan työhön vaikuttaminen, hyvä esimiestyö, oikeudenmukainen palkitseminen ja yhteisöllisyyttä kehittävät henkilöstöedut. Näille osa-alueille voidaan löytää omat mittarinsa, kolmen ensimmäisen osalta henkilöstötutkimuksesta ja henkilöstöetujen osalta toimintojen toteutumisen ja palautteen mittarina.
Lisäksi kuva 2 korostaa motivaation ja sen osa-alueiden jatkuvaa raportointia ja kehittämistä johtoryhmässä, esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä ja vastuiden määrittämistä, jossa perinteiset toimenkuvat ovat hyvä väline.
Miksi tartuin innokkaana innokkuuteen?
Blogitekstini tässä vaiheessa lukija varmaan ihmettelee, miksi näin innokkaasti kirjoitan innokkuuden johtamisesta? Syy on se, että kysymys mittarista (mitataanko innostusta?) on mielestäni väärä! Oikea kysymys liittyy tavoitteisiin ja voisi kuulua näin: ”Onko ihmisten motivaatiolla merkitystä liiketoiminnan tulokselle?” Ja jos vastaus on ”kyllä”, otetaan asia mukaan ohjelmaan, johdetaan sitä, kehitetään sitä ja luonnollisesti myös mitataan sen muutoksia. Ja mitataan samalla monia muitakin asioita – henkilöstötuottavuuden näkökulmasta ainakin osaamista ja työkykyä ja niihin vahvasti vaikuttavia esimiestoiminnan ja työyhteisön toimivuuden tasoja.
Innokkuuteni taustalla vahva tutkimustulos!
Kuvien 1 ja 2 juoksutukset ovat mielestäni kovin loogisia ja hyväksyttäviä, näinhän se menee. Ainakin jos yrityksissä kaiken toiminnan tavoitteena on kestävällä tavalla tuottaa asiakkaille paljon hyvää. Vuosina 2009-14 tekemämme Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja osoittaa, että tämä selkeä logiikka toteutuu vain 1/10-osassa organisaatioista.
Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokkien osuudet vuosina 2009-14.
Kuva 3 on mainitsemani innostuneisuuden syy! Olemme tutkijatiimillä jakaneet organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja ylin tasoluokka johtaa kokonaisuutta kuvien 1 ja 2 mukaan. Näitä organisaatioita on siis 10 %, isoissa toki 25 % ja vastaavasti pienissä organisaatioissa muutama prosentti. Tätä osuutta haluan nostaa kaikella toiminnallani – siihen liittyy tämäkin blogitekstini.
Mitä opimme tästä?
Perinteiseen tapaani päätän blogini kysymykseen ”Mitä opimme tästä?”. Oma oppini on kirkas:
Aineistoja:
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirjan kaikki kuvat ja taulukot
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tutkimusraportit
Kuva 3 on mainitsemani innostuneisuuden syy! Olemme tutkijatiimillä jakaneet organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja ylin tasoluokka johtaa kokonaisuutta kuvien 1 ja 2 mukaan. Näitä organisaatioita on siis 10 %, isoissa toki 25 % ja vastaavasti pienissä organisaatioissa muutama prosentti. Tätä osuutta haluan nostaa kaikella toiminnallani – siihen liittyy tämäkin blogitekstini.
Mitä opimme tästä?
Perinteiseen tapaani päätän blogini kysymykseen ”Mitä opimme tästä?”. Oma oppini on kirkas:
- strateginen hyvinvointi (työhyvinvointi, työelämän laatu) tukee yrityksen liiketoimintaa
- liiketoimintaa tukevia osa-alueita kannattaa johtaa ja kehittää
- johdettuja asioita tulee mitata – ja yhdistää mittaustulokset liiketoiminnan tunnuslukujen kanssa
Aineistoja:
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kirjan kaikki kuvat ja taulukot
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tutkimusraportit
RSS Feed
