Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksessa kartoitimme tänä vuonna myös ihmisten motivaation johtamista. Kyselypatteristossa kartoitettiin motivaation tärkeyttä, motivaation kehittämisen tavoitteita ja suunnitelman tasoa. Vuodesta 2009 alkaen tehty tutkimussarjamme sai siis lisää sisältöä! Siitä olemme koko porukka (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kovin ylpeitä ja motivoituneita!
Kirjoitan tätä (ehkä kevätkauden viimeisintä) blogitekstiä Kuortaneella lomatorpallani ja bittiavaruuteen ammun tämän Kuortaneen urheiluopiston wifin kautta. Kuortanehallin aulassa juttelin juuri mestarikeihäsvalmentaja Petteri Piirosen (Jego, Abdelrahman) kanssa. Hänelle ja kaikille muille huippu-urheilussa toimiville tiukka tavoitteellisuus on itsestään selvää. Palaan blogitekstin lopussa, miten selvää se on organisaatioille ihmisten motivaation kehittämisen osalta.
Motivaatio on tärkeää pienissä yrityksissä!
Ensimmäinen vaihe motivaation johtamista oli sen tärkeyden arviointi. Kysymys eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin, onko organisaatiossa päätetty strategisen hyvinvoinnin kehitettävät sisällöt – 55 % organisaatiosta oli tämän päätöksen tehnyt. Tämän jälkeen pyydettiin vastaajia määrittämään eri osa-alueiden tärkeys; tärkeimmiksi kehittämisalueiksi koettiin esimiestyö, johtaminen, osaaminen ja ilmapiiri. Motivaation kehittämisen tärkeys oli keskitasoa ja se vaihteli organisaation koon mukaan seuraavasti.
Kirjoitan tätä (ehkä kevätkauden viimeisintä) blogitekstiä Kuortaneella lomatorpallani ja bittiavaruuteen ammun tämän Kuortaneen urheiluopiston wifin kautta. Kuortanehallin aulassa juttelin juuri mestarikeihäsvalmentaja Petteri Piirosen (Jego, Abdelrahman) kanssa. Hänelle ja kaikille muille huippu-urheilussa toimiville tiukka tavoitteellisuus on itsestään selvää. Palaan blogitekstin lopussa, miten selvää se on organisaatioille ihmisten motivaation kehittämisen osalta.
Motivaatio on tärkeää pienissä yrityksissä!
Ensimmäinen vaihe motivaation johtamista oli sen tärkeyden arviointi. Kysymys eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin, onko organisaatiossa päätetty strategisen hyvinvoinnin kehitettävät sisällöt – 55 % organisaatiosta oli tämän päätöksen tehnyt. Tämän jälkeen pyydettiin vastaajia määrittämään eri osa-alueiden tärkeys; tärkeimmiksi kehittämisalueiksi koettiin esimiestyö, johtaminen, osaaminen ja ilmapiiri. Motivaation kehittämisen tärkeys oli keskitasoa ja se vaihteli organisaation koon mukaan seuraavasti.
Kuva 1. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys eri organisaatiokokoluokissa.
Kuvan 1 tulos on mielenkiintoinen – onko tosiaan näin, että motivaatio on tärkeää pienissä organisaatioissa (=yrityksissä)? Ja vastaavasti, eikö motivaatio ole tärkeää isoissa organisaatioissa? Hukkuuko pieni ihminen (motivaatioineen) ison organisaation syövereihin – ja pienessä yrityksessä jokaisen panos on ratkaiseva. Näin itse tulkitsen tulosta.
Kauppa ja liike-elämän palvelut tarvitsevat motivaatiota – kunta-ala ei
Motivaation kehittämisen tärkeys vaihtelee suuresti eri toimialojen välillä, tärkeimmäksi motivaatio koetaan kaupan alalla ja vähiten tärkeäksi kunta-alalla. Muutenkin ero yksityisen ja julkisen sektorin välillä on huikea; kun kaupan alalla 55 % yrityksistä kokee ihmisten motivaation kehittämisen erittäin tärkeäksi, on vastaava luku kunta-alalla 19 % ja valtion virastojen keskuudessa 17 %.
Kuvan 1 tulos on mielenkiintoinen – onko tosiaan näin, että motivaatio on tärkeää pienissä organisaatioissa (=yrityksissä)? Ja vastaavasti, eikö motivaatio ole tärkeää isoissa organisaatioissa? Hukkuuko pieni ihminen (motivaatioineen) ison organisaation syövereihin – ja pienessä yrityksessä jokaisen panos on ratkaiseva. Näin itse tulkitsen tulosta.
Kauppa ja liike-elämän palvelut tarvitsevat motivaatiota – kunta-ala ei
Motivaation kehittämisen tärkeys vaihtelee suuresti eri toimialojen välillä, tärkeimmäksi motivaatio koetaan kaupan alalla ja vähiten tärkeäksi kunta-alalla. Muutenkin ero yksityisen ja julkisen sektorin välillä on huikea; kun kaupan alalla 55 % yrityksistä kokee ihmisten motivaation kehittämisen erittäin tärkeäksi, on vastaava luku kunta-alalla 19 % ja valtion virastojen keskuudessa 17 %.
Kuva 2. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys eri toimialoilla.
Kuvaa 2 voidaan tulkita myös siten, että motivaatio (ja sen kehittäminen) on tärkeintä palvelualoilla, keskitasoa tuotantotyössä ja vähiten tärkeää julkisella sektorilla. Aika vahvaa tulkintaa, johon tulokset antavat tosin hyvät perusteet. Jos tarkastellaan motivaatiota henkilöstötuottavuuden näkökulmasta, on sen tärkeys yhtä suuri kaikilla toimialoilla – motivaatio on vahva henkilöstötuottavuuden ajuri!
Johdon strategiatyöstä motivaatiokin lähtee!
Motivaation kehittämisen tärkeys vaihteli suuresti organisaatioiden välillä, joten tein analyysin mitkä johtamisen osa-alueet siihen vaikuttavat. Ja tärkeimmäksi organisaatioiden eroja selittäväksi tekijäksi nousi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä.
Kuvaa 2 voidaan tulkita myös siten, että motivaatio (ja sen kehittäminen) on tärkeintä palvelualoilla, keskitasoa tuotantotyössä ja vähiten tärkeää julkisella sektorilla. Aika vahvaa tulkintaa, johon tulokset antavat tosin hyvät perusteet. Jos tarkastellaan motivaatiota henkilöstötuottavuuden näkökulmasta, on sen tärkeys yhtä suuri kaikilla toimialoilla – motivaatio on vahva henkilöstötuottavuuden ajuri!
Johdon strategiatyöstä motivaatiokin lähtee!
Motivaation kehittämisen tärkeys vaihteli suuresti organisaatioiden välillä, joten tein analyysin mitkä johtamisen osa-alueet siihen vaikuttavat. Ja tärkeimmäksi organisaatioiden eroja selittäväksi tekijäksi nousi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä.
Kuva 3. Ihmisten motivaation kehittämisen tärkeys johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.
Kuvan 3 viesti on selkeä – motivaatiota ei korosteta vahingossa, vaan johdon strategiatyön ihmispainotuksen kautta! Mikä vankemmin hyvinvointi on johdon agendalla, sitä tärkeämmäksi motivaation kehittäminen koetaan – tuohan on selvä homma. Tavoitetta on tosin siinä, että vain joka kuudennessa organisaatiossa hyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” johdon strategiatyössä.
Motivaation tavoitteellinen johtaminen kaipaa potkua!
Motivaation kehittämisen tärkeyden ohella kartoitimme tutkimuksessamme strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja niiden yhteydessä myös motivaation kehittämisen tavoitteita. Nämä tulokset ovat melko tylyjä. Kun 43 % organisaatioista oli yleensä asettanut strategiselle hyvinvoinnin kehittämiselle tavoitteet, oli näiden joukossa 7 % asettanut motivaation kehittämiselle kunnollisen, numeraalisen tavoitteen. Kaikista organisaatioista tämä oli 3,3 %. Voisi sanoa, että hyvä alku, josta täytyy ponnistella ylöspäin. Tässä on siis hyvä alku suomalaiselle huippu-urheilu-motivaatio-uralle!
Olen useampaan kertaan korostanut tavoitteen konkreettisuutta, näkemykseni mukaan se tuo toimintaan jämäkkyyttä ja mahdollistaa myös oikeaoppisen mittaamisen. Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoittamassani kirjassa (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2016, Talentum Pro), esitimme motivaation kehittämiselle numeraalisen tavoitteen seuraavasti: ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Tämä on selkeä tavoite, jonka toteutumisen voi henkilöstötutkimuksen avulla myös todentaa.
Ottakaa motivaatio ja sen kehittäminen johdon agendalle ja kehittämisen kohteeksi
Tuossa kiteytyy tämän blogitekstin oleellinen viesti - ei se motivaatiokaan kehity, jos sitä ei tavoittele. Ja tavoitteen asettaminen tarkoittaa tietysti vastuiden määrittämistä ja kehittämistoimien mallintamista. Mutta tavoitteesta kaikki alkaa!
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja
Kuvan 3 viesti on selkeä – motivaatiota ei korosteta vahingossa, vaan johdon strategiatyön ihmispainotuksen kautta! Mikä vankemmin hyvinvointi on johdon agendalla, sitä tärkeämmäksi motivaation kehittäminen koetaan – tuohan on selvä homma. Tavoitetta on tosin siinä, että vain joka kuudennessa organisaatiossa hyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” johdon strategiatyössä.
Motivaation tavoitteellinen johtaminen kaipaa potkua!
Motivaation kehittämisen tärkeyden ohella kartoitimme tutkimuksessamme strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja niiden yhteydessä myös motivaation kehittämisen tavoitteita. Nämä tulokset ovat melko tylyjä. Kun 43 % organisaatioista oli yleensä asettanut strategiselle hyvinvoinnin kehittämiselle tavoitteet, oli näiden joukossa 7 % asettanut motivaation kehittämiselle kunnollisen, numeraalisen tavoitteen. Kaikista organisaatioista tämä oli 3,3 %. Voisi sanoa, että hyvä alku, josta täytyy ponnistella ylöspäin. Tässä on siis hyvä alku suomalaiselle huippu-urheilu-motivaatio-uralle!
Olen useampaan kertaan korostanut tavoitteen konkreettisuutta, näkemykseni mukaan se tuo toimintaan jämäkkyyttä ja mahdollistaa myös oikeaoppisen mittaamisen. Yhdessä Guy Ahosen kanssa kirjoittamassani kirjassa (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2016, Talentum Pro), esitimme motivaation kehittämiselle numeraalisen tavoitteen seuraavasti: ”työhön motivoituneiden osuus kasvaa 65 %:sta 75 %:iin”. Tämä on selkeä tavoite, jonka toteutumisen voi henkilöstötutkimuksen avulla myös todentaa.
Ottakaa motivaatio ja sen kehittäminen johdon agendalle ja kehittämisen kohteeksi
Tuossa kiteytyy tämän blogitekstin oleellinen viesti - ei se motivaatiokaan kehity, jos sitä ei tavoittele. Ja tavoitteen asettaminen tarkoittaa tietysti vastuiden määrittämistä ja kehittämistoimien mallintamista. Mutta tavoitteesta kaikki alkaa!
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja
RSS Feed