Asiantuntijakeskustelu johtamisesta käy vilkkaana – fokuksessa on yleensä johtajien ja esimiesten leadership kyvykkyys, jota minä kutsun johtajuudeksi. Leadershipillä on lukuisia määritelmiä ja eri näkökulmien vastinpareja. On klassisia vastakohtia, kuten autoritaarinen vs demokraattinen ja kontrolloiva vs voimaannuttava. Näiden rinnalla on johtajuuden määritelmiä, kuten osallistava, valmentava, muutosmyönteinen ja palveleva johtajuus.
Sain johtajuuden osa-alueista rautaisannoksen 11.9.2019 HENRY Fellowsin tilaisuudessa, jossa Juha Äkräs kertoi laajan tutkimuksensa ennakkotietoja johtamisen kokeneilla asiantuntijoilla. Juha palaa itse tuloksiinsa, kun niiden julkistamisen aika on, minä analysoin omia tutkimustietokantojani ilmiön selvittämiseksi. Pelkistetty kysymykseni oli Mistä hyvä leadership tulee?
Osa 1 – aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen – tutkimussarja
Etsin leadershipin syitä kahden tutkimusaineiston kautta. Ensimmäinen on vuodesta 2009 alkanut Henkilöstötuottavuuden (strategisen hyvinvoinnin) johtamisen (HTJ) tutkimussarja, jossa yli 2300 organisaation toimitusjohtajat ja HR-vastaavat ovat vastanneet johtamista ja johtajuutta koskeviin kysymyksiin. Toinen aineistoni on Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke, jossa sain kerätä täydellisen aineiston yritysten johtamisesta, esimiesten omista kokemuksista, henkilöstön vastauksista ja tilinpäätöstiedoista. Palaan tähän aineistoon piakkoin, nyt esittelen HTJ-tutkimusten tuloksia.
Leadership syntyy johdon päätöksistä
Vuosien 2014 - 2018 tutkimuksissa kartoitimme 661 yrityksen osalta esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tämä summamuuttuja kuvaa aineistossamme parhaiten johtajuuden tasoa – täydellinen se ei ole, mutta mielestäni riittävä. Yrityksissä esimiesten leadership -kyvykkyys jakaantui kolmeen tasoon; heikko 16 %, keskitaso 54 % ja hyvä 30 %.
Analysoin regressioanalyysin avulla yritysten johtajuuden tasoon vaikuttaneet tekijät. Esiin nousi kaksi tulosta: henkilöstötuottavuuden tavoitteiden ja esimiesroolin päättäminen, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa.
Johdon strategiatyö on päätöksenteon paikka
Tavoitteet ja esimiesvastuu ovat pohja leadershipille, mutta johdon strategiatyö on pohja tavoite- ja vastuupäätöksille. Strategiatyön suuri työhyvinvointipainotus takaa päätökset tavoitteista ja esimiesvastuusta. Lisäksi strategiatyössä linjataan esimiesten koulutuksen työhyvinvointi (=henkilöstö) painotus.
Sain johtajuuden osa-alueista rautaisannoksen 11.9.2019 HENRY Fellowsin tilaisuudessa, jossa Juha Äkräs kertoi laajan tutkimuksensa ennakkotietoja johtamisen kokeneilla asiantuntijoilla. Juha palaa itse tuloksiinsa, kun niiden julkistamisen aika on, minä analysoin omia tutkimustietokantojani ilmiön selvittämiseksi. Pelkistetty kysymykseni oli Mistä hyvä leadership tulee?
Osa 1 – aineistona Henkilöstötuottavuuden johtaminen – tutkimussarja
Etsin leadershipin syitä kahden tutkimusaineiston kautta. Ensimmäinen on vuodesta 2009 alkanut Henkilöstötuottavuuden (strategisen hyvinvoinnin) johtamisen (HTJ) tutkimussarja, jossa yli 2300 organisaation toimitusjohtajat ja HR-vastaavat ovat vastanneet johtamista ja johtajuutta koskeviin kysymyksiin. Toinen aineistoni on Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke, jossa sain kerätä täydellisen aineiston yritysten johtamisesta, esimiesten omista kokemuksista, henkilöstön vastauksista ja tilinpäätöstiedoista. Palaan tähän aineistoon piakkoin, nyt esittelen HTJ-tutkimusten tuloksia.
Leadership syntyy johdon päätöksistä
Vuosien 2014 - 2018 tutkimuksissa kartoitimme 661 yrityksen osalta esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tämä summamuuttuja kuvaa aineistossamme parhaiten johtajuuden tasoa – täydellinen se ei ole, mutta mielestäni riittävä. Yrityksissä esimiesten leadership -kyvykkyys jakaantui kolmeen tasoon; heikko 16 %, keskitaso 54 % ja hyvä 30 %.
Analysoin regressioanalyysin avulla yritysten johtajuuden tasoon vaikuttaneet tekijät. Esiin nousi kaksi tulosta: henkilöstötuottavuuden tavoitteiden ja esimiesroolin päättäminen, sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa.
Johdon strategiatyö on päätöksenteon paikka
Tavoitteet ja esimiesvastuu ovat pohja leadershipille, mutta johdon strategiatyö on pohja tavoite- ja vastuupäätöksille. Strategiatyön suuri työhyvinvointipainotus takaa päätökset tavoitteista ja esimiesvastuusta. Lisäksi strategiatyössä linjataan esimiesten koulutuksen työhyvinvointi (=henkilöstö) painotus.
Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteydet tavoite- ja vastuupäätöksiin, sekä esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotukseen. Aineistona 661 alle 1000 henkilön yritystä.
Kuvan 1 tulokset korostavat johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen tärkeyttä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointi otetaan huomioon ”paljon” 65 % päättää esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan vain 18 % tekee päätöksen esimiesvastuusta.
Päätökset tavoitteista ja esimiesten vastuusta ovat hyvän johtajuuden perusta
Tavoitteiden päättäminen (kyllä / ei) ja esimiehille päätetty vastuu alaisten kehittämisessä (kyllä / ei) selittivät 30 % leadership -kyvykkyyden tasosta. Tulos voidaan esittää kuvan 2 kautta.
Kuvan 1 tulokset korostavat johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen tärkeyttä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointi otetaan huomioon ”paljon” 65 % päättää esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan vain 18 % tekee päätöksen esimiesvastuusta.
Päätökset tavoitteista ja esimiesten vastuusta ovat hyvän johtajuuden perusta
Tavoitteiden päättäminen (kyllä / ei) ja esimiehille päätetty vastuu alaisten kehittämisessä (kyllä / ei) selittivät 30 % leadership -kyvykkyyden tasosta. Tulos voidaan esittää kuvan 2 kautta.
Kuva 2. Leadership -kyvykkyyden jakauma tavoitteiden ja esimiesvastuun päättämisen mukaisissa ryhmissä eri yrityskokoluokissa vuosina 2014-2018.
Kuvasta 2 nähdään selkeästi kaksi asiaa; 1. leadership arvioidaan paremmaksi pienissä yrityksissä, ja 2. johdon päätökset heijastuvat parempana leadershippinä.
Alle 50 henkilön yrityksistä 34 % arvioi esimiesten motivaation ja osaamisen hyvälle tasolla, luku oli keskisuurissa yrityksissä 28 % ja isoissa 26 %. Lisäksi nähdään, että päätökset tavoitteista ja vastuista olivat pohja hyvälle leadershipille.
Esimiesten koulutus tukee heidän osaamistaan ja motivaatiota
On luonnollista, että esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus lisää esimiesten osaamista ja motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä. Näiden kahden asian yhteys ei kuitenkaan ole täysin suoraviivainen – yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan esimiesten koulutuksessa, 18 % kuului hyvään luokkaan esimiesten motivaation ja osaamisen suhteen. Ja päinvastainen ristiintaulukointi (työhyvinvointi ”paljon” koulutuksessa – heikko motivaatio ja osaaminen) nosti esiin 7 % yrityksistä. Suuressa kuvassa kuitenkin koulutuksen (tai paremminkin valmennuksen) henkilöstöpainotuksella on suuri merkitys.
Kuvasta 2 nähdään selkeästi kaksi asiaa; 1. leadership arvioidaan paremmaksi pienissä yrityksissä, ja 2. johdon päätökset heijastuvat parempana leadershippinä.
Alle 50 henkilön yrityksistä 34 % arvioi esimiesten motivaation ja osaamisen hyvälle tasolla, luku oli keskisuurissa yrityksissä 28 % ja isoissa 26 %. Lisäksi nähdään, että päätökset tavoitteista ja vastuista olivat pohja hyvälle leadershipille.
Esimiesten koulutus tukee heidän osaamistaan ja motivaatiota
On luonnollista, että esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus lisää esimiesten osaamista ja motivaatiota työhyvinvoinnin edistämisessä. Näiden kahden asian yhteys ei kuitenkaan ole täysin suoraviivainen – yrityksistä, joissa työhyvinvointia ei oteta huomioon lainkaan esimiesten koulutuksessa, 18 % kuului hyvään luokkaan esimiesten motivaation ja osaamisen suhteen. Ja päinvastainen ristiintaulukointi (työhyvinvointi ”paljon” koulutuksessa – heikko motivaatio ja osaaminen) nosti esiin 7 % yrityksistä. Suuressa kuvassa kuitenkin koulutuksen (tai paremminkin valmennuksen) henkilöstöpainotuksella on suuri merkitys.
Kuva 3. Leadership -kyvykkyyden jakauma esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen mukaisissa ryhmissä vuosina 2014-2018.
Leadership syntyy strategiatyön, tavoitteiden ja vastuun sekä koulutuksen kautta – entäs sitten?
Olen kuvissa 1 - 3 maalannut kokonaisuutta siten, että se alkaa johdon strategiatyöstä ja jatkuu siellä tehtyjen päätösten myötä selkeinä tavoitteina, esimiesvastuina ja esimiesten oikeaoppisena kouluttamisena. Leadership kehittyy näin ja sillä on merkittävä vaikutus myös yritysten kannattavuuteen.
Vuoden 2018 tutkimusaineistoon saimme yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot Bisnode Finland Oy:lta. Tämä mahdollisti leadershipin tason ja kannattavuuden vertailevan analyysin. Kannattavuuden muuttujana on yrityksen käyttökateprosentin ero saman toimialan yritysten mediaaniin verrattuna.
Leadership syntyy strategiatyön, tavoitteiden ja vastuun sekä koulutuksen kautta – entäs sitten?
Olen kuvissa 1 - 3 maalannut kokonaisuutta siten, että se alkaa johdon strategiatyöstä ja jatkuu siellä tehtyjen päätösten myötä selkeinä tavoitteina, esimiesvastuina ja esimiesten oikeaoppisena kouluttamisena. Leadership kehittyy näin ja sillä on merkittävä vaikutus myös yritysten kannattavuuteen.
Vuoden 2018 tutkimusaineistoon saimme yritysten ja niiden toimialojen tilinpäätöstiedot Bisnode Finland Oy:lta. Tämä mahdollisti leadershipin tason ja kannattavuuden vertailevan analyysin. Kannattavuuden muuttujana on yrityksen käyttökateprosentin ero saman toimialan yritysten mediaaniin verrattuna.
Kuva 4. Yritysten kannattavuus ja henkilöstötuottavuusindeksi, HTI leadershiptason mukaan.
Kuvan 4 tulos on selkeä, leadershipillä on selkeä yhteys yrityksen kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Kuvan 4 tärkein tulkinta on se, että heikkoa esimiesten motivaatiota ja osaamista tulee välttää kaikin keinoin. Kuten aikaisemmat kuvat osoittavat, ovat selkeät tavoitteet, vastuut ja kouluttaminen hyvä vaihtoehto tähän!
Kuva 4 osoittaa myös selkeän yhteyden esimiesten kyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden välillä. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI laskettiin henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Tulos on yhdenmukainen aikaisempien tutkimustuloksien kanssa rakennusalalta ja sotealalta, ks julkaisut
Yhteenvetoa tuloksista
Esitin tässä blogitekstissä kysymyksen Mistä hyvä leadership tulee? Ja vastaukset olivat selkeät
Seuraava kysymys on sitten se, miten henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn asiat saadaan johdon strategiatyön agendalle? Ja minkälaisina mahdollisuuksina? Myös taloudellisen kannattavuuden mahdollisuuksina!
Tulokset ovat selkeät, mutta kehittymismahdollisuudet huikeat
Esittämäni tulokset ovat mielestäni kovin selkeät ja loogiset – johdon strategiatyöstä kaikki tavoitteellinen toiminta saa buustia. Kehittämistä tilanteessa kuitenkin on, kun katsoo alla olevia %-osuuksia
Esitetyt %-osuudet vaihtelevat suuresti yrityskoon mukaan ollen isojen yritysten ryhmässä korkeampia, kuin pk-sektorilla. Isossa kuvassa kehittymistarvetta on kuitenkin paljon. Oma ajatusmallini johdon motivoimiseksi lähtee kannattavuudesta - hyvä esimiestyö ja hyvä henkilöstötuottavuus tukevat kannattavuutta kestävällä tavalla.
Kuvan 4 tulos on selkeä, leadershipillä on selkeä yhteys yrityksen kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Kuvan 4 tärkein tulkinta on se, että heikkoa esimiesten motivaatiota ja osaamista tulee välttää kaikin keinoin. Kuten aikaisemmat kuvat osoittavat, ovat selkeät tavoitteet, vastuut ja kouluttaminen hyvä vaihtoehto tähän!
Kuva 4 osoittaa myös selkeän yhteyden esimiesten kyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden välillä. Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI laskettiin henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona. Tulos on yhdenmukainen aikaisempien tutkimustuloksien kanssa rakennusalalta ja sotealalta, ks julkaisut
Yhteenvetoa tuloksista
Esitin tässä blogitekstissä kysymyksen Mistä hyvä leadership tulee? Ja vastaukset olivat selkeät
- johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus linjaa johdon päätöksiä
- johdon päätökset johtamisen tavoitteista ja esimiesten vastuista luovat pohjan esimiesten leadership-kyvykkyyden kasvulle
- esimiesten kouluttamisen työhyvinvointipainotus tukee esimiesten osaamista ja motivaatiota
- esimiesten kyvykkyys – hyvä leadership heijastuu hyvään taloudelliseen kannattavuuteen joko suoraan tai hyvän henkilöstötuottavuuden kautta
Seuraava kysymys on sitten se, miten henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn asiat saadaan johdon strategiatyön agendalle? Ja minkälaisina mahdollisuuksina? Myös taloudellisen kannattavuuden mahdollisuuksina!
Tulokset ovat selkeät, mutta kehittymismahdollisuudet huikeat
Esittämäni tulokset ovat mielestäni kovin selkeät ja loogiset – johdon strategiatyöstä kaikki tavoitteellinen toiminta saa buustia. Kehittämistä tilanteessa kuitenkin on, kun katsoo alla olevia %-osuuksia
- johdon strategiatyö on iso mahdollisuus – työhyvinvointi on otettu huomioon ”paljon” 14 %:ssa yrityksistä
- sekä toiminnan tavoite että esimiesvastuu on päätetty 25 %:ssa yrityksistä
- esimiesten koulutus tukee osaamista ja motivaatiota – työhyvinvointi on otettu huomioon koulutuksessa ”paljon” 26 %:ssa yrityksistä
- esimiesten osaaminen ja motivaatio ovat hyviä 30 %:ssa yrityksistä
Esitetyt %-osuudet vaihtelevat suuresti yrityskoon mukaan ollen isojen yritysten ryhmässä korkeampia, kuin pk-sektorilla. Isossa kuvassa kehittymistarvetta on kuitenkin paljon. Oma ajatusmallini johdon motivoimiseksi lähtee kannattavuudesta - hyvä esimiestyö ja hyvä henkilöstötuottavuus tukevat kannattavuutta kestävällä tavalla.
RSS Feed