Bloggasin kaksi viikkoa sitten, 18.9.2019 teemasta ”Mistä hyvä leadership tulee – osa 1” Lupasin palata aiheeseen Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen analyysien kautta. Tässä Auran faktat asiasta!
Työkaari kantaa hankkeen kuvaus
Työkaari kantaa hankkeessa (hankkeen nettisivut) on mukana 35 teollisuusyritystä, joille tein keväällä 2019 analyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta, esimiesten toimintatavoista, henkilöstötuottavuudesta ja kannattavuudesta. Analyysien raportti on ladattavissa kotisivuiltani tämän LINKIN kautta.
Hyvän johtajuuden pohja on johtamisessa
Blogeissani päädyn yleensä aina väliotsikon teemaan, niin nytkin. Hyvään johtamiseen ihan perusasiana liittyy toiminnan tavoitteista päättäminen. 35 firman osalta tavoitteissa mentiin 40/60 periaatteella – 40 % yrityksistä oli päättänyt johtamiselle tavoitteet.
Tavoitteiden päättäminen heijastuu luonnollisesti parempaan toimintaan myös esimiestyössä. Kuva 1 kertoo sen selkeästi.
Työkaari kantaa hankkeen kuvaus
Työkaari kantaa hankkeessa (hankkeen nettisivut) on mukana 35 teollisuusyritystä, joille tein keväällä 2019 analyysit henkilöstötuottavuuden johtamisesta, esimiesten toimintatavoista, henkilöstötuottavuudesta ja kannattavuudesta. Analyysien raportti on ladattavissa kotisivuiltani tämän LINKIN kautta.
Hyvän johtajuuden pohja on johtamisessa
Blogeissani päädyn yleensä aina väliotsikon teemaan, niin nytkin. Hyvään johtamiseen ihan perusasiana liittyy toiminnan tavoitteista päättäminen. 35 firman osalta tavoitteissa mentiin 40/60 periaatteella – 40 % yrityksistä oli päättänyt johtamiselle tavoitteet.
Tavoitteiden päättäminen heijastuu luonnollisesti parempaan toimintaan myös esimiestyössä. Kuva 1 kertoo sen selkeästi.
Kuva 1. Tavoitteen päättämisen merkitys esimiesvastuun päättämiselle ja esimiestyön raportoinnin aktiivisuudelle.
Kun tavoite on päätetty, päätetään myös esimiehille vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden edistämisessä. Lähes kaikki tavoitteen päättäneet olivat näin tehneet – ei-tavoitteellisista esimiesvastuun oli päättänyt 30 %. Ero esimiestyön raportoinnissa oli selkeä, tavoitteellisista 69 % raportoi esimiestyöstä johtoryhmässä vähintään vuosittain, kun vastaava osuus ei-tavoitteellisista yrityksistä oli 20 %.
Esimiestyön johtamisenaktiivisuus heijastuu esimiesten aktiivisuuteen
On selvää, että jos esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tietysti on ja sen myös analyysi osoitti. Kuva 2 kertoo tulokset.
Kun tavoite on päätetty, päätetään myös esimiehille vastuu alaisten henkilöstötuottavuuden edistämisessä. Lähes kaikki tavoitteen päättäneet olivat näin tehneet – ei-tavoitteellisista esimiesvastuun oli päättänyt 30 %. Ero esimiestyön raportoinnissa oli selkeä, tavoitteellisista 69 % raportoi esimiestyöstä johtoryhmässä vähintään vuosittain, kun vastaava osuus ei-tavoitteellisista yrityksistä oli 20 %.
Esimiestyön johtamisenaktiivisuus heijastuu esimiesten aktiivisuuteen
On selvää, että jos esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tietysti on ja sen myös analyysi osoitti. Kuva 2 kertoo tulokset.
kuva 2. Esimiestyön johtamisen aktiivisuus heijastuu esimiesten oman toiminnan aktiivisuuteen.
Kuvan 2 ydinviesti on se, että vasta kun esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tämä itsestäänselvyys toteutuu 32 %:ssa pk-yrityksistä. 22 % yrityksistä oli päättänyt esimiesvastuun, mutta johtivat esimiehiä passiivisesti. Tämä ryhmä ei eronnut mitenkään niistä yrityksistä, joissa esimiesvastuuta ei ollut päätetty.
Päätös esimiesvastuusta ja aktiivinen esimiesten johtaminen tuovat tulosta esimiesten riittävän aktiivisuudenkautta!
Hyvin toimivat esimiehet tukevat henkilöstötuottavuutta ja luottamustaTyökaari kantaa hankkeessa kartoitettiin johtamisen ja esimiesten toimintatapojen lisäksi myös henkilöstön kokemaa esimiestyötä. Tulokset olivat klassisia – hyvä leadership tukee henkilöstötuottavuutta ja luottamusta. Tämä näkyy esimiehen palautteen koetun tason kautta kuvassa 3.
Kuvan 2 ydinviesti on se, että vasta kun esimiestyötä johdetaan aktiivisesti, toimivat esimiehet aktiivisesti. Tämä itsestäänselvyys toteutuu 32 %:ssa pk-yrityksistä. 22 % yrityksistä oli päättänyt esimiesvastuun, mutta johtivat esimiehiä passiivisesti. Tämä ryhmä ei eronnut mitenkään niistä yrityksistä, joissa esimiesvastuuta ei ollut päätetty.
Päätös esimiesvastuusta ja aktiivinen esimiesten johtaminen tuovat tulosta esimiesten riittävän aktiivisuudenkautta!
Hyvin toimivat esimiehet tukevat henkilöstötuottavuutta ja luottamustaTyökaari kantaa hankkeessa kartoitettiin johtamisen ja esimiesten toimintatapojen lisäksi myös henkilöstön kokemaa esimiestyötä. Tulokset olivat klassisia – hyvä leadership tukee henkilöstötuottavuutta ja luottamusta. Tämä näkyy esimiehen palautteen koetun tason kautta kuvassa 3.
Kuva 3. Esimiesten palautteenanto heijastuu henkilöstötuottavuuden osatekijöihin ja luottamukseen työnantajaa kohtaan.
Kuva 3 osoittaa, että koetulla esimiestyöllä on suurin vaikutus työmotivaatioon ja luottamukseen työnantajaa kohtaan. Henkilöstötuottavuuteen kokonaisuudessaan esimiespalaute heijastui myös; henkilöstötuottavuusindeksin HTI:n keskiarvot olivat kuvan 3 tasoryhmissä 48, 51 ja 55. Keskitasosta mentiin siis 6-7 % alas- ja ylöspäin.
Entäs leadership ja kannattavuus?
Olen vahvasti sitä mieltä, että hyvä leadership on tärkeää, mutta sen yhteys kannattavuuteen ja yrityksen kesävään kasvuun on vielä tärkeämpää. Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yrityksen suhteen yhteys löytyi, siitä kuva 4.
Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.
Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.
Kuva 3 osoittaa, että koetulla esimiestyöllä on suurin vaikutus työmotivaatioon ja luottamukseen työnantajaa kohtaan. Henkilöstötuottavuuteen kokonaisuudessaan esimiespalaute heijastui myös; henkilöstötuottavuusindeksin HTI:n keskiarvot olivat kuvan 3 tasoryhmissä 48, 51 ja 55. Keskitasosta mentiin siis 6-7 % alas- ja ylöspäin.
Entäs leadership ja kannattavuus?
Olen vahvasti sitä mieltä, että hyvä leadership on tärkeää, mutta sen yhteys kannattavuuteen ja yrityksen kesävään kasvuun on vielä tärkeämpää. Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yrityksen suhteen yhteys löytyi, siitä kuva 4.
Esimiestutkimuksen muuttujista muodostettiin johtajafaktori, joka koostui johtajuuden (suunnitelmallisuus, alaisten näkökulmat huomioon ottava sekä myönteinen suhtautuminen alaisten kehitysideoihin) ja johtamisen (talouden ja toiminnan suunnittelu) osaamisesta.
Johtajafaktorin tasolla oli erittäin suuri merkitys kannattavuuteen; alimman tason yrityksissä kannattavuus oli 3,9 %-yksikköä alle, ylimmän tason yrityksissä taas 2,7 %-yksikköä yli toimialan mediaanin.
Kuva 4. Johtajan osaamisen yhteys kannattavuuteen pk-sektorin teollisuusyrityksissä.
Kuvan 4 tulos on kiistaton ainakin teollisuusyrityksissä, mistä aineisto siis oli. Olen vahvasti sitä mieltä, että vastaava leadership- ja management -osaamisen yhdistelmä toimii muillakin toimialoilla. Mielenkiintoista kuvan 4 tuloksessa on eri ryhmien %-osuudet. Kun mennään keskiarvon ja keskihajonnan kautta, tulee noihin alimpaan ja ylimpään ryhmään 15-20% firmoista. Siis 1/6-osalla menee hyvin ja 1/6-osalla heikosti!
Kierränkö totuuden rinkiä?
Olen blogannut vuonna 2009 alkaneen tutkimussarjan tuloksista reilun 200 kertaa ja välillä tuntuu, että kierrän kehää! Kehäni lähtöpiste on aina johdon päätökset ja strategiatyö, toinen askel on johtajuus esimiestyön erilaisina tunnuslukuina. Kolmas steppi on henkilöstötuottavuus ja neljäs kannattavuus. Yleensä kuvaan tätä johtamisen ketjuna, mutta voi sen kehänäkin hahmottaa.
Kehäni askelmat ovat hyvin loogisia; hyvä johtaminen tukee johtajuutta, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta, joka sitten heijastuu parempaan kannattavuuteen. Kukaan ei ole näitä yhteyksiä ja askelmia kyseenalaistanut. Eikä sitä, että koko apparaatin parempi (=erinomainen) toiminta toisi mukanaan 9,4 mrd€ kasvun käyttökatteisiin Suomen yrityksissä.
Faktoja on – mutta missä on ongelma?
Ongelmahan on tässä, että suuri osa yrityksistä jatkaa johtamistaan (tai johtamattomuuttaan) ihan niin kuin aina ennenkin. Isoja harppauksia tarvitaan ja siitä on hyvä esimerkki Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke. Hankkeen tuloksia nähdään syksyllä 2020, jolloin analysoidaan kehittymistä johtamisessa, johtajuudessa ja henkilöstötuottavuudessa.
Kahden vuoden hanke, jossa käytännössä puolentoista vuoden seuranta antaa alustavia suuntaviivoja kehittymiselle. Hyvä alku, jonka jälkeen yritykset toivottavasti jatkavat kunnianhimoisten tavoitteiden suunnassa.
Kehitystä tapahtunut – mutta kiusallisen vähän
Kehityksen hitaudelle on faktaakin olemassa, nimittäin tuo vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja. Olemme yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tutkineet viiden eri toimialan yrityksiä ja laskeneet niille henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi, HTJI on kehittynyt 35-40 tasolta yhdeksässä vuodessa 45 tasolle – hyvä niin. Mutta kun tavoitetaso on 60-80, on vielä paljon töitä edessä!
Kuvan 4 tulos on kiistaton ainakin teollisuusyrityksissä, mistä aineisto siis oli. Olen vahvasti sitä mieltä, että vastaava leadership- ja management -osaamisen yhdistelmä toimii muillakin toimialoilla. Mielenkiintoista kuvan 4 tuloksessa on eri ryhmien %-osuudet. Kun mennään keskiarvon ja keskihajonnan kautta, tulee noihin alimpaan ja ylimpään ryhmään 15-20% firmoista. Siis 1/6-osalla menee hyvin ja 1/6-osalla heikosti!
Kierränkö totuuden rinkiä?
Olen blogannut vuonna 2009 alkaneen tutkimussarjan tuloksista reilun 200 kertaa ja välillä tuntuu, että kierrän kehää! Kehäni lähtöpiste on aina johdon päätökset ja strategiatyö, toinen askel on johtajuus esimiestyön erilaisina tunnuslukuina. Kolmas steppi on henkilöstötuottavuus ja neljäs kannattavuus. Yleensä kuvaan tätä johtamisen ketjuna, mutta voi sen kehänäkin hahmottaa.
Kehäni askelmat ovat hyvin loogisia; hyvä johtaminen tukee johtajuutta, joka puolestaan tukee henkilöstötuottavuutta, joka sitten heijastuu parempaan kannattavuuteen. Kukaan ei ole näitä yhteyksiä ja askelmia kyseenalaistanut. Eikä sitä, että koko apparaatin parempi (=erinomainen) toiminta toisi mukanaan 9,4 mrd€ kasvun käyttökatteisiin Suomen yrityksissä.
Faktoja on – mutta missä on ongelma?
Ongelmahan on tässä, että suuri osa yrityksistä jatkaa johtamistaan (tai johtamattomuuttaan) ihan niin kuin aina ennenkin. Isoja harppauksia tarvitaan ja siitä on hyvä esimerkki Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke. Hankkeen tuloksia nähdään syksyllä 2020, jolloin analysoidaan kehittymistä johtamisessa, johtajuudessa ja henkilöstötuottavuudessa.
Kahden vuoden hanke, jossa käytännössä puolentoista vuoden seuranta antaa alustavia suuntaviivoja kehittymiselle. Hyvä alku, jonka jälkeen yritykset toivottavasti jatkavat kunnianhimoisten tavoitteiden suunnassa.
Kehitystä tapahtunut – mutta kiusallisen vähän
Kehityksen hitaudelle on faktaakin olemassa, nimittäin tuo vuodesta 2009 alkanut tutkimussarja. Olemme yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa tutkineet viiden eri toimialan yrityksiä ja laskeneet niille henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi, HTJI on kehittynyt 35-40 tasolta yhdeksässä vuodessa 45 tasolle – hyvä niin. Mutta kun tavoitetaso on 60-80, on vielä paljon töitä edessä!
Kuva 5. Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistason muutokset 2009-2018 eri toimialoilla.
Kokonaisuudessaan HTJI:n tavoitealueelle on viime vuosina päässyt 30-35 % yrityksistä. Tutkimussarjan alkuvuosina jäätiin 10-20 %:iin, joten kehitystä on tapahtunut. Kuva 5 osoittaa kuitenkin, että monella toimialalla kehitys on pysähtynyt 2014 vuoden tasolle.
Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?
Päätän tämän turhankin pitkän bloggauksen kysymykseen ”Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?” Johtamisen tasolla on selkeä yhteys johtajuuteen ja kannattavuuteen. Yhteys kannattavuuteen on laskettavissa 9,4 mrd€:n kannattavuuden kasvupotentiaaliksi! Olen aikaisemminkin ihmetellyt, kuka tuosta innostuisi? Löytyykö Sinulta vastaus tähän?
Kokonaisuudessaan HTJI:n tavoitealueelle on viime vuosina päässyt 30-35 % yrityksistä. Tutkimussarjan alkuvuosina jäätiin 10-20 %:iin, joten kehitystä on tapahtunut. Kuva 5 osoittaa kuitenkin, että monella toimialalla kehitys on pysähtynyt 2014 vuoden tasolle.
Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?
Päätän tämän turhankin pitkän bloggauksen kysymykseen ”Mistä potkua johtamisen kehittämiselle?” Johtamisen tasolla on selkeä yhteys johtajuuteen ja kannattavuuteen. Yhteys kannattavuuteen on laskettavissa 9,4 mrd€:n kannattavuuden kasvupotentiaaliksi! Olen aikaisemminkin ihmetellyt, kuka tuosta innostuisi? Löytyykö Sinulta vastaus tähän?
RSS Feed