Johtaminen ja sen tuloksellisuus kiinnostavat aina! Tässä blogitekstissä käyn läpi kuka johtaa, kuka toteuttaa ja mitkä ovat tuotokset. Aineistonani on jälleen Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhan Ilmarisen kanssa tekemäni strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja vuosilta 2009-2016. Fokus on toimitusjohtajan ja HR-vastaavan työnjaossa ja sen merkityksessä.
HR-vastaava dominoi strategista hyvinvointia
Vuosien 2009-2016 tutkimusaineisto käsittää yli 2300 organisaatiota, joista tähän analyysiin valitsin yli 50 ihmistä työllistävät organisaatiot. Syy tähän oli se, että alle 50 henkilön organisaatioissa HR-vastaava yleensä puuttuu ja vertailua toimitusjohtajavastuuseen ei voida tehdä. Näin aineistoksi muodostui reilu 1500 työpaikkaa – ihan riittävästi siis! Näistä organisaatioista joko toimitusjohtaja tai HR-vastaava olivat strategisen hyvinvoinnin päävastuullisia ja toteuttajia 2/3-osassa. Muita toteuttajia olivat mm. johto kokonaisuudessaan, esimiehet ja työhyvinvointipäällikkö. Keskitymme nyt organisaatioihin, joissa toimitusjohtaja ja HR-vastaava jakavat vastuun.
HR-vastaava dominoi strategista hyvinvointia
Vuosien 2009-2016 tutkimusaineisto käsittää yli 2300 organisaatiota, joista tähän analyysiin valitsin yli 50 ihmistä työllistävät organisaatiot. Syy tähän oli se, että alle 50 henkilön organisaatioissa HR-vastaava yleensä puuttuu ja vertailua toimitusjohtajavastuuseen ei voida tehdä. Näin aineistoksi muodostui reilu 1500 työpaikkaa – ihan riittävästi siis! Näistä organisaatioista joko toimitusjohtaja tai HR-vastaava olivat strategisen hyvinvoinnin päävastuullisia ja toteuttajia 2/3-osassa. Muita toteuttajia olivat mm. johto kokonaisuudessaan, esimiehet ja työhyvinvointipäällikkö. Keskitymme nyt organisaatioihin, joissa toimitusjohtaja ja HR-vastaava jakavat vastuun.
Kuva 1. Toimitusjohtajan ja HR-vastaavan keskinäisten roolitusten jakaumat strategisen hyvinvoinnin johtamisessa eri kokoluokissa.
Kuva 1 osoittaa HR-vastaavan dominoinnin, ¾-osassa organisaatioista HR sekä johtaa että toteuttaa strategista hyvinvointia. Toimitusjohtajan kaksoisroolia johtajana ja toteuttajana nähdään lähinnä keskisuurissa organisaatioissa. Toimitusjohtaja-johtoinen ja HR:n toteuttama malli on vallalla ¼-osassa organisaatioista.
Päätulos: kaksikärkinen johtajuus on paras!
Johtajuuden roolien tärkein analyysi oli sen merkitys strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden tasoon. Kuvan 2 tulos on selkeä: toimitusjohtajan johtama ja HR-vastaavan toteuttama malli antaa parhaan tuloksen – siis parhaat toimintatavat strategisen hyvinvoinnin johtamisessa ja kehittämisessä.
Kuva 1 osoittaa HR-vastaavan dominoinnin, ¾-osassa organisaatioista HR sekä johtaa että toteuttaa strategista hyvinvointia. Toimitusjohtajan kaksoisroolia johtajana ja toteuttajana nähdään lähinnä keskisuurissa organisaatioissa. Toimitusjohtaja-johtoinen ja HR:n toteuttama malli on vallalla ¼-osassa organisaatioista.
Päätulos: kaksikärkinen johtajuus on paras!
Johtajuuden roolien tärkein analyysi oli sen merkitys strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden tasoon. Kuvan 2 tulos on selkeä: toimitusjohtajan johtama ja HR-vastaavan toteuttama malli antaa parhaan tuloksen – siis parhaat toimintatavat strategisen hyvinvoinnin johtamisessa ja kehittämisessä.
Kuva 2. Toimitusjohtajan ja HR-vastaavan vastuunjaon merkitys SHJI:n ja sen osa-alueiden keskiarvoihin, yli 50 ihmistä työllistävät organisaatiot 2009-2016.
Toimitusjohtaja & HR-vastaava johtamis/toteuttamisparin paremmuus näkyy kokonaisuudessa (SHJI) ja eritoten hyvinvoinnin strategisen perustan tuloksissa. Tuo perusta pitää sisällään johtamisvastuut, mittari, raportoinnin ja rahalliset resursoinnit. Nämä kaikki toteutuvat paremmin kun toimitusjohtaja johtaa ja HR-vastaava toteuttaa.
Kuvan 2 toinen selkeä tulkinta on se, että toimitusjohtajan kaksoisrooli ei tunnu toimivan. Näin toimivissa, lähinnä keskisuurissa organisaatioissa kaikki tehdään heikommin kuin TJ/HR ja HR/HR-vaihtoehdoissa. Toimitusjohtajan kannattaa jakaa vastuuta toteutuspuolella jollekin muulle – HR on tässä hyvä vaihtoehto!
Johtamisen roolitus näkyy prosesseissa
Yksi selkeä esimerkki johtamisvastuiden merkityksestä nähdään strategisen hyvinvoinnin kannalta tärkeiden prosessien laadussa. Johtamisvastuilla on vaikutusta siihen, miten intensiivisesti työhyvinvointi otetaan huomioon eri prosesseissa.
Toimitusjohtaja & HR-vastaava johtamis/toteuttamisparin paremmuus näkyy kokonaisuudessa (SHJI) ja eritoten hyvinvoinnin strategisen perustan tuloksissa. Tuo perusta pitää sisällään johtamisvastuut, mittari, raportoinnin ja rahalliset resursoinnit. Nämä kaikki toteutuvat paremmin kun toimitusjohtaja johtaa ja HR-vastaava toteuttaa.
Kuvan 2 toinen selkeä tulkinta on se, että toimitusjohtajan kaksoisrooli ei tunnu toimivan. Näin toimivissa, lähinnä keskisuurissa organisaatioissa kaikki tehdään heikommin kuin TJ/HR ja HR/HR-vaihtoehdoissa. Toimitusjohtajan kannattaa jakaa vastuuta toteutuspuolella jollekin muulle – HR on tässä hyvä vaihtoehto!
Johtamisen roolitus näkyy prosesseissa
Yksi selkeä esimerkki johtamisvastuiden merkityksestä nähdään strategisen hyvinvoinnin kannalta tärkeiden prosessien laadussa. Johtamisvastuilla on vaikutusta siihen, miten intensiivisesti työhyvinvointi otetaan huomioon eri prosesseissa.
Kuva 3. Eri prosessien työhyvinvointipainotus toimitusjohtajan ja HR-vastaavan erilaisilla vastuunjaoilla.
Johdon strategiatyön hyvinvointipainotus on hyvä 20%:lla niistä organisaatioista, joissa toimitusjohtaja johtaa ja HR-vastaava toteuttaa, muilla variaatioilla toimivilla organisaatioilla luku on 10%:n paikkeilla. Esimiesten koulutuksen hyvinvointipainotus on taas paras niissä organisaatioissa, joissa HR sekä johtaa että toteuttaa strategista hyvinvointia. Jatko- ja täydennyskoulutuksessa taas toimitusjohtajan johtamat ja toteuttamat organisaatiot olivat parhaita. Kehityskeskustelujen suhteen TJ&HR johtokaksikko tuottaa parhaat toimintatavat.
Kuvan 3 yleinen tulkinta on se, että hyvinvointiasiat ovat varsin heikosti mukana eri prosesseissa. Oikea tapa olisi pohtia työhyvinvointiasiat kohdalleen johdon strategiatyössä, varmistaa esimiesten osaaminen koulutusten kautta ja tuoda työhyvinvointi henkilöstölle kehityskeskusteluissa.
Entäs sitten toiminnan tulokset – miten johtamisvastuut niihin vaikuttavat?
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa olemme kartoittaneet toiminnan tuloksellisuutta yhdellä kysymyksellä, jossa vastaajat arvioivat tuloksellisuutta kahdeksalla osa-alueella. Kysymyksen vastausvaihtoehdot olivat ”negatiivisia tuloksia”, ”ei tuloksia lainkaan”, ”hieman positiiviset tulokset”, ”erittäin positiiviset tulokset”, ja tietysti myös ”ei tietoa tuloksista”. Tähän analyysiin valitsin ”erittäin positiiviset tulokset” vastanneet organisaatiot ja katsoin, miten johtamisen roolitus vastauksiin vaikutti.
Johdon strategiatyön hyvinvointipainotus on hyvä 20%:lla niistä organisaatioista, joissa toimitusjohtaja johtaa ja HR-vastaava toteuttaa, muilla variaatioilla toimivilla organisaatioilla luku on 10%:n paikkeilla. Esimiesten koulutuksen hyvinvointipainotus on taas paras niissä organisaatioissa, joissa HR sekä johtaa että toteuttaa strategista hyvinvointia. Jatko- ja täydennyskoulutuksessa taas toimitusjohtajan johtamat ja toteuttamat organisaatiot olivat parhaita. Kehityskeskustelujen suhteen TJ&HR johtokaksikko tuottaa parhaat toimintatavat.
Kuvan 3 yleinen tulkinta on se, että hyvinvointiasiat ovat varsin heikosti mukana eri prosesseissa. Oikea tapa olisi pohtia työhyvinvointiasiat kohdalleen johdon strategiatyössä, varmistaa esimiesten osaaminen koulutusten kautta ja tuoda työhyvinvointi henkilöstölle kehityskeskusteluissa.
Entäs sitten toiminnan tulokset – miten johtamisvastuut niihin vaikuttavat?
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjassa olemme kartoittaneet toiminnan tuloksellisuutta yhdellä kysymyksellä, jossa vastaajat arvioivat tuloksellisuutta kahdeksalla osa-alueella. Kysymyksen vastausvaihtoehdot olivat ”negatiivisia tuloksia”, ”ei tuloksia lainkaan”, ”hieman positiiviset tulokset”, ”erittäin positiiviset tulokset”, ja tietysti myös ”ei tietoa tuloksista”. Tähän analyysiin valitsin ”erittäin positiiviset tulokset” vastanneet organisaatiot ja katsoin, miten johtamisen roolitus vastauksiin vaikutti.
Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus - erittäin positiiviset tulokset vastanneiden organisaatioiden osuudet toimitusjohtajan ja HR-vastaavan roolituksen mukaan.
Kuvan 4 tulokset tukevat aikaisempaa tulkintaa: toimitusjohtajan johtama ja HR-vastaavan toteuttama kokonaisuus on paras! Tällä vastuunjaolla tuloksellisuus on selkeästi parempi ilmapiirin, yrityskuvan, esimiestyön ja sitoutumisen kautta.
Kuva 4 muistuttaa oivallisesti myös strategisen hyvinvoinnin kokonaisvaltaisesta tuloksellisuudesta: tuloksia saadaan eniten ilmapiirin, yrityskuvan, esimiestyön ja sitoutumisen kautta – kun yleensä työhyvinvoinnissa tavoitellaan sairauspoissaolojen vähenemistä. Mittaristo kannattaa viritellä siten, että kaikki tulokset saadaan dokumentoitua!
Mitä opimme tästä?
Perinteinen kolmen pointin yhteenveto toteaa yksimielisesti:
Lataa Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
Kuvan 4 tulokset tukevat aikaisempaa tulkintaa: toimitusjohtajan johtama ja HR-vastaavan toteuttama kokonaisuus on paras! Tällä vastuunjaolla tuloksellisuus on selkeästi parempi ilmapiirin, yrityskuvan, esimiestyön ja sitoutumisen kautta.
Kuva 4 muistuttaa oivallisesti myös strategisen hyvinvoinnin kokonaisvaltaisesta tuloksellisuudesta: tuloksia saadaan eniten ilmapiirin, yrityskuvan, esimiestyön ja sitoutumisen kautta – kun yleensä työhyvinvoinnissa tavoitellaan sairauspoissaolojen vähenemistä. Mittaristo kannattaa viritellä siten, että kaikki tulokset saadaan dokumentoitua!
Mitä opimme tästä?
Perinteinen kolmen pointin yhteenveto toteaa yksimielisesti:
- Toimitusjohtajan johtama ja HR-vastaavan toteuttama strategisen hyvinvoinnin kokonaisuus toimii ja tuottaa parhaiten.
- Käytännössä kuitenkin lähes ¾-osassa organisaatioista HR-vastaava sekä johtaa että toteuttaa. HR-vastaavaa voisi opastaa ”ota toimari pomoksesi tässäkin asiassa!”.
- Vastaavasti pienessä osassa keskisuurista organisaatioista toimitusjohtaja johtaa ja toteuttaa – siihen voisi sanoa: ”älä tee kaikkea itse – ei siitä hyvää tule!”.
Lataa Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden julkaisuja
Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
RSS Feed