Vuosikymmenen vaihtuessa olemme nähneet lukuisia ”miten 2010-luku meni” tyyppisiä blogeja. Yleensä fokus on ollut henkilökohtaisissa asioissa, mutta minun lähestymiskulmani on henkilöstötuottavuuden JOHTAMINEN. Miten se kehittyi 2010-luvun aikana ja mitä se tarkoittaa 2020-luvun työelämän kannalta.
Taustalla faktaa – 2009 alkanut johtamisen tutkimussarja
En oikein osaa kirjoittaa proosaa, joten kirjoittelen faktaa! Tässä 2010-luvun tarkastelussa hyödynnän 2009 alkaneen strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimussarjan tuloksia. Tutkimukset on tehty tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Rajaan tulokset yrityksiin, joiden henkilöstömäärä on 10-1000 henkilöä. Näitä yrityksiä kertyi kuudessa tutkimuksessa 1322, keskimäärin siis 220 tutkimusta kohden. Yritykset olivat viideltä toimialalta: teollisuus, rakentaminen, kuljetus ja logistiikka, kauppa, sekä liike-elämän palvelut. Raportit näistä tutkimuksista löytyvät kotisivuiltani.
Yhteenvetoa 2010-luvun johtamisesta
Johtaminen on pelkistetysti päätöksiä, vastuita ja yrityksen toimintamalleja. Siis managementia pelkistetyimmillään. Johtamisen rinnalla toteutuu johtajuutta, joka taas on johtajan henkilökohtaista toimintaa ihmisten kanssa – kannustavaa, osallistavaa ja valmentavaa – noin muutama leadershipin osa-alue mainitakseni.
2010-luvun johtamisen piirteet ja kehittyminen voidaan tiivistää näin:
Tulkintojen lyhyt oppimäärä
Koko 2010-luvun olen päässyt tutkimaan ja kehittämään henkilöstötuottavuutta – kaikkiaan 12 tutkimusta ja reilu sata yrityskohtaista analyysia. Näiden ja tämän blogitekstin tulosten pohjalta voin tiivistää kannattavuutta lisäävän johtamisen ydinasiat seuraavasti:
Tuloksia 2010-luvulta
Seuraavissa kappaleissa käyn läpi oleellisimmat johtamisen tulokset 2010-luvulta. Aineistona on siis strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimukset vuosilta 2010, 2011, 2012, 2014, 2016 ja 2018.
Johdon päätökset ovat johtamisen perusta
Johtamisen peruspäätöksiä ovat sisältö (mitä johdetaan), tavoite (mihin halutaan päästä), vastuut (esimiesvastuu), sekä suunnitelma (tehty kirjallinen suunnitelma). Näiden kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 1.
Taustalla faktaa – 2009 alkanut johtamisen tutkimussarja
En oikein osaa kirjoittaa proosaa, joten kirjoittelen faktaa! Tässä 2010-luvun tarkastelussa hyödynnän 2009 alkaneen strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimussarjan tuloksia. Tutkimukset on tehty tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Rajaan tulokset yrityksiin, joiden henkilöstömäärä on 10-1000 henkilöä. Näitä yrityksiä kertyi kuudessa tutkimuksessa 1322, keskimäärin siis 220 tutkimusta kohden. Yritykset olivat viideltä toimialalta: teollisuus, rakentaminen, kuljetus ja logistiikka, kauppa, sekä liike-elämän palvelut. Raportit näistä tutkimuksista löytyvät kotisivuiltani.
Yhteenvetoa 2010-luvun johtamisesta
Johtaminen on pelkistetysti päätöksiä, vastuita ja yrityksen toimintamalleja. Siis managementia pelkistetyimmillään. Johtamisen rinnalla toteutuu johtajuutta, joka taas on johtajan henkilökohtaista toimintaa ihmisten kanssa – kannustavaa, osallistavaa ja valmentavaa – noin muutama leadershipin osa-alue mainitakseni.
2010-luvun johtamisen piirteet ja kehittyminen voidaan tiivistää näin:
- johdon päätökset kehittämisen sisällöistä, toiminnan tavoitteista, esimiesten vastuista ja suunnitelman tekemisestä ovat kehittyneet 2010-luvun aikana hyvin, mutta edelleen vain noin joka kolmas yritys päättää tavoitteet ja tekee kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymispotentiaali, koska näiden peruspäätösten tekeminen heijastuu vahvasti toiminnan aktiivisuuteen.
- vain joka seitsemäs yritys on tehnyt kaikki neljä yllä mainittua päätöstä – sisältö, tavoite, esimiesvastuu ja suunnitelma. Tämä on vähän ja tätä voidaan kehittää paljon ilman erityisiä taloudellisia panostuksia – ilmaista hyötyä siis saatavilla!
- yritysjohdon aktiivisuus henkilöstöasioihin on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Loistava tulos, 2018 74 % yrityksistä huomioi työhyvinvoinnin osana johdon strategiatyötä, kun luku vuonna 2010 oli 37 %. Aktiivisuus johdon strategiatyössä heijastuu positiivisesti eri kehittämistoimintoihin, joten siinä mielessä voidaan antaa pelkistetty ohje: ottakaa henkilöstötuottavuus ja sen kehittäminen osaksi strategiatyötä.
- tiimilähtöisen jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on lisääntynyt hieman 2010-luvun aikana. Säännöllisesti jatkuvaa kehittämisen mallia hyödynsi vuosikymmenen lopussa 24-30 % yrityksistä. Kasvua oli, mutta kehittymismahdollisuudet ovat huimat.
- kolme erillistä tutkimusta osoitti, että hyvä – eritoten erinomainen – johtaminen nostaa yrityksen kannattavuutta. Ero erinomaisen ja keskitason yrityksen välillä oli 2-3 %-yksikköä toimialakohtaisessa käyttökatteessa, ero erinomaisen ja huonon johtamisen välillä kasvoi 5-6 %-yksikköön.
- toimialakohtaisilla kokonaisluvuilla (liikevaihto, käyttökate, johtamisen tuomat erot käyttökatteessa) voitiin laskea, että tavoitteellisella johtamisen kehittämisellä voidaan johtaa 9,4 mrd€ lisää käyttökatetta vuodessa. Tämä on huikea summa, kasvu nykyiseen verrattuna olisi 28 %.
Tulkintojen lyhyt oppimäärä
Koko 2010-luvun olen päässyt tutkimaan ja kehittämään henkilöstötuottavuutta – kaikkiaan 12 tutkimusta ja reilu sata yrityskohtaista analyysia. Näiden ja tämän blogitekstin tulosten pohjalta voin tiivistää kannattavuutta lisäävän johtamisen ydinasiat seuraavasti:
- Ottakaa henkilöstötuottavuus syvällisesti osaksi strategiatyötä – selvittäkää motivaation, osaamisen ja työkyvyn nykytila ja yhteys kannattavuuteen.
- Tehkää tämän pohjalta päätökset kehitettävistä, liiketoimintaa tukevista henkilöstötuottavuuden ja johtajuuden osa-alueista – päättäkää tavoitteet, eri toimijoiden vastuut ja muutoksia dokumentoivat mittarit
- Rakentakaa johtamisjärjestelmä nopeasti, mutta olkaa kärsivällisiä eri toimijoiden aidon osaamisen kehittymisessä – se vie aikaa 2.-3 vuotta
- Varmistakaa aito ja innostava johtaminen jokaisella johtamisen askelmalla – johtamisen johtaminen ratkaisee toiminnan laadun. Ketju kuntoon: toimitusjohtaja – johtoryhmän jäsen – yksikön johtaja – päällikkö – lähiesimies – henkilö.
- Kun nämä asiat ovat kunnossa, löytyvät keinot eri osa-alueiden kehittämiseen helposti – prosesseja on! Mutta ilman päätöksiä, aitoa vastuuta ja aktiivista johtamista prosessit ovat turhia!
Tuloksia 2010-luvulta
Seuraavissa kappaleissa käyn läpi oleellisimmat johtamisen tulokset 2010-luvulta. Aineistona on siis strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tutkimukset vuosilta 2010, 2011, 2012, 2014, 2016 ja 2018.
Johdon päätökset ovat johtamisen perusta
Johtamisen peruspäätöksiä ovat sisältö (mitä johdetaan), tavoite (mihin halutaan päästä), vastuut (esimiesvastuu), sekä suunnitelma (tehty kirjallinen suunnitelma). Näiden kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 1.
Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneiden yritysten %-osuudet 2010-luvulla.
Kuva 1 osoittaa selkeää kehitystä sisältöjen päättämisessä, sekä esimiesvastuun päättämisessä aina vuoteen 2016 saakka. Myös suunnitelmien tekemisessä on selkeä noususuunta, mutta tavoitteiden päättäminen on sen sijaan pysytellyt 30 %:n paikkeilla koko 2010-luvun.
Kun kuvan 1 tuloksia tarkastellaan kokonaisuudessaan, on tulkinta melko tyly. Vain 30 % on päättänyt tavoitteen ja vain kolmasosa yrityksistä on tehnyt kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymismahdollisuus, varsinkin kun tiedämme että jo tavoitteen päättäminen heijastuu toimintaa aktivoivana. Tavoitteen päättäneistä yrityksistä 66 % on päättänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista, osuus tavoitteita päättämättömissä yrityksissä on 26 %. Kirjallisen suunnitelman suhteen luvut ovat vastaavasti 61 % ja 15 %; ja mittareiden osalta 74 % ja 32 %. Jo pelkästään tavoitteen päättäminen aktivoi johtamista.
Hyvää johtamista vain joka seitsemännessä yrityksessä!
Jos yhdistetään johtamisen peruspäätökset, saadaan yritysryhmä, jossa johdetaan hyvin! Näin voidaan pelkistetysti sanoa. Käytännössä tarkoitan tällöin yrityksiä, joissa on päätetty sisällöt, tavoitteet, esimiesvastuu ja tehty suunnitelma. Tämän valioryhmän kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 2.
Kuva 1 osoittaa selkeää kehitystä sisältöjen päättämisessä, sekä esimiesvastuun päättämisessä aina vuoteen 2016 saakka. Myös suunnitelmien tekemisessä on selkeä noususuunta, mutta tavoitteiden päättäminen on sen sijaan pysytellyt 30 %:n paikkeilla koko 2010-luvun.
Kun kuvan 1 tuloksia tarkastellaan kokonaisuudessaan, on tulkinta melko tyly. Vain 30 % on päättänyt tavoitteen ja vain kolmasosa yrityksistä on tehnyt kirjallisen suunnitelman. Tässä on huikea kehittymismahdollisuus, varsinkin kun tiedämme että jo tavoitteen päättäminen heijastuu toimintaa aktivoivana. Tavoitteen päättäneistä yrityksistä 66 % on päättänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista, osuus tavoitteita päättämättömissä yrityksissä on 26 %. Kirjallisen suunnitelman suhteen luvut ovat vastaavasti 61 % ja 15 %; ja mittareiden osalta 74 % ja 32 %. Jo pelkästään tavoitteen päättäminen aktivoi johtamista.
Hyvää johtamista vain joka seitsemännessä yrityksessä!
Jos yhdistetään johtamisen peruspäätökset, saadaan yritysryhmä, jossa johdetaan hyvin! Näin voidaan pelkistetysti sanoa. Käytännössä tarkoitan tällöin yrityksiä, joissa on päätetty sisällöt, tavoitteet, esimiesvastuu ja tehty suunnitelma. Tämän valioryhmän kehittyminen 2010-luvulla nähdään kuvasta 2.
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen parhaan yritysryhmän osuus 2010-luvulla.
Parhaan johtamisen ryhmä on kasvanut 2010-luvulla, mutta on kiusallisen pieni. Vuoden 2010 kahdeksasta prosentista on noustu 14-15 %:iin. Mielestäni se on vähän.
Johtamisen perusasiat täytyy saada kuntoon: päätetään mitä johdetaan, mihin halutaan päästä, päätetään vastuut ja tehdään kirjallinen suunnitelma. Tämä ei ole rakettitiedettä, mutta vaatii toki aikaa, yhteistyötä ja osaamista. ja niiden taustalle johdon päätöksiä.
Miten johdon prosessit ovat kehittyneet 2010-luvulla?
Olemme kartoittaneet tutkimuksissa useita johdon prosesseja niiden työhyvinvointipainotuksen suhteen. Näistä tärkein on johdon strategiatyö ja siis sen työhyvinvointipainotus (Tarkka kysymys on ollut: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.).
Kuvassa 3 nähdään johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen kehittyminen 2010-luvulla.
Parhaan johtamisen ryhmä on kasvanut 2010-luvulla, mutta on kiusallisen pieni. Vuoden 2010 kahdeksasta prosentista on noustu 14-15 %:iin. Mielestäni se on vähän.
Johtamisen perusasiat täytyy saada kuntoon: päätetään mitä johdetaan, mihin halutaan päästä, päätetään vastuut ja tehdään kirjallinen suunnitelma. Tämä ei ole rakettitiedettä, mutta vaatii toki aikaa, yhteistyötä ja osaamista. ja niiden taustalle johdon päätöksiä.
Miten johdon prosessit ovat kehittyneet 2010-luvulla?
Olemme kartoittaneet tutkimuksissa useita johdon prosesseja niiden työhyvinvointipainotuksen suhteen. Näistä tärkein on johdon strategiatyö ja siis sen työhyvinvointipainotus (Tarkka kysymys on ollut: Työhyvinvointi yrityksen prosesseissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon. Vastausvaihtoehdot olivat ”ai lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti” ja ”paljon”.).
Kuvassa 3 nähdään johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen kehittyminen 2010-luvulla.
Kuva 3. Johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.
Kuvan 3 tulokset ovat positiivisia, työhyvinvoinnin vähintään kohtalaisesti strategiatyössä huomioon ottaneiden yritysten osuus on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Tulos on huikea! Kehittymisen varaa toki vielä on; ”paljon” vastanneiden yritysten osuus oli vuonna 2018 14 % ja siinä on todella kasvun varaa.
Esimieskoulutusten sisältöpainotus on kehittynyt myös positiivisesti 2010-luvun aikana. Vuonna 2018 80 % yrityksistä sisällytti työhyvinvointia esimieskoulutuksiin kohtalaisesti tai paljon.
Henkilöstöprosesseissa työhyvinvointipainotus kasvanut hieman 2010-luvulla
Työhyvinvoinnin huomioon ottamista on kartoitettu lukuisissa henkilöstön kehittämisprosesseissa. Tähän koosteeseen valitsin niistä kehityskeskustelut ja työn ja perheen yhteensovittamisen.
Kuvan 3 tulokset ovat positiivisia, työhyvinvoinnin vähintään kohtalaisesti strategiatyössä huomioon ottaneiden yritysten osuus on kaksinkertaistunut 2010-luvun aikana! Tulos on huikea! Kehittymisen varaa toki vielä on; ”paljon” vastanneiden yritysten osuus oli vuonna 2018 14 % ja siinä on todella kasvun varaa.
Esimieskoulutusten sisältöpainotus on kehittynyt myös positiivisesti 2010-luvun aikana. Vuonna 2018 80 % yrityksistä sisällytti työhyvinvointia esimieskoulutuksiin kohtalaisesti tai paljon.
Henkilöstöprosesseissa työhyvinvointipainotus kasvanut hieman 2010-luvulla
Työhyvinvoinnin huomioon ottamista on kartoitettu lukuisissa henkilöstön kehittämisprosesseissa. Tähän koosteeseen valitsin niistä kehityskeskustelut ja työn ja perheen yhteensovittamisen.
Kuva 4. Kehityskeskustelujen sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotus 2010-luvulla.
Kuva 4 osoittaa valittujen henkilöstöprosessien työhyvinvointipainotuksen olevan melko hyvällä tasolla, n. 80 % yrityksistä otti työhyvinvoinnin huomioon vähintään kohtalaisesti. Kasvu 2010-luvun aikana oli kehityskeskusteluissa melko pientä, työn ja perheen yhteensovittamisessa hieman suurempaa.
Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla
Vuodesta 2011 alkaen olemme kartoittaneet yritysten aktiivisuutta jatkuvassa parantamisessa. Tarkasti ottaen asiaa kysyttiin seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Jotenkin epäloogisesti olen tottunut käyttämään termiä ”jatkuva kehittäminen” ja niin käytän kuvassa 5 nytkin.
Kuva 4 osoittaa valittujen henkilöstöprosessien työhyvinvointipainotuksen olevan melko hyvällä tasolla, n. 80 % yrityksistä otti työhyvinvoinnin huomioon vähintään kohtalaisesti. Kasvu 2010-luvun aikana oli kehityskeskusteluissa melko pientä, työn ja perheen yhteensovittamisessa hieman suurempaa.
Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla
Vuodesta 2011 alkaen olemme kartoittaneet yritysten aktiivisuutta jatkuvassa parantamisessa. Tarkasti ottaen asiaa kysyttiin seuraavasti: "Jatkuvan parantamisen tai yhteistoiminnan toimintatapa. Onko yrityksessänne käytössä jatkuvan parantamisen toimintatapa eri alueilla? Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Jotenkin epäloogisesti olen tottunut käyttämään termiä ”jatkuva kehittäminen” ja niin käytän kuvassa 5 nytkin.
Kuva 5. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus 2010-luvulla.
Työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on parantunut pikkuhiljaa koko 2010-luvun aikana. jatkuvan parantamisen mallia käyttäneiden yritysten osuus on kasvanut vuoden 2011 67 %:sta vuoden 2018 76 %:iin. Osaamisen kehittämisen suhteen kehitys oli suurinta 2012-2014, jonka jälkeen taso pysyi samana.
Johtamisen tason yhteys kannattavuuteen
Johtamisen tutkimus sai lisää todistusvoimaa vuosina 2018-2019, kun saimme aineistoon yritysten tilinpäätöstiedot, kiitos yhteistyöstä Bisnoden Oy:n kanssa. Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, sekä tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle ja Teknologiateollisuus ry:lle.
Työn jatkuvan kehittämisen aktiivisuus on parantunut pikkuhiljaa koko 2010-luvun aikana. jatkuvan parantamisen mallia käyttäneiden yritysten osuus on kasvanut vuoden 2011 67 %:sta vuoden 2018 76 %:iin. Osaamisen kehittämisen suhteen kehitys oli suurinta 2012-2014, jonka jälkeen taso pysyi samana.
Johtamisen tason yhteys kannattavuuteen
Johtamisen tutkimus sai lisää todistusvoimaa vuosina 2018-2019, kun saimme aineistoon yritysten tilinpäätöstiedot, kiitos yhteistyöstä Bisnoden Oy:n kanssa. Alkuvuoden 2019 aikana julkaistiin kolme raporttia johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä kannattavuuteen. Toki töitä oli tehty vuoden 2018 puolella – kiitos siitä kuuluu tutkijakollegoille Guy Ahonen, Juha Eskelinen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen ja Timo Kuosmanen, sekä tutkimusten mahdollistajille Työsuojelurahastolle ja Teknologiateollisuus ry:lle.
Kuvassa 6. Vuoden 2019 julkaisujen kannet.
Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä
Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.
Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa!
Johtaminen ja tuottavuus – Henkilöstön johtaminen menestystekijänä
Yhdessä Aalto-yliopiston kanssa tehdyn tutkimuksen aineistona olivat vuosina 2009-2016 johtamisen osalta tutkitut teollisuusyritykset. Hyödynsimme siis aikaisempaa tutkimustietoa ja yhdistimme siihen yritysten tilinpäätöstiedot. Aineistossa oli 225 yritystä, raportti löytyy tästä LINKKI.
Tämän tutkimuksen tärkein tulos oli johdon päätösten yhteys kannattavuuteen – vasta erinomainen taso toi lisäarvoa!
Kuva 7. Johdon päätösten tason yhteys käyttökatteeseen teollisuusyrityksissä vuosina 2009-2016.
Kuvan 7 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.
Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 7 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!
Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus
Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.
Kuvan 7 tulkinta on selkeä: kun päätökset tavoitteista, suunnitelmista ja mittareista on tehty kunnolla, päästään parempaan kannattavuuteen. Päätöksiin sisältyvät on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten ja henkilöstön koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa. Siis varsin laaja-alainen päätösten kokonaisuus.
Kannattavuutta mittasimme käyttökatteen prosentuaalisena erona alatoimialan käyttökatteen mediaaniin. Käytännössä vertasimme yrityksen kannattavuutta suhteessa kilpaileviin yrityksiin. Todettakoon vielä, että %-yksikkö on iso määrä rahaa, 100 M€:n liikevaihdosta se on 1 M€. Toisaalta kuvan 7 esittämä 2,8 % on noin kolmannes teollisuuden keskimääräisestä käyttökateprosentista!
Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus
Tässä ”vanhalla tutkijajengillä” – Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen – tehdyssä tutkimuksessa oli kohderyhmänä 166 viiden toimialan yritystä. Kartoitimme henkilöstötuottavuuden johtamisen toimintatavat hyvin perusteellisesti, lisäksi kartoitettiin esimiestoiminnan, johtajuuden taso. Näiden kahden yhdistelmä muodosti tutkimuksen päätuloksen kannattavuuden suhteen. Lisää aineistoa ja tutkimuksen kaksi raporttia löytyvät tämän LINKIN takaa.
Kuva 8. Johtamisen ja johtajuuden tasojen yhteydet yritysten kannattavuuteen.
Kuvan 8 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.
Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa
Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.
Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.
Kuvan 8 tulos on erinomaisen looginen: johtamisen taso määrittää kannattavuutta ja kullakin johtamisen tasolla johtajuuden taso tuo eroa yritysten välille. Ero parhaiden ja heikoimpien yritysten välillä oli 8,1 %-yksikköä. Voi yleistäen sanoa, että paras johtaminen ja johtajuus tuo 50 % lisää käyttökatetta ja huonoin johtaminen ja johtajuus hävittävät 50 % käyttökatteesta! Tutkimusyritysten käyttökatteiden keskiarvot olivat kokoluokissa 8-10 %:n tasolla keskimäärin.
Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa
Henkilöstötuottavuuden johtaminen teollisuudessa – Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia hankkeen alkuanalyysien yhteenveto oli kevään 2019 kolmas raportti. Hankkeessa pääsin analysoimaan 35 teollisuuden pk-yrityksen johtamista, johtajuutta, henkilöstötuottavuutta ja kannattavuutta hyvin perusteellisesti. Raportti löytyy TÄSTÄ.
Hankkeen laaja aineisto mahdollisti syvällisen analyysin ja yhdeksi merkittävimmäksi tulokseksi muodostui esimiesten johtajakokemuksen yhteys kannattavuuteen.
Kuva 9. Johtajafaktorin yhteys kannattavuuteen 35 teollisuusyrityksessä.
Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. Ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!
Mitä opimme tästä?
Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.
Johtajafaktori koostui suunnitelmallisuudesta, kannustavuudesta ja oman vastuualueen talouden ja toiminnan suunnittelusta. managementin ja leadershipin ydinasioista. Ja kun nämä kaikki sujuivat hyvin, oli yrityksen käyttökate 2,7 %-yksikköä kilpailijoita parempi – ja kun nämä kaikki sujuivat huonosti, oli yrityksen käyttökate 3,9 %-yksikköä kilpailijoita huonompi. Jälleen voidaan yleistäen sanoa: hyvä johtaminen ja johtajuus kasvattaa käyttökatetta puolella ja huono romahduttaa siitä puolet!
Mitä opimme tästä?
Olen ottanut tavaksi pohtia kunkin bloggauksen oppeja. Nyt vastaus on selkeä: johtamisella on todella väliä! Ja kokonaisuudessa mennään johtamisen ketjun mukaan – vasta kokonaisuus tuo kestävää tulosta.
RSS Feed