Miksi johtaminen – tai johtamiskokonaisuuden rakentaminen – on niin vaikeaa? Tämä kysymys on vaivannut minua viimeisen vuoden ajan aina silloin tällöin, yleensä lyhyiden koulutusrupeamien jälkeen. Muutaman tunnin koulutuksissa olen kokenut kyvyttömyyttä saada asiaani ilmaistua. Vika on aina kouluttajassa, mutta toisaalta myös oppilaiden ”mindset” voi olla uuden luomista jollain tavalla rajoittava. Työhyvinvointiin kouluttautuvat ajattelevat asioita ”työhyvinvointitavalla” ja HR-osaajiksi opiskelevat ehkä liikaa ”HR-tavalla”. Tällä viikolla Seinäjoella oppilaina oli porukka, josta suuri osa oli yritysten johtoa ja kolmannes yrittäjiä. Ja tällä porukalla rokkasi!
Työhyvinvoinnilla tuottavuutta seminaari
Seinäjoella oli tosiaan 16.5.2017 Työhyvinvoinnilla tuottavuutta seminaari, joka toi paikalle lähes sata innokasta oppijaa. Seminaari oli osa Tyhyverkosto-X:n toimintaa ja sen järjesti Työterveyslaitoksen vetämän verkoston paikallisina toimijoina Ari Koivuniemi Siipipyörä Oy:stä ja Seinäjoen Ammattikorkeakoulu. Tilaisuuden osallistujista lähes 40 % oli toimitusjohtajia ja johtoryhmän jäseniä, kolmannes yrittäjiä ja loput asiantuntijoita ja henkilöstön edustajia. Tosi hyvä porukka miettimään työhyvinvoinnin – ja eritoten henkilöstötuottavuuden johtamista.
Johtamisen mindset aloitettiin esikyselyllä
Seminaaria edelsi strategisen hyvinvoinnin johtamiseen pureutunut esikysely, johon osallistujista reilu puolet vastasi – ja loputkin kävivät kurkistamassa kyselyä siihen vastaamatta. Kyselyn tarkoituksena oli nostaa osallistujien tietoisuutta seminaarin aiheista ja samalla kartoittaa johtamisen käytänteitä. Varsin valikoituneen vastaajakunnan tulokset olivat hyviä – 60 % oli määrittänyt työhyvinvoinnille sisällöt, tavoitteet ja mittarit. Reilun viidenkymmenen vastaajan tuloksista löytyi kuitenkin selkeä johtamisen logiikka – kun sisältö ja tavoitteet on päätetty, on työhyvinvointi vahvasti johdon strategiatyössä – ja kun asia on johdon agendalla, tehdään paljon hyviä asioita. Tästä esimerkkinä kuvan 1 tulokset.
Työhyvinvoinnilla tuottavuutta seminaari
Seinäjoella oli tosiaan 16.5.2017 Työhyvinvoinnilla tuottavuutta seminaari, joka toi paikalle lähes sata innokasta oppijaa. Seminaari oli osa Tyhyverkosto-X:n toimintaa ja sen järjesti Työterveyslaitoksen vetämän verkoston paikallisina toimijoina Ari Koivuniemi Siipipyörä Oy:stä ja Seinäjoen Ammattikorkeakoulu. Tilaisuuden osallistujista lähes 40 % oli toimitusjohtajia ja johtoryhmän jäseniä, kolmannes yrittäjiä ja loput asiantuntijoita ja henkilöstön edustajia. Tosi hyvä porukka miettimään työhyvinvoinnin – ja eritoten henkilöstötuottavuuden johtamista.
Johtamisen mindset aloitettiin esikyselyllä
Seminaaria edelsi strategisen hyvinvoinnin johtamiseen pureutunut esikysely, johon osallistujista reilu puolet vastasi – ja loputkin kävivät kurkistamassa kyselyä siihen vastaamatta. Kyselyn tarkoituksena oli nostaa osallistujien tietoisuutta seminaarin aiheista ja samalla kartoittaa johtamisen käytänteitä. Varsin valikoituneen vastaajakunnan tulokset olivat hyviä – 60 % oli määrittänyt työhyvinvoinnille sisällöt, tavoitteet ja mittarit. Reilun viidenkymmenen vastaajan tuloksista löytyi kuitenkin selkeä johtamisen logiikka – kun sisältö ja tavoitteet on päätetty, on työhyvinvointi vahvasti johdon strategiatyössä – ja kun asia on johdon agendalla, tehdään paljon hyviä asioita. Tästä esimerkkinä kuvan 1 tulokset.
Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyyteen (vas) ja hyvinvointiprojektien aktiivisuuteen (oik).
Seminaarissa rakennettiin johtamisen ketjua
Valmistelin seminaariin 12 sivuisen työkirjan, jonka mukaan edettiin organisaation strategiasta johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden osa-alueiden pohdintaan. Johtamisen ketju päättyy asiakashyötyyn, taloudellisiin tuloksiin ja uudistumiskykyyn.
Seminaarissa rakennettiin johtamisen ketjua
Valmistelin seminaariin 12 sivuisen työkirjan, jonka mukaan edettiin organisaation strategiasta johtamisen, johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden osa-alueiden pohdintaan. Johtamisen ketju päättyy asiakashyötyyn, taloudellisiin tuloksiin ja uudistumiskykyyn.
Kuva 2. Johtamisen ketju.
Ihmisten johtamiselle päätettiin sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit
Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa lähestyttiin asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.
Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”
Seminaarissa pohdittiin myös henkilöstötuottavuuden viemistä osaksi johdon strategiatyötä, esimiesten koulutusta ja kehityskeskusteluja. Samoin pohdittiin esimiesten roolia – mitä he tekevät ja mitkä ovat heidän nykyiset resurssit osaamisen ja ajankäytön osalta. Näitä keskusteluja kannustin jatkettavaksi työpaikoilla seminaarin jälkeen.
Mittareista käytiin muutamia selkeyttäviä keskusteluja – mittari sanana tässä yhteydessä ei ole kovin tuttu. Mutta nyt se tuli tutuksi, mittari löytyy monesti henkilöstötutkimuksesta ja sen vastausten jakaumista. Itse kannustin kuvaamaan mittaria ”hyvän ja erinomaisen” vastauksen antaneiden %-osuuksina – se on mielestäni selkeä esitystapa. 60 % motivoituneita on helpompi käsittää, kuin motivaatiokysymyksen keskiarvo 3,58.
Etelä-pohjalaiset jatkavat johtamisen kehittämistä!
Seminaari oli tosiaan vajaan tunnin alustuksen jälkeen reilun kahden tunnin aktiivinen työskentelyjakso, jossa johtamisen perusasioita pohdittiin – ja varmasti monessa organisaatiossa jo päätettiinkin. Kannustin kovasti porukkaa jatkamaan työtä omilla työpaikoillaan, kaikkien osallistaminen on tulosten kannalta ensisijaisen tärkeää. Toiminta jatkuu tietysti myös yhteisillä kokoontumisilla, mutta tärkein työ tehdään jokaisella työpaikalla erikseen.
Miksi johtaminen on joskus vaikeaa?
Bloggauksen lopuksi palaan alkujuonnon tuskaan – miksi johtamissysteemin rakentaminen on joskus niin vaikeaa. Onko tosiaan niin, että ihmisen ennakkokäsitys asiasta (esim. työhyvinvointi) rajoittaa hänen luovuuttaan. Asiantuntija ehkä rajaa ajatteluaan oman asiantuntemuksensa alueelle, kun taas johtaja katsoo kokonaisuutta rajoitteista vapaana. Tätä avointa kokonaisvaltaisuutta koin Seinäjoen tapahtumassa, ja samaan törmäsin myös Etelä-Savon työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016. Tuolloin kuntien johtoryhmät pohtivat työhyvinvointia kuntastrategian kautta ja päätyivät tosi kokonaisvaltaisiin ratkaisuihin – niistä olen blogannut mm. Kangasniemen osalta aikaisemmin.
Johtamisen ketju antaa hyvän kehyksen henkilöstötuottavuuden johtamiskokonaisuuden rakentamiselle. Organisaation strategia ja asiakkaalle tuotettu lisäarvo ohjaavat toimintaa – niiden mukaan päätetään sisällöt, tavoitteet ja eri toimijoiden roolit. Johtaminen on päätöksiä, seurantaa, muutoksia ja tukea esimiehille ja heidän kauttaan henkilöstölle. Näistä rakentuu henkilöstötuottavuus, joka tuottaa tulokset. Jokaisella työpaikalla ihmiset tekevät tulokset!
Lataa julkaisuja
Lataa johtamisen kehittämisen työkaluja
Lisää henkilöstötuottavuudesta
Ihmisten johtamiselle päätettiin sisällöt, tavoitteet, vastuut ja mittarit
Strategian ja sen toteuttamisen (=työn) vaatimukset määrittävät ihmisten johtamisen sisältöalueet ja tavoitteet. Yrityskohtaisesti sisällöt voidaan pohtia pelkistetyn kysymyksen kautta: ”Mitä työn laadukas ja tuloksellinen tekeminen edellyttää ihmisiltä ja työyhteisöltä?” Asiaa lähestyttiin asiakkaitten näkökulmasta, heillehän työtä tehdään.
Tavoitteiden päättämisen jälkeen oleellista on pohtia yhdessä, miten ne saavutetaan. Tällöin voidaan samalla sopia eri ihmisten rooleista ja vastuista; johdolla, esimiehillä ja henkilöstöllä on jokaisella oma erilainen rooli kokonaisuuden kehittämisessä. Roolien määrittämisessä on hyvä vastata kysymykseen: ”Mitä minä voin omalla toiminnallani tehdä tavoitteen saavuttamiseksi?”
Seminaarissa pohdittiin myös henkilöstötuottavuuden viemistä osaksi johdon strategiatyötä, esimiesten koulutusta ja kehityskeskusteluja. Samoin pohdittiin esimiesten roolia – mitä he tekevät ja mitkä ovat heidän nykyiset resurssit osaamisen ja ajankäytön osalta. Näitä keskusteluja kannustin jatkettavaksi työpaikoilla seminaarin jälkeen.
Mittareista käytiin muutamia selkeyttäviä keskusteluja – mittari sanana tässä yhteydessä ei ole kovin tuttu. Mutta nyt se tuli tutuksi, mittari löytyy monesti henkilöstötutkimuksesta ja sen vastausten jakaumista. Itse kannustin kuvaamaan mittaria ”hyvän ja erinomaisen” vastauksen antaneiden %-osuuksina – se on mielestäni selkeä esitystapa. 60 % motivoituneita on helpompi käsittää, kuin motivaatiokysymyksen keskiarvo 3,58.
Etelä-pohjalaiset jatkavat johtamisen kehittämistä!
Seminaari oli tosiaan vajaan tunnin alustuksen jälkeen reilun kahden tunnin aktiivinen työskentelyjakso, jossa johtamisen perusasioita pohdittiin – ja varmasti monessa organisaatiossa jo päätettiinkin. Kannustin kovasti porukkaa jatkamaan työtä omilla työpaikoillaan, kaikkien osallistaminen on tulosten kannalta ensisijaisen tärkeää. Toiminta jatkuu tietysti myös yhteisillä kokoontumisilla, mutta tärkein työ tehdään jokaisella työpaikalla erikseen.
Miksi johtaminen on joskus vaikeaa?
Bloggauksen lopuksi palaan alkujuonnon tuskaan – miksi johtamissysteemin rakentaminen on joskus niin vaikeaa. Onko tosiaan niin, että ihmisen ennakkokäsitys asiasta (esim. työhyvinvointi) rajoittaa hänen luovuuttaan. Asiantuntija ehkä rajaa ajatteluaan oman asiantuntemuksensa alueelle, kun taas johtaja katsoo kokonaisuutta rajoitteista vapaana. Tätä avointa kokonaisvaltaisuutta koin Seinäjoen tapahtumassa, ja samaan törmäsin myös Etelä-Savon työhyvinvointiakatemiassa vuosina 2015-2016. Tuolloin kuntien johtoryhmät pohtivat työhyvinvointia kuntastrategian kautta ja päätyivät tosi kokonaisvaltaisiin ratkaisuihin – niistä olen blogannut mm. Kangasniemen osalta aikaisemmin.
Johtamisen ketju antaa hyvän kehyksen henkilöstötuottavuuden johtamiskokonaisuuden rakentamiselle. Organisaation strategia ja asiakkaalle tuotettu lisäarvo ohjaavat toimintaa – niiden mukaan päätetään sisällöt, tavoitteet ja eri toimijoiden roolit. Johtaminen on päätöksiä, seurantaa, muutoksia ja tukea esimiehille ja heidän kauttaan henkilöstölle. Näistä rakentuu henkilöstötuottavuus, joka tuottaa tulokset. Jokaisella työpaikalla ihmiset tekevät tulokset!
Lataa julkaisuja
Lataa johtamisen kehittämisen työkaluja
Lisää henkilöstötuottavuudesta
RSS Feed
