Olen päässyt tutkimaan henkilöstötuottavuuden johtamista jo kymmenen vuoden ajan. Tuotoksena on ollut seitsemän kansallista tutkimusta ja niissä lähes 2400 organisaatiota, raportit löytyvät tämän linkin takaa. Lisäksi yli 30 ison organisaation analyysia johtamisen tasosta ja eritoten tason vaihtelusta.
Yrityskohtaisesti tason vaihtelun ymmärtää – jotkut ovat alussa ja jotkut jo konkareita. Johtamisen osaamisestahan tässäkin on kyse. Mutta ison organisaation sisällä johtamisen isot tasovaihtelut ihmetyttävät. Pääkonttorissa johtaminen osataan – tai ainakin mallinnetaan hyvin, mutta alempana organisaatiossa taso vaihtelee.
Muutama perusasia
Henkilöstötuottavuuden johtaminen tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen ja sen kautta / rinnalla yrityksen kannattavuuden kasvuun tai julkisen sektorin organisaation tuottavuuden paranemiseen. Fokuksessa on ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittäminen, hyvän (ellei parhaan) esimiestyön rinnalla.
Johtaminen on selkeää: tehdään päätös mitä johdetaan (esim. motivaatio), tehdään päätös tavoitteesta ja sitä mittaavasta mittarista, tehdään päätös eri toimijoiden rooleista ja vastuista. Mitä tekee toimitusjohtaja, mitä linjajohtaja, mitä esimies ja mitä henkilö. Tämän jälkeen on helppo löytää keinot, kehittämisprosessit, valmennukset, luennot, kirjat, nettiopiskelunvälineet, jne. Kun on tarve, löytyy työkalut.
Ison organisaation esimerkki
Oheinen tuloskuva esittää ison, maanlaajuisen organisaation esimerkin henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelusta. Asiantuntijoiden viralliset linjaukset koostavat henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi (HTJI) reilusti yli 70, joka on erinomainen plus arvioinniltaan. Koko organisaation kaikkien yksiköiden keskiarvo oli 53, ja heikoimmat yksiköt saivat HTJI:ksi 35.
Yksikön johtajien vastaamissa HTJI-tuloksissa oli hurjaa vaihtelua, syihin palaan kuvan alla.
Yrityskohtaisesti tason vaihtelun ymmärtää – jotkut ovat alussa ja jotkut jo konkareita. Johtamisen osaamisestahan tässäkin on kyse. Mutta ison organisaation sisällä johtamisen isot tasovaihtelut ihmetyttävät. Pääkonttorissa johtaminen osataan – tai ainakin mallinnetaan hyvin, mutta alempana organisaatiossa taso vaihtelee.
Muutama perusasia
Henkilöstötuottavuuden johtaminen tähtää henkilöstötuottavuuden kehittymiseen ja sen kautta / rinnalla yrityksen kannattavuuden kasvuun tai julkisen sektorin organisaation tuottavuuden paranemiseen. Fokuksessa on ihmisten motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työn hallinnan sekä työkyvyn kehittäminen, hyvän (ellei parhaan) esimiestyön rinnalla.
Johtaminen on selkeää: tehdään päätös mitä johdetaan (esim. motivaatio), tehdään päätös tavoitteesta ja sitä mittaavasta mittarista, tehdään päätös eri toimijoiden rooleista ja vastuista. Mitä tekee toimitusjohtaja, mitä linjajohtaja, mitä esimies ja mitä henkilö. Tämän jälkeen on helppo löytää keinot, kehittämisprosessit, valmennukset, luennot, kirjat, nettiopiskelunvälineet, jne. Kun on tarve, löytyy työkalut.
Ison organisaation esimerkki
Oheinen tuloskuva esittää ison, maanlaajuisen organisaation esimerkin henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelusta. Asiantuntijoiden viralliset linjaukset koostavat henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksiksi (HTJI) reilusti yli 70, joka on erinomainen plus arvioinniltaan. Koko organisaation kaikkien yksiköiden keskiarvo oli 53, ja heikoimmat yksiköt saivat HTJI:ksi 35.
Yksikön johtajien vastaamissa HTJI-tuloksissa oli hurjaa vaihtelua, syihin palaan kuvan alla.
Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden johtamisen tasovaihtelu ison organisaation yksiköissä.
Erot yksiköiden välillä olivat siis isoja ja organisaation asiantuntijoiden ensimmäinen, spontaani reaktio oli, että johtaminen oli ”väärin mitattu”. Eihän meillä voi olla näin suurta vaihtelua ja huonosti johdettuja yksiköitä. Pölyn laskeuduttua palattiin tulosten perusteisiin ja löydettiin selkeät syyt tasovaihteluille.
1. Yksikön johdon päätöksissä on suurta eroa
Monissa yksiköissä heikko johtaminen perustuu päättämättömyyteen. Ei ole päätetty mitä johdetaan, mitkä ovat tavoitteet ja mitkä ovat eri toimijoiden vastuut. Dramaattisinta on se, että esimiesvastuusta ei ole päätetty – tämän jälkeen esimiehet eivät ole aktiivisia ja henkilöstö on ikään kuin heitteillä asian suhteen. Monissa yksiköissä taas päätökset on tehty ja kaikki etenee loistavasti!
2. Johdon prosesseissa henkilöstöasiat tehdään hyvin - tai laiskasti
Kun päätökset on tehty, otetaan henkilöstötuottavuuden elementit aktiivisesti mukaan strategiatyöhön, esimiesten valmennuksiin ja kehityskeskusteluihin.
Kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuu henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin elementit johdon työssä kehnosti. Strategiatyössä asia ei nouse agendalle, esimiesten valmennuksissa sitä ei näy. Myös kehityskeskustelut sujuvat mollivoittoisesti – paikallinen johto kuitenkin näyttää suuntaa ja luo kulttuuria.
3. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus vaihtelee
Edelleen kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuvat jatkuvan kehittämisen prosessit satunnaisesti ja välinpitämättömän kehnosti. Onhan niitä olemassa, kun pääkonttori ”käskee”, mutta juuri nyt ei ole aikaa kunnon perehtymiseen. Tuntuuko tutulta?
Päätöksiä tehneissä yrityksissä taas jatkuva kehittäminen on aktiivista ja se näkyy "viivan alla". Aalto yliopiston kanssa tekemämme tutkimus teollisuusyritysten johtamisesta osoitti jatkuvan kehittämisen selkeän yhteyden kannattavuuteen, perehdy raporttiin, sivulla 68.
4. Myös tukitoimintojen aktiivisuus vaihtelee suuresti
Henkilöstötuottavuuden johtamiseen sisältyy työkyvyn kehittämisen kannalta myös työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat. Kokonaisuuden johtamisen taso ja työterveyshuollon taso korreloivat vahvasti, kuvan 1 isossa organisaatiossa korrelaatiokerroin on r=0,73. Työsuojelun toimintatasoon korrelaatio on tätäkin korkeampi, r=0,79. Hyvä johtaminen heijastuu aktiivisuutena kaikkeen – ja huono johtaminen näkyy passiivisuutena kaikessa.
Johtamisen erot – johtamisen taso – tasalaatuinen johtaminen – päätöksentekokyky
Kohdat 1 – 4 ovat esimerkkejä ison yrityksen yksiköiden välisistä eroista. Kaikki tiivistyvät johtamisen päätöksien eroihin – osa päättää ja osa vain jättää päättämättä.
Mitä tämä ilmiö oikein on? Johtamisessa on eroja, päätöksissä sen taustalla. Onko kyse maagisesta yrityskulttuurista, onko ilmiö toimialakohtainen? Kokemukseni mukaan toimialariippuvaista tämä ei ole, olen löytänyt suurta vaihtelua kaikilta toimialoilta niin yrityksistä kuin julkiselta sektorilta.
Tämä on johtamiskulttuuria, päätöksenteon kulttuuria, päätöksentekokyvykkyyttä. Ihan klassista johtamisen ydintä. Tehdään päätöksiä ja viedään ne läpi organisaation kaikilla tasoilla. Osallistaen, hyvän leadershipin avulla, ihmisten kanssa.
KYLLÄ SE PÄÄTÖKSENTEKOKYKYÄ ON – SE EROTTELEE HYVÄT JA HUONO ORGANISAATIOT HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN JOHTAMISESSA JA SEN KAUTTA KANNATTAVUUDESSA.
Johdon päätökset ratkaisevat kaiken – olisiko kannattavuus päätösten paras motivaattori?
Johdon päätökset ovat siis tärkein osa henkilöstötuottavuuden johtamista. Olen monesti miettinyt päätöksenteon esteitä – kiire tietysti on yleisin. Myös isoissa organisaatioissa olemme vastuuhenkilöiden kanssa pohtineet syitä yksikönjohtajien passiivisuuteen. ja yleisin syy tuntuu olevan ”ei tämä kuulu mulle”.
Kuva 2 tarjoaa loistavan perusteen hyvälle johtamiselle – se on kannattavuuden kasvu!
Erot yksiköiden välillä olivat siis isoja ja organisaation asiantuntijoiden ensimmäinen, spontaani reaktio oli, että johtaminen oli ”väärin mitattu”. Eihän meillä voi olla näin suurta vaihtelua ja huonosti johdettuja yksiköitä. Pölyn laskeuduttua palattiin tulosten perusteisiin ja löydettiin selkeät syyt tasovaihteluille.
1. Yksikön johdon päätöksissä on suurta eroa
Monissa yksiköissä heikko johtaminen perustuu päättämättömyyteen. Ei ole päätetty mitä johdetaan, mitkä ovat tavoitteet ja mitkä ovat eri toimijoiden vastuut. Dramaattisinta on se, että esimiesvastuusta ei ole päätetty – tämän jälkeen esimiehet eivät ole aktiivisia ja henkilöstö on ikään kuin heitteillä asian suhteen. Monissa yksiköissä taas päätökset on tehty ja kaikki etenee loistavasti!
2. Johdon prosesseissa henkilöstöasiat tehdään hyvin - tai laiskasti
Kun päätökset on tehty, otetaan henkilöstötuottavuuden elementit aktiivisesti mukaan strategiatyöhön, esimiesten valmennuksiin ja kehityskeskusteluihin.
Kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuu henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin elementit johdon työssä kehnosti. Strategiatyössä asia ei nouse agendalle, esimiesten valmennuksissa sitä ei näy. Myös kehityskeskustelut sujuvat mollivoittoisesti – paikallinen johto kuitenkin näyttää suuntaa ja luo kulttuuria.
3. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuus vaihtelee
Edelleen kun päätöksiä ei ole tehty, toteutuvat jatkuvan kehittämisen prosessit satunnaisesti ja välinpitämättömän kehnosti. Onhan niitä olemassa, kun pääkonttori ”käskee”, mutta juuri nyt ei ole aikaa kunnon perehtymiseen. Tuntuuko tutulta?
Päätöksiä tehneissä yrityksissä taas jatkuva kehittäminen on aktiivista ja se näkyy "viivan alla". Aalto yliopiston kanssa tekemämme tutkimus teollisuusyritysten johtamisesta osoitti jatkuvan kehittämisen selkeän yhteyden kannattavuuteen, perehdy raporttiin, sivulla 68.
4. Myös tukitoimintojen aktiivisuus vaihtelee suuresti
Henkilöstötuottavuuden johtamiseen sisältyy työkyvyn kehittämisen kannalta myös työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnat. Kokonaisuuden johtamisen taso ja työterveyshuollon taso korreloivat vahvasti, kuvan 1 isossa organisaatiossa korrelaatiokerroin on r=0,73. Työsuojelun toimintatasoon korrelaatio on tätäkin korkeampi, r=0,79. Hyvä johtaminen heijastuu aktiivisuutena kaikkeen – ja huono johtaminen näkyy passiivisuutena kaikessa.
Johtamisen erot – johtamisen taso – tasalaatuinen johtaminen – päätöksentekokyky
Kohdat 1 – 4 ovat esimerkkejä ison yrityksen yksiköiden välisistä eroista. Kaikki tiivistyvät johtamisen päätöksien eroihin – osa päättää ja osa vain jättää päättämättä.
Mitä tämä ilmiö oikein on? Johtamisessa on eroja, päätöksissä sen taustalla. Onko kyse maagisesta yrityskulttuurista, onko ilmiö toimialakohtainen? Kokemukseni mukaan toimialariippuvaista tämä ei ole, olen löytänyt suurta vaihtelua kaikilta toimialoilta niin yrityksistä kuin julkiselta sektorilta.
Tämä on johtamiskulttuuria, päätöksenteon kulttuuria, päätöksentekokyvykkyyttä. Ihan klassista johtamisen ydintä. Tehdään päätöksiä ja viedään ne läpi organisaation kaikilla tasoilla. Osallistaen, hyvän leadershipin avulla, ihmisten kanssa.
KYLLÄ SE PÄÄTÖKSENTEKOKYKYÄ ON – SE EROTTELEE HYVÄT JA HUONO ORGANISAATIOT HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN JOHTAMISESSA JA SEN KAUTTA KANNATTAVUUDESSA.
Johdon päätökset ratkaisevat kaiken – olisiko kannattavuus päätösten paras motivaattori?
Johdon päätökset ovat siis tärkein osa henkilöstötuottavuuden johtamista. Olen monesti miettinyt päätöksenteon esteitä – kiire tietysti on yleisin. Myös isoissa organisaatioissa olemme vastuuhenkilöiden kanssa pohtineet syitä yksikönjohtajien passiivisuuteen. ja yleisin syy tuntuu olevan ”ei tämä kuulu mulle”.
Kuva 2 tarjoaa loistavan perusteen hyvälle johtamiselle – se on kannattavuuden kasvu!
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen ja johtajuuden tasojen merkitys yrityksen kannattavuuteen.
Kuva 2 on päätulos tutkimuksestamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. (lataa laaja tulosraportti). Kolme johtamisen tasoa ja niiden sisällä johtajuuden tasot välttävä – hyvä. Yrityksen jakaantuvat suhteellisen tasaisesti kolmeen pääluokkaan ja kuuteen alaluokkaan. Parhaan ja heikoimman alaryhmän ero käyttökatteessa mitattuna 8,1%-yksikköä. Kun koko yritysryhmän käyttökatteen keskiarvo oli 9,1%, on suhteellinen ero heikoimman ja parhaan ryhmän välillä plus/miinus 50%!
Kuvan 2 tulosta kannattaa suhteuttaa liikevaihtoon ja todellisiin käyttökatteisiin. Jos ajatellaan tilannetta, jossa on kuusi 2 M€:n liikevaihtoa tekevää yksikköä kuvan 2 mukaan, on parhaan yksikön käyttökate 254 000€ ja heikoimman 93 000€. Laskennan perustana 9,1%:n käyttökateprosentti ja 2M€:n yksikkökohtainen liikevaihto.
254t€ on muuten 2,7 kertaa suurempi kuin 93t€ - tai 174% suurempi, ihan niin kuin halutaan laskea. Kun käyttökatteesta vähennetään teoriassa samansuuruiset poistot ja rahoituskulut ja maksellaan verot, muodostuu liikevoiton eroksi vielä huomattavasti 174%:ia suurempi.
Jos vielä jatketaan laskelmaa koko yrityksen suhteen, tarkoittaisi yksiköiden käyttökatteen nousu koko yrityksen käyttökatteen kasvua 12,7%:iin. Koko yrityksen käyttökate kasvaisi 1,09M€:sta 1,53M€:oon. 434000 euron kasvu, joka prosentteina olisi 39,8%.
Voisiko tämä motivoida kaikkia johtajia johtamaan paremmin? Siis ensin tekemään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosessien aktiivisuudesta. ja sitten toimimaan parempina ihmisjohtajina.
Kuva 2 on päätulos tutkimuksestamme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. (lataa laaja tulosraportti). Kolme johtamisen tasoa ja niiden sisällä johtajuuden tasot välttävä – hyvä. Yrityksen jakaantuvat suhteellisen tasaisesti kolmeen pääluokkaan ja kuuteen alaluokkaan. Parhaan ja heikoimman alaryhmän ero käyttökatteessa mitattuna 8,1%-yksikköä. Kun koko yritysryhmän käyttökatteen keskiarvo oli 9,1%, on suhteellinen ero heikoimman ja parhaan ryhmän välillä plus/miinus 50%!
Kuvan 2 tulosta kannattaa suhteuttaa liikevaihtoon ja todellisiin käyttökatteisiin. Jos ajatellaan tilannetta, jossa on kuusi 2 M€:n liikevaihtoa tekevää yksikköä kuvan 2 mukaan, on parhaan yksikön käyttökate 254 000€ ja heikoimman 93 000€. Laskennan perustana 9,1%:n käyttökateprosentti ja 2M€:n yksikkökohtainen liikevaihto.
254t€ on muuten 2,7 kertaa suurempi kuin 93t€ - tai 174% suurempi, ihan niin kuin halutaan laskea. Kun käyttökatteesta vähennetään teoriassa samansuuruiset poistot ja rahoituskulut ja maksellaan verot, muodostuu liikevoiton eroksi vielä huomattavasti 174%:ia suurempi.
Jos vielä jatketaan laskelmaa koko yrityksen suhteen, tarkoittaisi yksiköiden käyttökatteen nousu koko yrityksen käyttökatteen kasvua 12,7%:iin. Koko yrityksen käyttökate kasvaisi 1,09M€:sta 1,53M€:oon. 434000 euron kasvu, joka prosentteina olisi 39,8%.
Voisiko tämä motivoida kaikkia johtajia johtamaan paremmin? Siis ensin tekemään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosessien aktiivisuudesta. ja sitten toimimaan parempina ihmisjohtajina.
RSS Feed