OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Johtamisen johtaminen ratkaisee kaiken

27/1/2020

0 Comments

 
Johtamisen johtaminen on ilmiö, jota olen pohtinut viimeisten vuosien aikana yhä enemmän ja enemmän. Miten johtajia ja esimiehiä johdetaan ja mikä vaikutus sillä on organisaation suorituskykyyn? Miten hyvä johtajuus kantaa toimitusjohtajasta viiden portaan kautta lähiesimieheen? Miten johtamiskäytänteet, siis johtamisjärjestelmä heijastuu johtajuuden tasoon? Ja miten jokainen johtavassa asemassa oleva kaipaa tukea omalta esimieheltään? Miten oma kyvykkyys heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen ja sen kautta liiketoiminnan tuloksellisuuteen?

Kysymyksiä on paljon, joten vastauksiakin on paljon. Niinpä tästä bloggauksesta kasvoi vähän pidempi kirjoitus, ehkä enemmän asiantuntija-artikkeli, kuin perinteinen blogiteksti.

Paljon kysymyksiä – paljon vastauksia

Johtamisen johtamisen mysteerin aukaisemiseksi olen onnekseni kerännyt ison määrät tutkimusaineistoa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Johtamiskäytänteitä ja -järjestelmiä olen tutkinut Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa seitsemän otantaperusteisen tutkimuksen verran vuosina 2009-2018 yhteensä reilun 2300 organisaation aineistolla.

Esimiesten henkilöstötuottavuutta ja kokemuksia johtajuudesta olen kartoittanut ja tutkinut usean yli 10000 henkilövastauksen kyselyaineistoissa; vastaajista jokaisessa aineistossa on reilu tuhat ollut esimiehiä. Lisäksi Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeessa kartoitin esimiesten henkilöstötuottavuuden rinnalla heidän aktiivisuuttaan johtamisessa, sekä sen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Julkaisuni löytyvät täältä.

Johtamisen taso vaikuttaa esimiesten kyvykkyyteen

Minun terminologiassani johtaminen tarkoittaa managementia, siis johtamiskäytänteitä, jopa johtamisjärjestelmää. Johtaminen on ytimeltään päätöksiä tavoitteista, vastuista, prosesseista ja mittareista. Yksi johtamisen osa-alue on esimiestoiminnan kehittäminen. Johtamisen tutkimussarjassa olemme vuosina 2014-2018 (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2014, Strateginen hyvinvointi 2016 ja Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) kartoittaneet esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuden ohella esimiesten motivaatiota ja osaamista alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa. Tämä kuvastaa johtajuuden, leadersipin tasoa riittävällä tavalla.
Kuva 1 kertoo tulokset esimiestoiminnan johtamisen ja johtajuuden yhteyksistä kahdella tavalla; johtamisen tasoluokittain sekä johtamisen ja johtajuuden ristintaulukointina.
Picture
​Kuva 1. Johtamisen tason yhteys johtajuuden tasoon vuosien 2014-2018 aineistossa. Vasemmassa kuvassa johtajuuden jakaumat johtamisen tasoluokissa, oikeassa kuvassa johtamisen ja johtajuuden tasoluokkien ristiintaulukointi.

Kuvan 1 vasen kuva kertoo siis esimiesten motivaation ja osaamisen jakaantumisen esimiestoiminnan kehittämisen (johtamisen) tasoluokissa 608 yrityksen aineistossa. Aktiivisimmin esimiestoimintaa kehittävistä yrityksistä 49 %:ssa esimiesten kyvykkyys on hyvä ja vain 7 %:ssa yrityksistä huono. Vastaavasti passiivisesti esimiestoimintaa kehittämistä yrityksistä 17 %:lla esimiesten kyvykkyys on hyvä ja 37 %:lla huono. Yhteys on selkeä, korrelaatio erittäin merkitsevä, r=0,43, p<0,001, n=608.

Kuvan 1 oikeanpuoleinen kuva kertoo totuuden – vain 14 %:ssa yrityksistä on sekä esimiestoiminnan kehittäminen että esimiesten kyvykkyys hyvällä tasolla. 29 % yrityksistä johti esimiestoiminnan kehittämistä hyvin (25 % huonosti); 29 %:lla yrityksistä esimiesten kyvykkyys oli hyvällä tasolla (16 %:lla heikko).

Kuvan 1 viesti on selkeä: leadershipin manageeraus kannattaa – yhteys kehittämisen ja kyvykkyyksien välillä on selkeä – mutta paljon on vielä parantamisen varaa.

Koettu johtajuus vaikuttaa esimiestenkin henkilöstötuottavuuteen

Vuosien varrella on päässyt analysoimaan lukuisia henkilöstö- ja työhyvinvointitutkimuksia, joista erottelin esimiesasemassa olleiden vastaukset. Analysoin kolmen yli tuhannen esimiehen aineistot ja tulokset olivat hyvin yhteneviä: myös esimiesten henkilöstötuottavuus kasvaa oman esimiehen tuen kautta! Kuvassa 2 on esitetty yhden aineiston, 1376 esimiehen ja 216 yrityksen tulokset.
Picture
​Kuva 2. Esimiesten kokeman oman esimiehen tuen yhteys esimiesten henkilöstötuottavuuteen.

Kuva 2 osoittaa kuvan 1 tapaan henkilöstötuottavuuden koetun johtajuuden tasoluokkien mukaan (vasen kuva) sekä koetun johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden tasojen ristiintaulukoinnin.

Esimieskuntaan kuuluvat kokevat oman esimiehensä tuen melko positiiviseksi, 58 % kokee sen hyvänä, 25 % keskitasoisena ja 19 % heikkona, tämä nähdään oikeanpuolisesta kuvasta. Tulkinta tästä voi olla ”melko positiivinen” oli minun kirjaukseni, tiukemmin tulkittuna voisi perustellusti sanoa ”vain 58 % esimiehistä koki oman esimiehensä tuen hyväksi”. Joka tapauksessa yhteys on selkeä, korrelaatio merkitsevä, r=0,38, p<0,01, n=1376.

Oman esimiehensä antaman tuen hyväksi kokeneista 53 % kuului henkilöstötuottavuuden hyvään ryhmään, 33 % keskitasoon ja 14 % heikkoon ryhmään. Esimiehen tuen heikoksi kokeneiden ryhmässä luvut olivat toisin päin; hyvä taso 11 %, keskitaso 37 % ja heikko taso 51 %. Ristiintaulukoinnin tulos on kohtuullisen hyvä, 31 % kaikista esimiehistä saa omalta esimieheltään hyvää tukea ja on parhaassa henkilöstötuottavuusryhmässä. ”Vaalenvihreisiin” ryhmiin kuului tämän lisäksi 26 %, joten kokonaisuudessaan 57 % esimiehistä oli ”good enough” tasolla.

Kuvan 2 viesti on ehdoton: johtaja ja esimies tarvitsee oman esimiehensä henkilökohtaista tukea – se nostaa hänen potentiaalinsa hyvälle tasolle.

Johtajuuden kokemuksen ja henkilöstötuottavuuden yhteyden voi esittää ehkä selkeämmällä tavalla kuvassa 3.
Picture
Kuva 3. Koetun esimiestyön yhteys esimiesten ja johtajien henkilöstötuottavuuteen, n= 1376.

Kuva 3 osoittaa koetun esimiestyö suuren merkityksen henkilöstötuottavuuden tasoon. Voidaan sanoa, että esimiehilläkin oma esimies voi puolittaa henkilöstötuottavuuden (huono kokemus esimiehen tuesta), tai kasvattaa sitä kolmasosalla (erinomainen kokemus esimiehen tuesta).

Esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen

Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hanke on tarjonnut hyvän mahdollisuuden monipuolisen aineiston analysoimiseen johtamisen johtaminen teemassa. Tein 33 yrityksen esimiehille kyselytutkimuksen heidän toimintatavoistaan ja henkilöstötuottavuudestaan. Sain 307 vastausta, jonka mukaan johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) oli yhteydessä liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen.
Picture
Kuva 4. Esimiesten henkilöstötuottavuuden tason yhteys liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuteen teollisuuden pk-sektorin yrityksissä.

Kuvassa 4 on kuvien 1 ja 2 mukaiset tulokset. Vasemmalla liiketoiminnan johtamisen aktiivisuusluokat henkilöstötuottavuuden tasoluokissa sekä oikealla näiden ristiintaulukointi. Hyvään henkilöstötuottavuusluokkaan kuuluvista esimiehistä 38 % johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti, 45 % keskitasoisesti ja 18 % passiivisesti.

Heikon henkilöstötuottavuuden luokan esimiehillä luvut olivat jälleen toisinpäin; 13 %, 24 % ja 63 %. Huono henkilöstötuottavuuden yhteys huonoon liiketoiminnan johtamiseen oli erityisen vahva. Kokonaisuudessaan korrelaatio oli merkitsevä, r=0,344, p<0,01, n=307.

Ristiintaulukointi (oikea kuva) osoitti suuren kehittymispotentiaalin: vain 23 % esimieskuntaan kuuluvista johti liiketoimintaa hyvin aktiivisesti (ylin vaakarivi). Esimiestutkimuksen osa-alueista liiketoiminnan johtamiseen kuuluivat liiketoiminnan ja asiakastyön suunnittelun, toteutuksen ja seurannan elementit.

Johtajat olivat aktiivisempia liiketoiminnassa aktiivisempia, kuin päälliköt ja esimiehet. Johtajilla korostui talouden johtaminen, työn sujuvuuden johtamisessa he olivat päälliköitä ja esimiehiä passiivisempia.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: johtajien ja esimiesten motivaatio, osaaminen ja työkyky luovat vahvan pohjan liiketoiminnan johtamisen aktiivisuudelle.

Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus heijastuu kannattavuuteen

Johtamisen johtaminen on tärkeä asia, mutta vasta sen merkitys liiketoiminnan kannattavuudelle tekee siitä liiketoiminnallisesti tärkeän. Jo mainittu Työkaari kantaa hanke antoi mahdollisuuden vastata kysymykseen: miten liiketoiminnan johtamisen aktiivisuus on yhteydessä kannattavuuteen? Olihan se, vastaus kuvassa 5.
Picture
Kuva 5. Liiketoiminnan johtamisen aktiivisuuden yhteys liiketoiminnan kannattavuuteen 33 teollisuuden pk-yrityksessä. Tasoryhmien yritysten käyttökatteiden keskiarvoa verrataan kyseisten yritysten käyttökatteen keskiarvoon.

Kuva 5 todentaa liiketoiminnan johtamisen ja kannattavuuden positiivisen yhteyden. Huonon liiketoimintajohtamisen (siitähän on kyse...) yrityksissä käyttökate oli lähes 4 %-yksikköä alle kaikkien yritysten keskiarvoa, hyvän johtamisen ryhmässä taas vajaa 2 %-yksikköä yli kaikkien keskiarvon. Liiketoimintajohtamisen aktiivisuus ja toimialavakioitu kannattavuus (käyttökateprosentin ero toimialan mediaaniin) korreloivat melko merkitsevästi, r=0,389, p<0,05, n=33.

Kuva 5 kokoaa analyysin tulokset: liiketoimintajohtamisen aktiivisuus tukee kannattavuutta, sehän on selvä. Mutta liiketoiminnan johtaminen edellyttää hyvää henkilöstötuottavuutta, jota tukee oman esimiehen tuki ja jota puolestaan kasvattaa koko esimiestoiminnan tavoitteellinen johtaminen.

Johtamisen johtamisen positiivinen kehä

Tätä blogikirjoitusta varten tekemäni analyysit antavat perusteen johtamisen johtamisen positiivisen kehän piirtämiseen. Korostan ihan tarkoituksella, että kehän piirtämisen taustalla ei ole Powerpointin antama väline, vaan suomalaisten, satunnaisotannalla valittujen yritysten aineistosta tehdyt analyysit. Kehä pyörii kuvassa 6.
Picture
​Kuva 6. Analyysin pohjalta piirretty johtamisen johtamisen positiivinen kehä.

Johtamisen johtamisen kehä starttaa johtamisesta, etenee johtajuuteen ja sen kautta esimiesten kyvykkyyksiin päätyen kannattavuuteen. Kannattavuudesta on nuoli johtamiseen, joka ei ole siinä vahingossa. Aalto yliopiston kanssa tekemässämme tutkimuksessa (Aura ym 2019 Johtaminen ja tuottavuus) havaitsimme, että yritysten taloudellisella tilalla oli yhteys esimiesten kehittämistoimintoihin, ks. raportin sivut 37-43, erityisesti taulukko 11 sivulla 43.

Hyvällä tuottavuudella oli yhteys johtamiseen ja esimiestoiminnan kehittämisen aktiivisuuteen ja tulokset osoittivat, että yhteys on myös toiseen suuntaan johtamisesta kannattavuuteen.

Vielä yksi kuva – will be analyzed in the future

Henkilökohtaisella tasolla johtamisen johtamisen ydin on oman esimiehen tuen tärkeys omassa johtamistyössä. Siis jokaisella esimiesportaalla jokainen esimies varmistaa, että johtamisen fokus ja intohimo jatkuvat. Olen tätä ilmiötä kuvannut kuvan 7 avulla johtamiselta viisiportaisessa yrityksessä. Viisi porrasta löytyy jo keskisuuresta yrityksestä; toimitusjohtaja – liiketoimintajohtaja – yksikönpäällikkö – lähiesimies – henkilö. Isommissa yrityksissä portaita on seitsemän, jopa yhdeksän...
Picture
​Kuva 7. Malli johtamisen johtamisen tehokkuudesta viisiportaisessa organisaatiossa eri toimijoiden aktiivisuuden mukaan.

Kuvassa 7 vasemmalla päällikkö (40 %) ja esimies (60 %) ovat passiivisia, jolloin henkilöstö omaksuu johdettavasta asiasta vain 60 % ja lopputulos on 12 %:n tehokkuus. Kun päällikkö ja esimies aktivoituvat, omaksuu henkilöstö 80 % ja koko johtamisen tehokkuus nousee 52 %:iin.

Myönnän, että kuvan 7 malli on kovin matemaattinen, mutta jostakin on aloitettava. Täydellinen aineisto edellyttää jatkuvaa johtamisen aktiivisuuden ja esimieskunnan henkilöstötuottavuuden seurantaa. Se on mahdollista ja toivottavaakin, jos halutaan varmistaa johdettavien asioiden mahdollisimman hyvä toteutuminen. Tämä on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN kokonaisuus ja olen mielelläni käytettävissä sen ratkaisemissa! Yhteys löytyy täältä. 
0 Comments



Leave a Reply.

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT