Olen mukana Työterveysforum 2020 tapahtumassa 6.10.2020 puhumassa sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mielenkiintoinen haaste, jonka valloittamiseksi sukelsin on vuosina 2009-2020 kerätyn yli 2700 organisaation johtamiskäytäntöihin pureutuva tutkimusaineistoon. Data antaa mahdollisuuden analysoida työterveyshuollon toiminnan muutoksen, sekä johtamisen yhteydet työterveyshuollon tasoon.
Miten yritysten arviot työterveyshuollon toiminnoista ovat muuttuneet vuodesta 2009 alkaen?
Alustukseni – ja tämänkin blogitekstini taustalla on tosiaan sitkeä tutkimustyö strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen alueella. Osana tätä kokonaisuutta olemme kartoittaneet myös työterveyshuollon toimintoja.
Tutkimuksen tekijänä olen ollut enemmän kuin onnekas, kun olen saanut tehdä sitä alan todellisten konkareiden professori Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vuodesta 2014 alkaen tiimin on tuonut oman osaamisensa KTT Tomi Hussi.
Olemme kartoittaneet yhdentoista vuoden ajan kahdeksassa tutkimuksessa työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toimintojen aktiivisuutta. Kysyimme työterveyshuollosta seuraavasti: ”Seuraavista työterveyshuollon toiminnoista haluaisimme tietää, miten usein / riittävästi työterveyshuolto niitä mielestänne tekee”.
Kysymykset ovat kohdistuneet seuraaviin osa-alueisiin: tekee työpaikkaselvityksiä, tekee kohdennettuja terveystarkastuksia, toteuttaa osatyökykyisten työssä selviytymisen seurantaa ja kuntoutukseen ohjausta, toteuttaa terveyden edistämistä henkilötasolla tai kurssien kautta, tekee poissaolojen seuranta, sekä tukee ihmisiä työhön paluussa: vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”.
Vastaukset on pisteytetty siten, että aktiivisuuden skaala on 0 – 100. Lisäksi aktiivisuus jaettiin neljään tasoluokkaan. Eri yrityskokoluokkien pistekeskiarvot vuosina 2009-2020 on esitetty kuvassa 1.
Miten yritysten arviot työterveyshuollon toiminnoista ovat muuttuneet vuodesta 2009 alkaen?
Alustukseni – ja tämänkin blogitekstini taustalla on tosiaan sitkeä tutkimustyö strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisen alueella. Osana tätä kokonaisuutta olemme kartoittaneet myös työterveyshuollon toimintoja.
Tutkimuksen tekijänä olen ollut enemmän kuin onnekas, kun olen saanut tehdä sitä alan todellisten konkareiden professori Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vuodesta 2014 alkaen tiimin on tuonut oman osaamisensa KTT Tomi Hussi.
Olemme kartoittaneet yhdentoista vuoden ajan kahdeksassa tutkimuksessa työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toimintojen aktiivisuutta. Kysyimme työterveyshuollosta seuraavasti: ”Seuraavista työterveyshuollon toiminnoista haluaisimme tietää, miten usein / riittävästi työterveyshuolto niitä mielestänne tekee”.
Kysymykset ovat kohdistuneet seuraaviin osa-alueisiin: tekee työpaikkaselvityksiä, tekee kohdennettuja terveystarkastuksia, toteuttaa osatyökykyisten työssä selviytymisen seurantaa ja kuntoutukseen ohjausta, toteuttaa terveyden edistämistä henkilötasolla tai kurssien kautta, tekee poissaolojen seuranta, sekä tukee ihmisiä työhön paluussa: vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”.
Vastaukset on pisteytetty siten, että aktiivisuuden skaala on 0 – 100. Lisäksi aktiivisuus jaettiin neljään tasoluokkaan. Eri yrityskokoluokkien pistekeskiarvot vuosina 2009-2020 on esitetty kuvassa 1.
Kuva 1. Työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan auditoinnin pistekeskiarvot eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2020.
Kuvan 1 tulos osoittaa, että työterveyshuollon ennaltaehkäisevän työn taso nousi vuoteen 2016 asti, jonka jälkeen se tasaantui ja osin jopa heikkeni. Kuvasta nähdään myös eri kokoluokkien tasoerot, jotka seurantajakson alussa olivat isot ja tasoittuivat 11 vuoden aikana.
Vuosien 2018 ja 2020 alentunut aktiivisuus vuoteen 2016 verrattuna on mielenkiintoinen ilmiö, joka tarvitsisi oman pohdintansa. Nyt jatkan analyysia johtamisen peruspäätösten ja johdon strategiatyön merkityksestä työterveyshuollon tasoon.
Tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen tukee työterveyshuollon toimintaa
Työterveyshuollon toiminta on mitä parhainta kumppanuutta asiakasyrityksen kanssa. Tässä kumppanuudessa asiakkaan johtamiskäytänteillä on suuri merkitys – kun ihmisiä johdetaan hyvin, toimii työterveyshuoltokin aktiivisesti.
Kuva 2 osoittaa henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten suuren merkityksen työterveyshuollon toiminnan tasolle.
Kuvan 1 tulos osoittaa, että työterveyshuollon ennaltaehkäisevän työn taso nousi vuoteen 2016 asti, jonka jälkeen se tasaantui ja osin jopa heikkeni. Kuvasta nähdään myös eri kokoluokkien tasoerot, jotka seurantajakson alussa olivat isot ja tasoittuivat 11 vuoden aikana.
Vuosien 2018 ja 2020 alentunut aktiivisuus vuoteen 2016 verrattuna on mielenkiintoinen ilmiö, joka tarvitsisi oman pohdintansa. Nyt jatkan analyysia johtamisen peruspäätösten ja johdon strategiatyön merkityksestä työterveyshuollon tasoon.
Tavoitteellinen ja suunnitelmallinen johtaminen tukee työterveyshuollon toimintaa
Työterveyshuollon toiminta on mitä parhainta kumppanuutta asiakasyrityksen kanssa. Tässä kumppanuudessa asiakkaan johtamiskäytänteillä on suuri merkitys – kun ihmisiä johdetaan hyvin, toimii työterveyshuoltokin aktiivisesti.
Kuva 2 osoittaa henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten suuren merkityksen työterveyshuollon toiminnan tasolle.
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten yhteys työterveyshuollon toiminnan tasoon.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun tavoitteet on päätetty, suunnitelma tehty ja esimiesvastuu päätetty, toimii työterveyshuolto (tai työterveyshuollon yhteistyö) aktiivisemmin. Itsestään selväähän tuo on. Ainoa ongelma tässä itsestään selvyydessä on se, että vain 30 % yrityksistä on päättänyt tavoitteet, 31 % on tehnyt suunnitelman ja 39 % on päättänyt esimiehille roolin henkilöstön kehittämisessä.
Prosenttiluvut ovat yllättävän pieniä ja vahvasti yhteydessä yrityksen kokoon. Esimerkkinä tavoitteiden päättäminen on tehty 15 %:ssa alle 50 henkilön yrityksistä, 34 %:ssa 50-249 henkilön yrityksistä ja 52 %:ssa 250-1000 henkilön yrityksistä. Kehittämishaasteita on siis kaikissa kokoluokissa.
Johdon strategiatyössä iso merkitys
Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus on merkittävästi johtamisen tasoon vaikuttava asia; kun työhyvinvointi (ihmisasiat) on tiukasti strategiatyön agendalla, johdetaan ihmisiä paremmin. Tämä näkyy myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuudessa.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun tavoitteet on päätetty, suunnitelma tehty ja esimiesvastuu päätetty, toimii työterveyshuolto (tai työterveyshuollon yhteistyö) aktiivisemmin. Itsestään selväähän tuo on. Ainoa ongelma tässä itsestään selvyydessä on se, että vain 30 % yrityksistä on päättänyt tavoitteet, 31 % on tehnyt suunnitelman ja 39 % on päättänyt esimiehille roolin henkilöstön kehittämisessä.
Prosenttiluvut ovat yllättävän pieniä ja vahvasti yhteydessä yrityksen kokoon. Esimerkkinä tavoitteiden päättäminen on tehty 15 %:ssa alle 50 henkilön yrityksistä, 34 %:ssa 50-249 henkilön yrityksistä ja 52 %:ssa 250-1000 henkilön yrityksistä. Kehittämishaasteita on siis kaikissa kokoluokissa.
Johdon strategiatyössä iso merkitys
Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus on merkittävästi johtamisen tasoon vaikuttava asia; kun työhyvinvointi (ihmisasiat) on tiukasti strategiatyön agendalla, johdetaan ihmisiä paremmin. Tämä näkyy myös työterveyshuollon toimintojen aktiivisuudessa.
Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys työterveyshuollon toimintojen tasoon, 1807 yritystä vuosina 2009-2020.
Kuva 3 kertoo sen, että ”ei lainkaan” yrityksistä vain 34 %:ssa työterveyshuollon toiminta on aktiivista, kun luku ”paljon” yrityksissä on 67 %. Johdon strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys. Haaste ja tavoite tässä olisi saada ihmisasiat kaikkien yritysten strategiatyöhön vankasti mukaan; nyt tämä toteutuu vain 12 %:ssa yrityksistä.
Miten sairauspoissaolojen kokonaisvaltainen johtaminen rakentuu?
Seminaarialustuksessani 6.10.2020 esitän oman näkemykseni sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mallin taustalla on osin edellä esittämäni tutkimustulokset, osin laajat henkilöstötuottavuuden henkilötason aineistot. Kuvaan mallissa miten johdon, esimiesten, työterveyshuollon ja ihmisten vastuut ja roolit tulisi päättää.
Edelleen pohdin ja linjaan, miten johtamisen, osaamisen, työyhteisön ja terveyden kehittäminen liittyvät sairauspoissaolojen hallintaan. Esitän myös tuloksia, miten kokonaisvaltainen johtamismalli tuo tuloksia sekä sairauspoissaoloissa että liiketoiminnassa.
Yksi lisämauste esityksessäni on koronakriisin vaikutus johtamiseen, siitä saimme tietoa huhtikuussa 2020 keräämässämme Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa.
Jatketaan keskustelua 6.10.2020 – palaan asiaan sen jälkeen myös tällä blogisivullani!
Kuva 3 kertoo sen, että ”ei lainkaan” yrityksistä vain 34 %:ssa työterveyshuollon toiminta on aktiivista, kun luku ”paljon” yrityksissä on 67 %. Johdon strategiatyön painotuksella on siis iso merkitys. Haaste ja tavoite tässä olisi saada ihmisasiat kaikkien yritysten strategiatyöhön vankasti mukaan; nyt tämä toteutuu vain 12 %:ssa yrityksistä.
Miten sairauspoissaolojen kokonaisvaltainen johtaminen rakentuu?
Seminaarialustuksessani 6.10.2020 esitän oman näkemykseni sairauspoissaolojen kokonaisvaltaisesta johtamisesta. Mallin taustalla on osin edellä esittämäni tutkimustulokset, osin laajat henkilöstötuottavuuden henkilötason aineistot. Kuvaan mallissa miten johdon, esimiesten, työterveyshuollon ja ihmisten vastuut ja roolit tulisi päättää.
Edelleen pohdin ja linjaan, miten johtamisen, osaamisen, työyhteisön ja terveyden kehittäminen liittyvät sairauspoissaolojen hallintaan. Esitän myös tuloksia, miten kokonaisvaltainen johtamismalli tuo tuloksia sekä sairauspoissaoloissa että liiketoiminnassa.
Yksi lisämauste esityksessäni on koronakriisin vaikutus johtamiseen, siitä saimme tietoa huhtikuussa 2020 keräämässämme Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksessa.
Jatketaan keskustelua 6.10.2020 – palaan asiaan sen jälkeen myös tällä blogisivullani!
RSS Feed