Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimus on tehty vuodesta 2009 alkaen, aluksi vuosittain ja vuoden 2012 jälkeen kahden vuoden välein. Tutkijatiimin jäsenet ovat Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tämän vuoden aineisto on saatu kerättyä lähes 400 organisaatiolta ja on aika jatkaa perustulosten esittelyä. Ja yksi hyvä perustulos on johtamisen kehittyminen!
Johdon strategiatyö on kehittynyt
Johdon strategiatyöstä olemme kartoittaneet sen hyvinvointipainotusta ja siinä on menty eteenpäin hienosti vuodesta 2009 alkaen. Tämä on tärkeä tulos, koska analyysimme ovat osoittaneet johdon strategiatyön tärkeyden koko ilmiön kannalta. Kun asiaa käsitellään strategiatyössä, asetetaan tavoitteet paremmin ja kaikki prosessit sujuvat tehokkaammin.
Johdon strategiatyö on kehittynyt
Johdon strategiatyöstä olemme kartoittaneet sen hyvinvointipainotusta ja siinä on menty eteenpäin hienosti vuodesta 2009 alkaen. Tämä on tärkeä tulos, koska analyysimme ovat osoittaneet johdon strategiatyön tärkeyden koko ilmiön kannalta. Kun asiaa käsitellään strategiatyössä, asetetaan tavoitteet paremmin ja kaikki prosessit sujuvat tehokkaammin.
Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä vuosina 2009-16.
Kuva 1 osoittaa, että ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastausten summa on noussut vuosien 2009-10 45 %:n tasolta vuosien 2014-16 63 %:n tasolle. Ihan hyvä harppaus, tosin tänä vuonna havaittiin pieni prosentin lasku. Kokonaisuudessaan suunta on oikea ja sen toivoisi jatkuvan. Avain tämän kehittymiseen on strategisen hyvinvoinnin kytkeminen yhä tiiviimmin liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen, siis osaksi liiketoiminnan johtamista.
Esimiesten vastuu lisääntynyt
Toinen johtamiseen (management) liittyvä positiivinen tulos on esimiesroolin lisääntyminen vuodesta 2009 alkaen. Tutkimuksessa asia kysyttiin tarkasti kirjattuna näin: ”Onko organisaatiossanne esimiehille määritetty rooli alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä?” Kyllä -vastausten osuudet esitetään kuvassa 2.
Kuva 1 osoittaa, että ”kohtalaisesti” ja ”paljon” vastausten summa on noussut vuosien 2009-10 45 %:n tasolta vuosien 2014-16 63 %:n tasolle. Ihan hyvä harppaus, tosin tänä vuonna havaittiin pieni prosentin lasku. Kokonaisuudessaan suunta on oikea ja sen toivoisi jatkuvan. Avain tämän kehittymiseen on strategisen hyvinvoinnin kytkeminen yhä tiiviimmin liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen, siis osaksi liiketoiminnan johtamista.
Esimiesten vastuu lisääntynyt
Toinen johtamiseen (management) liittyvä positiivinen tulos on esimiesroolin lisääntyminen vuodesta 2009 alkaen. Tutkimuksessa asia kysyttiin tarkasti kirjattuna näin: ”Onko organisaatiossanne esimiehille määritetty rooli alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä?” Kyllä -vastausten osuudet esitetään kuvassa 2.
Kuva 2. Esimiehille roolin määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet vuosina 2009-16 eri kokoluokissa. Kuvan katkoviiva osoittaa kaikkien vastaajien trendiä.
Kehitys esimiesten vastuullisessa roolissa on ollut erittäin positiivinen; vuoden 2009 37 %:sta on noustu tänä vuonna 58 %:iin. Erot organisaatioiden kokoluokissa ovat melko selkeät, tänä vuonna pienissä organisaatioista 36 %, keskisuurista 56 % ja suurista organisaatioista 83 % oli määrittänyt esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnissa.
Esimiesten vastuullinen rooli on yksi strategisen hyvinvoinnin johtamisen tärkeimmistä elementeistä. Ilman selkeää vastuuta asiat jäävät ikään kuin ilmaan – kukaan ei tartu toimeen ja asiat eivät etene. On selvää, että vastuu alaisten hyvinvoinnista edellyttää esimiehiltä osaamista ja heidän johtamistaan. Esimiestä johtaa oma esimies, jota puolestaan johtaa oma esimies. Näin ketju päättyy kulmahuoneeseen – toimitusjohtajalla on tässäkin asiassa lopullinen vastuu.
Vastuu, osaamisen kehittäminen ja varhainen tuki
Esimiesroolia on tutkimuksissamme selvitetty edellisessä kappaleessa esitetyn kokonaisvastuun lisäksi lukuisten osa-alueiden suhteen. Näistä osa-alueista parhaiten käytännön tasolla ovat edenneet vastuun ottaminen, osaamisen johtaminen ja varhainen tuki.
Esimiesroolin osa-alueilta kysyttiin kolmiosaisella kysymyksellä seuraavasti: Esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista – vastausvaihtoehdot: 1. roolia ei määritetty, 2. rooli määritetty, toteutetaan satunnaisesti, 3. rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti. Näistä vastausvaihtoehdoista kolmas oli luonnollisesti paras ja se valittiin tulosmuuttujaksi.
Kehitys esimiesten vastuullisessa roolissa on ollut erittäin positiivinen; vuoden 2009 37 %:sta on noustu tänä vuonna 58 %:iin. Erot organisaatioiden kokoluokissa ovat melko selkeät, tänä vuonna pienissä organisaatioista 36 %, keskisuurista 56 % ja suurista organisaatioista 83 % oli määrittänyt esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnissa.
Esimiesten vastuullinen rooli on yksi strategisen hyvinvoinnin johtamisen tärkeimmistä elementeistä. Ilman selkeää vastuuta asiat jäävät ikään kuin ilmaan – kukaan ei tartu toimeen ja asiat eivät etene. On selvää, että vastuu alaisten hyvinvoinnista edellyttää esimiehiltä osaamista ja heidän johtamistaan. Esimiestä johtaa oma esimies, jota puolestaan johtaa oma esimies. Näin ketju päättyy kulmahuoneeseen – toimitusjohtajalla on tässäkin asiassa lopullinen vastuu.
Vastuu, osaamisen kehittäminen ja varhainen tuki
Esimiesroolia on tutkimuksissamme selvitetty edellisessä kappaleessa esitetyn kokonaisvastuun lisäksi lukuisten osa-alueiden suhteen. Näistä osa-alueista parhaiten käytännön tasolla ovat edenneet vastuun ottaminen, osaamisen johtaminen ja varhainen tuki.
Esimiesroolin osa-alueilta kysyttiin kolmiosaisella kysymyksellä seuraavasti: Esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista – vastausvaihtoehdot: 1. roolia ei määritetty, 2. rooli määritetty, toteutetaan satunnaisesti, 3. rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti. Näistä vastausvaihtoehdoista kolmas oli luonnollisesti paras ja se valittiin tulosmuuttujaksi.
Kuva 3. Esimiesten järjestelmällisesti toteuttama rooli vastuunotossa, osaamisen kehittämisessä ja varhaisen tuen aloittamisessa kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen.
Kuvassa 3 on vastaukset laskettu kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen siten, että on yhdistetty esimiesroolin %-osuus (vrt kuva 2) eri osa-alueiden järjestelmällisesti toteuttamien organisaatioiden osuuteen. Näin vuonna 2009 16 %:ssa suomalaisista organisaatioista esimiehet olivat vastuussa alaisten hyvinvoinnista – luku vuonna 2016 oli 38 %. Osuus on siis reilusti tuplaantunut – tämä on erittäin hyvä suunta!
Osaamisen kehittämisessä trendi on samanlainen kuin vastuunotossa, muutos on hieman alle kaksinkertainen. Varhaisen tuen aloittamisessa luvut ovat suurimmat, onhan siinä kyse sairauspoissaolojen hallinnan 30-60-90 lain organisaatioille asettamasta lakisääteisestä vastuusta. Tietysti voidaan olla myös kriittisiä, täysin lain kirjaimen mukaan toimii nyt 43 % organisaatioista. Eteenpäin on menty, mutta vielä on askelia otettavana.
Mitä opimme tästä?
Kysynpä taas tämän blogitekstin opeista – ja kyllähän niitä löytyy. Ensinnäkin on erittäin hyvä, että sekä johdon strategiatyön hyvinvointipainotus että esimiesten rooli ovat menneet eteenpäin. Tämä kertoo minulle strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusedellytysten kehittymisestä. Kehitystä voidaan nopeuttaa tuomalla hyvinvointityöhön selkeät liiketoiminnalliset periaatteet ja mittarit.
Kun hyvinvointi tukee liiketoimintaa, on kyse henkilöstötuottavuuden kehittämisestä. Silloin hyvinvointityön mittareina voivat olla käyttökate, asiakaskokemus tai työn laatu - henkilöstötuottavuuden mittarien ohella. Ja voisihan mittaristossa säilyä silti myös sairauspoissaolo-% ja työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuluokka.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen vuoden 2016 raportti valmistuu syksyllä.
Vuosien 2009-14 raportit löydät täältä
Kuvassa 3 on vastaukset laskettu kaikkien suomalaisten organisaatioiden suhteen siten, että on yhdistetty esimiesroolin %-osuus (vrt kuva 2) eri osa-alueiden järjestelmällisesti toteuttamien organisaatioiden osuuteen. Näin vuonna 2009 16 %:ssa suomalaisista organisaatioista esimiehet olivat vastuussa alaisten hyvinvoinnista – luku vuonna 2016 oli 38 %. Osuus on siis reilusti tuplaantunut – tämä on erittäin hyvä suunta!
Osaamisen kehittämisessä trendi on samanlainen kuin vastuunotossa, muutos on hieman alle kaksinkertainen. Varhaisen tuen aloittamisessa luvut ovat suurimmat, onhan siinä kyse sairauspoissaolojen hallinnan 30-60-90 lain organisaatioille asettamasta lakisääteisestä vastuusta. Tietysti voidaan olla myös kriittisiä, täysin lain kirjaimen mukaan toimii nyt 43 % organisaatioista. Eteenpäin on menty, mutta vielä on askelia otettavana.
Mitä opimme tästä?
Kysynpä taas tämän blogitekstin opeista – ja kyllähän niitä löytyy. Ensinnäkin on erittäin hyvä, että sekä johdon strategiatyön hyvinvointipainotus että esimiesten rooli ovat menneet eteenpäin. Tämä kertoo minulle strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusedellytysten kehittymisestä. Kehitystä voidaan nopeuttaa tuomalla hyvinvointityöhön selkeät liiketoiminnalliset periaatteet ja mittarit.
Kun hyvinvointi tukee liiketoimintaa, on kyse henkilöstötuottavuuden kehittämisestä. Silloin hyvinvointityön mittareina voivat olla käyttökate, asiakaskokemus tai työn laatu - henkilöstötuottavuuden mittarien ohella. Ja voisihan mittaristossa säilyä silti myös sairauspoissaolo-% ja työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuluokka.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen vuoden 2016 raportti valmistuu syksyllä.
Vuosien 2009-14 raportit löydät täältä
RSS Feed