Työkyky on nykyään paljon esillä, ja niin pitääkin. Lähinnä siitä puhutaan työkyvyttömyyden näkökulmasta, sekä sairauspoissaoloista että työkyvyttömyydestä johtuvien eläkkeistä. Eläketurvakeskuksen loistavien tilastojen (tässä linkki) myötä tiedämme henkilön tarkkuudella eri syistä työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden lukumäärät vuosittain. Sairauspoissaolojen suhteen tilastointi on sekavampi, paras kuva saadaan Kelan sairauspäivärahatilastoista – joissa ei tosin ole lyhyitä sairauspoissaoloja.
Toinen osa työkykykeskustelua on positiivinen puoli – mikä on koko henkilöstön työkyky ja miten sitä kehitetään. Tämä keskustelu on monitahoista – jokainen vakavasti otettava toimija etsii omaa tulokulmaansa saatavilla olevan tiedon kautta. Keskustelun – ja siis koko positiivisen työkykyisyysilmiön – isoa kuvaa on vaikea hahmottaa, en itse ainakaan näe selkeästi mihin suuntaan keskustelu, ja sen kautta toiminnalliset painotuksen ovat menossa.
Yksi kulma keskusteluun on esihenkilöiden oma työkyky ja sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen
Oma mielenkiintoni työkykyyn on johtaminen ja johtajuus, joita olen päässyt tutkimaan vuodesta 2009 alkaen. Tiedän sen kautta, että management mielessä työkyvyn johtamisessa on kovasti kehittämisen varaa, vaikka sairauspoissaoloja seurataankin ahkerasti. Esimerkkeinä tästä olkoot se, että vain 4-7 % yrityksistä on päättänyt työkyvyn kehittämiselle mitattavan, numeraalisen tavoitteen ja 5-8 % on tehnyt työkyvyn kehittämiselle perusteellisen suunnitelma (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja raportti, sivut 43-46 ).
Mutta nyt keskityn johtamisen ja esihenkilöiden omaan työkykyyn ja sen yhteyteen johtamisen aktiivisuuteen. Aineiston tähän analyysiin tarjosi Työkaari kantaan hankkeen 35 teollisuuden pk-yritystä, joissa tehtiin laaja esimiestutkimus 307 esihenkilölle. Iso uteliaisuuteni aihe, elikkäs analyysi tutkimuskysymys oli: Miten esihenkilön oma työkyky heijastuu johtamisen aktiivisuuteen?
Esihenkilöiden työkyky
Päästäkseni vastaamaan tuohon pääkysymykseen, kartoitin tietysti esihenkilöiden työkyvyn tason. Koettu työkyky kartoitettiin esimiestutkimuksessa osana henkilöstötuottavuuden kysymyspatteria, ja kysymyksenä oli klassinen 0 – 10 kysymys, ”Miten arvioit tämänhetkistä työkykyäsi suhteessa elinikäiseen parhaaseesi? Nolla tarkoittaa täydellistä työkyvyttömyyttä ja 10 on paras työkyky työurasi aikana.”
Koko vastaajakunnan keskiarvo oli 8,15 ja heikkoja arvioita oli tosi vähän – 4 % esihenkilöistä antoi työkykyarviokseen 5 tai heikompi. 19 %:lla vastaajista arvio oli 6 – 7, 66 %:lla 8 tai 9 ja 11 %:lla täysi 10. Työkaari kantaa hankkeessa tehtiin esimiestutkimuksen lisäksi koko henkilöstölle yrityskohtaiset työhyvinvointikyselyt, joissa kaikkien vastaajien (n=2246) koetun työkyvyn keskiarvo oli 7,72.
Johtamisen aktiivisuus henkilöstötuottavuuden ja työn eri osa-alueilla
Työkaari kantaa hankkeen esimiestutkimuksessa kartoitettiin henkilöstötuottavuuden (osaaminen, motivaatio, työkyky), ilmapiirin ja työn eri osa-alueiden (työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) johtamista monipuolisesti. Vastauksista muodostettiin faktorit ensin osa-alueille (osaaminen, motivaatio, työkyky, ilmapiiri, työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) ja sitten ihmisten ja työn johtamisen kokonaisfaktorit, katso tarkemmin blogissani.
Oma työkyky heijastuu työn johtamisen aktiivisuuteen – eritoten lähiesimiehillä
Oman työkyvyn ja johtamisaktiivisuuden analyysi osoitti, että työkyvyllä on yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen lähiesimiehillä. Analyysia varten yhdistin koetun työkyvyn arviot kolmeen luokkaan, 0-6, 7-8 ja 9-10.
Toinen osa työkykykeskustelua on positiivinen puoli – mikä on koko henkilöstön työkyky ja miten sitä kehitetään. Tämä keskustelu on monitahoista – jokainen vakavasti otettava toimija etsii omaa tulokulmaansa saatavilla olevan tiedon kautta. Keskustelun – ja siis koko positiivisen työkykyisyysilmiön – isoa kuvaa on vaikea hahmottaa, en itse ainakaan näe selkeästi mihin suuntaan keskustelu, ja sen kautta toiminnalliset painotuksen ovat menossa.
Yksi kulma keskusteluun on esihenkilöiden oma työkyky ja sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen
Oma mielenkiintoni työkykyyn on johtaminen ja johtajuus, joita olen päässyt tutkimaan vuodesta 2009 alkaen. Tiedän sen kautta, että management mielessä työkyvyn johtamisessa on kovasti kehittämisen varaa, vaikka sairauspoissaoloja seurataankin ahkerasti. Esimerkkeinä tästä olkoot se, että vain 4-7 % yrityksistä on päättänyt työkyvyn kehittämiselle mitattavan, numeraalisen tavoitteen ja 5-8 % on tehnyt työkyvyn kehittämiselle perusteellisen suunnitelma (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 laaja raportti, sivut 43-46 ).
Mutta nyt keskityn johtamisen ja esihenkilöiden omaan työkykyyn ja sen yhteyteen johtamisen aktiivisuuteen. Aineiston tähän analyysiin tarjosi Työkaari kantaan hankkeen 35 teollisuuden pk-yritystä, joissa tehtiin laaja esimiestutkimus 307 esihenkilölle. Iso uteliaisuuteni aihe, elikkäs analyysi tutkimuskysymys oli: Miten esihenkilön oma työkyky heijastuu johtamisen aktiivisuuteen?
Esihenkilöiden työkyky
Päästäkseni vastaamaan tuohon pääkysymykseen, kartoitin tietysti esihenkilöiden työkyvyn tason. Koettu työkyky kartoitettiin esimiestutkimuksessa osana henkilöstötuottavuuden kysymyspatteria, ja kysymyksenä oli klassinen 0 – 10 kysymys, ”Miten arvioit tämänhetkistä työkykyäsi suhteessa elinikäiseen parhaaseesi? Nolla tarkoittaa täydellistä työkyvyttömyyttä ja 10 on paras työkyky työurasi aikana.”
Koko vastaajakunnan keskiarvo oli 8,15 ja heikkoja arvioita oli tosi vähän – 4 % esihenkilöistä antoi työkykyarviokseen 5 tai heikompi. 19 %:lla vastaajista arvio oli 6 – 7, 66 %:lla 8 tai 9 ja 11 %:lla täysi 10. Työkaari kantaa hankkeessa tehtiin esimiestutkimuksen lisäksi koko henkilöstölle yrityskohtaiset työhyvinvointikyselyt, joissa kaikkien vastaajien (n=2246) koetun työkyvyn keskiarvo oli 7,72.
Johtamisen aktiivisuus henkilöstötuottavuuden ja työn eri osa-alueilla
Työkaari kantaa hankkeen esimiestutkimuksessa kartoitettiin henkilöstötuottavuuden (osaaminen, motivaatio, työkyky), ilmapiirin ja työn eri osa-alueiden (työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) johtamista monipuolisesti. Vastauksista muodostettiin faktorit ensin osa-alueille (osaaminen, motivaatio, työkyky, ilmapiiri, työn sujuvuus, asiakastarve, liiketoiminnan suunnittelu ja seuranta) ja sitten ihmisten ja työn johtamisen kokonaisfaktorit, katso tarkemmin blogissani.
Oma työkyky heijastuu työn johtamisen aktiivisuuteen – eritoten lähiesimiehillä
Oman työkyvyn ja johtamisaktiivisuuden analyysi osoitti, että työkyvyllä on yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen lähiesimiehillä. Analyysia varten yhdistin koetun työkyvyn arviot kolmeen luokkaan, 0-6, 7-8 ja 9-10.
Kuva 1. Koetun työkyvyn yhteys työn johtamisen aktiivisuuteen johtajilla, päälliköillä ja lähiesimiehillä.
Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisen aktiivisuus oli heikon työkyvyn lähiesimiehillä tilastollisesti passiivisempaa kuin hyvän työkyvyn lähiesimiehillä. Johtajien ja päälliköiden osalla vastaavaa eroa ei havaittu.
Tulos kokonaisuudessaan on mielenkiintoinen. Ensinnäkin täytyy todeta, että esihenkilöiden osaaminen, oman työn hallinta ja työnantajaan sitoutuminen olivat työkykyä tärkeämpiä johtamisen aktiivisuutta selittäviä muuttujia. Johtamisen aktiivisuus kumpuaa siis osaamisesta, työn hallinasta ja sitoutumisesta, ja vain pieneltä osin työkyvystä. Ainakin, kun ilmiötä tarkastellaan poikkileikkausaineistossa, kuten nyt tein.
Toisaalta tulos antaa perusteen pohtia eri esihenkilötasojen roolia – onko lähiesimiehillä johtajiin ja päälliköihin verrattuna jotenkin haavoittuvampi rooli. Koettu heikko työkyky alentaa työn johtamisen aktiivisuutta, kun samalla lähiesimiesten työn hallinta ja sitoutuminen ovat heikompia kuin johtajilla. Lähiesimiehen roolissa on paljon selkeyttämistä. Tähän suurin osa Työkaari kantaa hankkeen yrityksistä kiinnittikin huomiota alkuanalyysien jälkeen.
Omalla työkyvyllä ei ollut vaikutusta ihmisten johtamisen aktiivisuuteen
Työkyky on osa ihmisten johtamisen kokonaisuutta ja oletin, että esihenkilöiden omalla työkyvyllä olisi merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Näin ei kuitenkaan ollut, kuten kuva 2 osoittaa.
Kuva 1 osoittaa, että työn johtamisen aktiivisuus oli heikon työkyvyn lähiesimiehillä tilastollisesti passiivisempaa kuin hyvän työkyvyn lähiesimiehillä. Johtajien ja päälliköiden osalla vastaavaa eroa ei havaittu.
Tulos kokonaisuudessaan on mielenkiintoinen. Ensinnäkin täytyy todeta, että esihenkilöiden osaaminen, oman työn hallinta ja työnantajaan sitoutuminen olivat työkykyä tärkeämpiä johtamisen aktiivisuutta selittäviä muuttujia. Johtamisen aktiivisuus kumpuaa siis osaamisesta, työn hallinasta ja sitoutumisesta, ja vain pieneltä osin työkyvystä. Ainakin, kun ilmiötä tarkastellaan poikkileikkausaineistossa, kuten nyt tein.
Toisaalta tulos antaa perusteen pohtia eri esihenkilötasojen roolia – onko lähiesimiehillä johtajiin ja päälliköihin verrattuna jotenkin haavoittuvampi rooli. Koettu heikko työkyky alentaa työn johtamisen aktiivisuutta, kun samalla lähiesimiesten työn hallinta ja sitoutuminen ovat heikompia kuin johtajilla. Lähiesimiehen roolissa on paljon selkeyttämistä. Tähän suurin osa Työkaari kantaa hankkeen yrityksistä kiinnittikin huomiota alkuanalyysien jälkeen.
Omalla työkyvyllä ei ollut vaikutusta ihmisten johtamisen aktiivisuuteen
Työkyky on osa ihmisten johtamisen kokonaisuutta ja oletin, että esihenkilöiden omalla työkyvyllä olisi merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Näin ei kuitenkaan ollut, kuten kuva 2 osoittaa.
Kuva 2. Koetun työkyvyn yhteys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen johtajilla, päälliköillä ja lähiesimiehillä.
Omalla työkyvyllä ja ihmisten johtamisen aktiivisuudella ei tosiaan ollut kokonaisuudessaan yhteyttä. Eri osa-alueista koettu työkyky heijastui positiivisesti ilmapiirin johtamiseen. Kokonaisuudessaan esihenkilöiden motivaatiolla oli merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen, kuten motivaation johtamisen osalta jo aikaisemmin bloggasin.
Johtajan työkyvyllä on iso merkitys
Esittelemäni tulokset on analysoitu 35 yrityksen 307 esihenkilön poikkileikkausaineistosta. Tulokset osoittivat koetun työkyvyn ja johtamisen aktiivisuuden välille melko vähän yhteyksiä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö johtajan työkyvyllä olisi suuri merkitys. Toimitusjohtajan, johtoryhmän ja linjajohtajien työkyvyllä on suuri merkitys, varsinkin jos työkyvyttömyyden riskit toteutuvat.
Jatkuva kiire, päätöksenteon paine ja 24/7 tavoitettavissa oleminen aiheuttavat väsymystä, uupumusta ja näiden kautta työkyvyn heikkenemistä. Väsyneenä ja eritoten uupuneena päätöksenteko on heikompaa ja se voi aiheuttaa yrityksen toiminnalle suurtakin vahinkoa. Kokonaan toisen luokan vahingosta puhutaan, jos pätevä johtaja on täysin työkyvytön. Tällöin työkyvyttömyyseläköitymisen aiheuttamat eläkemaksujen nousu voi olla pientä suhteessa liiketoimintaan aiheutuneille taloudellisille vahingoille.
Johdon uupuminen voi vielä olla tabu, puhumaton asia, jota johtajat käsittelevät kukin yksilöllisellä tavalla. Elokuussa julkaistussa väitöskirjassaan Annemaija Summanen luokitteli kuntajohtajat uupumuksen käsittelyn suhteen neljään luokkaan: kiistäen, sinnitellen, selviytyen vai puolustaen. Kannattaa perehtyä linkin kautta.
Omalla työkyvyllä ja ihmisten johtamisen aktiivisuudella ei tosiaan ollut kokonaisuudessaan yhteyttä. Eri osa-alueista koettu työkyky heijastui positiivisesti ilmapiirin johtamiseen. Kokonaisuudessaan esihenkilöiden motivaatiolla oli merkitystä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen, kuten motivaation johtamisen osalta jo aikaisemmin bloggasin.
Johtajan työkyvyllä on iso merkitys
Esittelemäni tulokset on analysoitu 35 yrityksen 307 esihenkilön poikkileikkausaineistosta. Tulokset osoittivat koetun työkyvyn ja johtamisen aktiivisuuden välille melko vähän yhteyksiä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö johtajan työkyvyllä olisi suuri merkitys. Toimitusjohtajan, johtoryhmän ja linjajohtajien työkyvyllä on suuri merkitys, varsinkin jos työkyvyttömyyden riskit toteutuvat.
Jatkuva kiire, päätöksenteon paine ja 24/7 tavoitettavissa oleminen aiheuttavat väsymystä, uupumusta ja näiden kautta työkyvyn heikkenemistä. Väsyneenä ja eritoten uupuneena päätöksenteko on heikompaa ja se voi aiheuttaa yrityksen toiminnalle suurtakin vahinkoa. Kokonaan toisen luokan vahingosta puhutaan, jos pätevä johtaja on täysin työkyvytön. Tällöin työkyvyttömyyseläköitymisen aiheuttamat eläkemaksujen nousu voi olla pientä suhteessa liiketoimintaan aiheutuneille taloudellisille vahingoille.
Johdon uupuminen voi vielä olla tabu, puhumaton asia, jota johtajat käsittelevät kukin yksilöllisellä tavalla. Elokuussa julkaistussa väitöskirjassaan Annemaija Summanen luokitteli kuntajohtajat uupumuksen käsittelyn suhteen neljään luokkaan: kiistäen, sinnitellen, selviytyen vai puolustaen. Kannattaa perehtyä linkin kautta.
RSS Feed