Provokatiivisen otsikon takana on Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus, jota teemme parhaillaan Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on 250 yrityksen vastauksen kautta aineisto käytännössä valmis. Aineisto painottuu pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 49 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 21 %. Määrät ovat kuitenkin riittävät tulosten analysointiin ja tulkintaan.
Johdon vastuuprosessit ovat johdon päätöksiä
Olemme jo vuodesta 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme luokitelleen tietyt prosessit johdon vastuuprosesseiksi ja kysyneet, miten vahvasti työhyvinvointi niissä otetaan huomioon. Vastuuprosesseja siis nimenomaan henkilöstötuottavuuden suhteen. Näitä prosesseja ovat johdon strategiatyö, esimiesten koulutus, jatko- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen hallinta, työaikojen ja -järjestelyjen joustavuus sekä ikäjohtaminen. Näistä muodostamme kokonaisindeksin, joka kuvaa siis johdon päätösten tasoa henkilöstön suhteen. Tärkeää osaa yrityskulttuuria, joka näkemykseni mukaan kumpuaa vahvasti johdon aktiivisuudesta ja päätöksistä – ei mistään maagisesta taikapölystä.
Johdon vastuuprosessit samalla tasolla eri yrityskokoluokissa
Johdon vastuuprosessien taso ei ole juurikaan riippuvainen yrityksen koosta, kuten kuva 1 osoittaa. Hyvällä tasolla prosessit (päätökset) ovat kolmanneksessa keskisuurista ja suurista yrityksistä ja neljänneksessä pienistä yrityksistä. Vastaavasti 20-30 % yrityksistä tekee henkilöstöä tukevat päätökset kehnosti.
Johdon vastuuprosessit ovat johdon päätöksiä
Olemme jo vuodesta 2009 alkaneessa tutkimussarjassamme luokitelleen tietyt prosessit johdon vastuuprosesseiksi ja kysyneet, miten vahvasti työhyvinvointi niissä otetaan huomioon. Vastuuprosesseja siis nimenomaan henkilöstötuottavuuden suhteen. Näitä prosesseja ovat johdon strategiatyö, esimiesten koulutus, jatko- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelu, työkuormituksen hallinta, työaikojen ja -järjestelyjen joustavuus sekä ikäjohtaminen. Näistä muodostamme kokonaisindeksin, joka kuvaa siis johdon päätösten tasoa henkilöstön suhteen. Tärkeää osaa yrityskulttuuria, joka näkemykseni mukaan kumpuaa vahvasti johdon aktiivisuudesta ja päätöksistä – ei mistään maagisesta taikapölystä.
Johdon vastuuprosessit samalla tasolla eri yrityskokoluokissa
Johdon vastuuprosessien taso ei ole juurikaan riippuvainen yrityksen koosta, kuten kuva 1 osoittaa. Hyvällä tasolla prosessit (päätökset) ovat kolmanneksessa keskisuurista ja suurista yrityksistä ja neljänneksessä pienistä yrityksistä. Vastaavasti 20-30 % yrityksistä tekee henkilöstöä tukevat päätökset kehnosti.
Kuva 1. Johdon vastuuprosessien tasoluokkien jakaumat eri yrityskokoluokissa.
Kuva 1 antaa siis perusteen tämän bloggauksen ensimmäiseen johtopäätökseen:
Kuva 1 antaa siis perusteen tämän bloggauksen ensimmäiseen johtopäätökseen:
Johdon vastuuprosessit ovat samalla tasolle yrityskoosta riippumatta
Johdon vastuuprosessit heijastuvat itseohjautuvuuden johtamisen tasoon
Selvitämme itseohjautuvuuden johtamista tutkimuksessamme lähes 20 kysymyksellä, joista osa kohdistui koronakriisin aikaiseen toimintaan. Kysymykset jakaantuvat neljään osa-alueeseen, joista lasketaan itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistaso. Näitä osa-alueita ovat strateginen perusta, päätöksenteko tavoitteista ja seurannasta, esimiesten aktiivisuus, sekä henkilöstön toimintatavat.
Kun ristiintaulukoin johdon vastuuprosessien ja itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistason, huomasin niiden positiivisen yhteyden.
Kuva 2. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon.
Kuvan 2 tulkinta antaa perustan bloggauksen toiseen johtopäätökseen:
Kuvan 2 tulkinta antaa perustan bloggauksen toiseen johtopäätökseen:
Johdon vastuuprosessien hyvä taso tukee itseohjautuvuuden johtamisen tasoa.
Vastuuprosessien, siis henkilöstöä tukevien päätösten tason merkitys oli tosi suuri. Ylimmän tasoluokan yrityksistä 52 % johti itseohjautuvuutta hyvin, kun alimman tasoluokan yrityksistä niin teki vain 28 %. Seuraava mielenkiintoni kohdistui johtopäätösten 1 ja 2 yhdistämiseen, siis yrityskoon merkitykseen.
Pienissä yrityksissä johdon päätöksen siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseen – isoissa osa haihtuu johonkin
Jatkoin analyysia lisäämällä yritysten kokoluokankuvan 2 analyysiin. Kuvassa 3 poistin kaksi alinta itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokkaa, näin sain tuloksen visualisoitua paremmin, ainakin omasta mielestäni.
Pienissä yrityksissä johdon päätöksen siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseen – isoissa osa haihtuu johonkin
Jatkoin analyysia lisäämällä yritysten kokoluokankuvan 2 analyysiin. Kuvassa 3 poistin kaksi alinta itseohjautuvuuden johtamisen tasoluokkaa, näin sain tuloksen visualisoitua paremmin, ainakin omasta mielestäni.
Kuva 3. Johdon vastuuprosessien tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasoon eri yrityskokoluokissa.
Kuvan 3 tulos aiheutti suurta ihmettelyä: ”Mihin katoaa johdon päätösten voima isoissa yrityksissä?” Ja tuota kysymystä voisi jatkaa, mihin päätösten voima katoaa jo keskisuurissa yrityksissä? Miksi pikkufirmoissa johdon päätökset siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseksi 78 %:sti, mutta samat päätökset kuihtuvat 55 %:iin isoissa firmoissa.
Ero on tilastollisesti melko merkitsevä. Erittäin merkitsevä ero löytyi muuten esimiesten aktiivisuudesta itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä esimiehet tukivat ihmisiä paljon paremmin, kuin isoissa yrityksissä.
Tästä päädyin kirjoittamaan bloggauksen kolmannen johtopäätöksen ja sen kysymyksen muotoon:
Kuvan 3 tulos aiheutti suurta ihmettelyä: ”Mihin katoaa johdon päätösten voima isoissa yrityksissä?” Ja tuota kysymystä voisi jatkaa, mihin päätösten voima katoaa jo keskisuurissa yrityksissä? Miksi pikkufirmoissa johdon päätökset siirtyvät itseohjautuvuuden johtamiseksi 78 %:sti, mutta samat päätökset kuihtuvat 55 %:iin isoissa firmoissa.
Ero on tilastollisesti melko merkitsevä. Erittäin merkitsevä ero löytyi muuten esimiesten aktiivisuudesta itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä esimiehet tukivat ihmisiä paljon paremmin, kuin isoissa yrityksissä.
Tästä päädyin kirjoittamaan bloggauksen kolmannen johtopäätöksen ja sen kysymyksen muotoon:
Mikä haihduttaa isoissa yrityksissä johdon päätösten voiman itseohjautuvuuden suhteen?
Tuo on kysymys, johon tämä tutkimus ei mahdollisesti vastausta anna, ainakaan sitä en nopealla analyysilla löytänyt. Toki jatkan datan murskaamista, mutta kaipaan myös muiden tulkintoja. Mikä isojen yritysten (organisaatioiden yleensäkin?) toimintatavoissa on sellaista, että johdon linjaukset eivät siirry täysimääräisesti käytäntöön, ainakaan siis itseohjautuvuuden johtamisessa.
Mitä isoilla olisi pieniltä oppimista?
Aika usein olen kuullut sanottavan, että isot yritykset uudistavat liike-elämän, johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toimintatapoja ja pienet oppivat niiltä. Tässä asiassa oppi voisi kulkea toiseen suuntaan. Onko selitys pieni henkilöstömäärä – porukka (ja johto) tunnetaan hyvin? Vai onko kyse matalasta johtamisrakenteesta – asia ei katoa tehottomaan johtamisen johtamiseen? Vai jotain muuta?
Mitä isoilla olisi pieniltä oppimista?
Aika usein olen kuullut sanottavan, että isot yritykset uudistavat liike-elämän, johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toimintatapoja ja pienet oppivat niiltä. Tässä asiassa oppi voisi kulkea toiseen suuntaan. Onko selitys pieni henkilöstömäärä – porukka (ja johto) tunnetaan hyvin? Vai onko kyse matalasta johtamisrakenteesta – asia ei katoa tehottomaan johtamisen johtamiseen? Vai jotain muuta?
RSS Feed