Itseohjautuvuudesta puhutaan juuri tällä hetkellä todella paljon. Toisaalta koronan aiheuttama etätyö edellyttää itseohjautuvuutta, mutta toisaalta asia on ollut pinnalla jo paljon ennen pandemiaa. Viimeisen viikon aikana kiinnostus on ollut erityisen suurta, kiitos lähinnä ITLA:n ja Varman webinaarin. Pääsimme kuulemaan Buurtzorgin perustajan ja toimitusjohtajan, Jos de Blokin kokemuksia ja toki kotimaisiakin esityksiä.
de Blokin esitys kuvasi itseohjautuvuuden johtamisen ytimen: kun johto asettaa aina ihmiset ensin, kasvaa itseohjautuvuus terveellä tavalla. Buurtzorgissa tuo todistettiin, tiukahkon alun jälkeen. Ihmisten ja tiimien työ on vaativaa, mutta liiketoimintaympäristöltään työntekijätasolla varsin selkeää. Itse koen nämä kaksi asiaa tärkeiksi huomioon otettaviksi, jos itseohjautuvuutta halutaan edistää kevyen pohdinnan, jopa kopioinnin keinoin.
Johtamisen kautta itseohjautuvuuteen
de Blokin esitys antoi monia syötteitä ajatusmyllyyni. ja kun olen parhaillaan analysoimassa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, pystyin nuo syötteet myös tutkimaan. Huippucaset ovat huippucaseja, mutta mielenkiintoista on analysoida miten asiat ovat satunnaisotannalla valituissa, ihan tavallisissa suomalaisissa yrityksissä.
Olen tutkimuksen tuloksista jo blogannut moneen kertaan Auran Faktat -blogissa, ja todennut että johdon linjaukset (johtaja vai ihmiset; työn vai ihmisten johtaminen) luovat itseohjautuvuuden johtamisen strategisen pohjan. Samoin olen blogannut esimiesten kannustavuuden tärkeydestä itseohjautuvuuden ytimen, henkilöstön vastuullisen päätöksenteon suhteen.
Kun johdon linjaukset luovat oikean johtamisilmapiirin ja kun esimiehet kannustavat henkilöstöä, on pohja vastuulliselle päätöksenteolle hyvä. Tämän lisäksi itseohjautuvuuteen vaikuttaa ”koko joukkueen” vire, ts. mikä on esimiesten ja henkilöstön motivaatio ja osaaminen?
Mutta kumpuaako itseohjautuvuus tavallisissa suomalaisissa yrityksissä hyvästä johtamisesta vai hyvästä porukasta?
Tuon kysymyksen selvittämiseksi tein korrelaatio- ja regressioanalyyseja, joista piirtelin kuvan 1 mukaisen mallin.
de Blokin esitys kuvasi itseohjautuvuuden johtamisen ytimen: kun johto asettaa aina ihmiset ensin, kasvaa itseohjautuvuus terveellä tavalla. Buurtzorgissa tuo todistettiin, tiukahkon alun jälkeen. Ihmisten ja tiimien työ on vaativaa, mutta liiketoimintaympäristöltään työntekijätasolla varsin selkeää. Itse koen nämä kaksi asiaa tärkeiksi huomioon otettaviksi, jos itseohjautuvuutta halutaan edistää kevyen pohdinnan, jopa kopioinnin keinoin.
Johtamisen kautta itseohjautuvuuteen
de Blokin esitys antoi monia syötteitä ajatusmyllyyni. ja kun olen parhaillaan analysoimassa Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta, pystyin nuo syötteet myös tutkimaan. Huippucaset ovat huippucaseja, mutta mielenkiintoista on analysoida miten asiat ovat satunnaisotannalla valituissa, ihan tavallisissa suomalaisissa yrityksissä.
Olen tutkimuksen tuloksista jo blogannut moneen kertaan Auran Faktat -blogissa, ja todennut että johdon linjaukset (johtaja vai ihmiset; työn vai ihmisten johtaminen) luovat itseohjautuvuuden johtamisen strategisen pohjan. Samoin olen blogannut esimiesten kannustavuuden tärkeydestä itseohjautuvuuden ytimen, henkilöstön vastuullisen päätöksenteon suhteen.
Kun johdon linjaukset luovat oikean johtamisilmapiirin ja kun esimiehet kannustavat henkilöstöä, on pohja vastuulliselle päätöksenteolle hyvä. Tämän lisäksi itseohjautuvuuteen vaikuttaa ”koko joukkueen” vire, ts. mikä on esimiesten ja henkilöstön motivaatio ja osaaminen?
Mutta kumpuaako itseohjautuvuus tavallisissa suomalaisissa yrityksissä hyvästä johtamisesta vai hyvästä porukasta?
Tuon kysymyksen selvittämiseksi tein korrelaatio- ja regressioanalyyseja, joista piirtelin kuvan 1 mukaisen mallin.
Kuva 1. Esimiesten ja henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteydet itseohjautuvuuden johtamiseen.
Kuvaa 1 voidaan tarkastella vaiheittain. Vasen tummansininen pyörylä kuvaa esimiesten motivaatiota ja osaamista oman porukan työhyvinvoinnin tukemisessa, jolla on tilastollisesti merkitsevä korrelaatio itseohjautuvuuden kannustamisen kanssa. Motivoitunut ja osaava esimies kannustaa paremmin – selvähän se on.
Toinen korrelaatio vasemmasta tummansinisestä pyörylästä liittyy henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä osaavampia ja motivoituneimpia esimiehet ovat. Erityisen tärkeitä johtamisen osa-alueita ovat toiminnan tavoitteet, esimiesroolin päättäminen, työhyvinvointi johdon strategiatyössä sekä osaamisen kehittäminen jatkuvan mallin avulla. Hyvä johtaminen tuo tulosta johtajuuteen – selvähän sekin on!
Kuvan 1 oikeanpuoleisen mylpyrän korrelaatiot ovat osin paljon matalammat. Henkilöstötuottavuuden korrelaatio vastuullisen päätöksenteon tasoon oli erittäin pieni, toki isossa datassa melko merkitsevä. Paljon enemmän vastuulliseen päätöksentekoon vaikutti esimiesten kannustavuus, kuten ylin korrelaatioluku (r=0,46) kertoo.
Mielenkiintoista on myös havaita, että esimiehen kannustavuus tukee (korreloi) vastuullista päätöksentekoa enemmän, kuin henkilöstötuottavuus. Johtajuus kantaa tässä suhteessa loppuun saakka - tukemaan ihmisiä itseohjautuvuudessa.
Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistasolla oli positiivinen korrelaatio henkilöstötuottavuuteen, tosin hieman alhaisempi (r=0,35), kuin esimiesten johtajuuteen (r=0,47). Henkilöstötuottavuuden vaihteluun vaikuttivat johtamisen tavoitteet ja suunnitelma, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa sekä työn kehittäminen jatkuvan mallin avulla.
Tieteellisestä jargonista suomen kielelle!
Siinäpä oli korrelaatioita ja regressioanalyyseja kerrakseen. Ihan suomeksi tuloskooste tarkoittaa sitä, että hyvä johtaminen ja johtajuus tukevat itseohjautuvuuden johtamista selkeästi enemmän, kuin hyvät (osaavat, motivoituneet, työkykyiset) ihmiset.
Kaikki lähtee johtamisesta – henkilöstötuottavuuden johtamisen perusteista. Ja kaikki jatkuu hyvällä johtajuudella, joka mahdollistaa oikean tyyppisen esimiesten kannustamisen. Ja ikään kuin lopputuloksena on ihmisten (ja tiimien) itseohjautuvuus – vastuullinen päätöksenteko työn tavoitteista, suorittamisesta ja tuloksista.
Esimiesten tuki on luonnollisesti vastavirtainen ilmiö, jos organisaatio on, tai pyrkii toimimaan kokonaan ilman esimiehiä. Itse näen, että esimiehettömyys on tietyn askelluksen lopputulos, ei heti alussa täysillä toteutettava juttu.
Kuvan 1. tarkentelua
Minulla on tapana liittää blogiin aina 1-3 tulosgrafiikkaa ja niin teen nytkin. Varsinainen pihvihän tuli jo kerrottua edellisessä kappaleessa, sen takia julkaisin sen isolla fontilla.
Kuvaa 1 voidaan tarkastella vaiheittain. Vasen tummansininen pyörylä kuvaa esimiesten motivaatiota ja osaamista oman porukan työhyvinvoinnin tukemisessa, jolla on tilastollisesti merkitsevä korrelaatio itseohjautuvuuden kannustamisen kanssa. Motivoitunut ja osaava esimies kannustaa paremmin – selvähän se on.
Toinen korrelaatio vasemmasta tummansinisestä pyörylästä liittyy henkilöstötuottavuuden johtamisen tasoon. Mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä osaavampia ja motivoituneimpia esimiehet ovat. Erityisen tärkeitä johtamisen osa-alueita ovat toiminnan tavoitteet, esimiesroolin päättäminen, työhyvinvointi johdon strategiatyössä sekä osaamisen kehittäminen jatkuvan mallin avulla. Hyvä johtaminen tuo tulosta johtajuuteen – selvähän sekin on!
Kuvan 1 oikeanpuoleisen mylpyrän korrelaatiot ovat osin paljon matalammat. Henkilöstötuottavuuden korrelaatio vastuullisen päätöksenteon tasoon oli erittäin pieni, toki isossa datassa melko merkitsevä. Paljon enemmän vastuulliseen päätöksentekoon vaikutti esimiesten kannustavuus, kuten ylin korrelaatioluku (r=0,46) kertoo.
Mielenkiintoista on myös havaita, että esimiehen kannustavuus tukee (korreloi) vastuullista päätöksentekoa enemmän, kuin henkilöstötuottavuus. Johtajuus kantaa tässä suhteessa loppuun saakka - tukemaan ihmisiä itseohjautuvuudessa.
Henkilöstötuottavuuden johtamisen kokonaistasolla oli positiivinen korrelaatio henkilöstötuottavuuteen, tosin hieman alhaisempi (r=0,35), kuin esimiesten johtajuuteen (r=0,47). Henkilöstötuottavuuden vaihteluun vaikuttivat johtamisen tavoitteet ja suunnitelma, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen työn ja perheen yhteensovittamisessa sekä työn kehittäminen jatkuvan mallin avulla.
Tieteellisestä jargonista suomen kielelle!
Siinäpä oli korrelaatioita ja regressioanalyyseja kerrakseen. Ihan suomeksi tuloskooste tarkoittaa sitä, että hyvä johtaminen ja johtajuus tukevat itseohjautuvuuden johtamista selkeästi enemmän, kuin hyvät (osaavat, motivoituneet, työkykyiset) ihmiset.
Kaikki lähtee johtamisesta – henkilöstötuottavuuden johtamisen perusteista. Ja kaikki jatkuu hyvällä johtajuudella, joka mahdollistaa oikean tyyppisen esimiesten kannustamisen. Ja ikään kuin lopputuloksena on ihmisten (ja tiimien) itseohjautuvuus – vastuullinen päätöksenteko työn tavoitteista, suorittamisesta ja tuloksista.
Esimiesten tuki on luonnollisesti vastavirtainen ilmiö, jos organisaatio on, tai pyrkii toimimaan kokonaan ilman esimiehiä. Itse näen, että esimiehettömyys on tietyn askelluksen lopputulos, ei heti alussa täysillä toteutettava juttu.
Kuvan 1. tarkentelua
Minulla on tapana liittää blogiin aina 1-3 tulosgrafiikkaa ja niin teen nytkin. Varsinainen pihvihän tuli jo kerrottua edellisessä kappaleessa, sen takia julkaisin sen isolla fontilla.
Kuva 2. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhteys esimiesten kannustavuuteen itseohjautuvuuden johtamisessa.
Kuva 2 selventää kuvan 1 ”vasenta laitaa”. Yrityksistä, joissa esimiesten motivaatio on erinomainen 84 %:ssa esimiesten kannustus henkilöstön itseohjautuvuuteen on hyvällä tasolla. Välttävän motivaation yrityksistä näin on vain 29 %:ssa. Vastaavasti erinomaisen osaamisen yrityksistä 80 %:ssa kannustavuus on hyvällä tasolla. Erot esimiesten motivaation ja työhyvinvointiosaamisen (leadershipin) tasojen välillä ovat huikeat – myös tilastollisesti merkitsevät.
Kuva 2 selventää kuvan 1 ”vasenta laitaa”. Yrityksistä, joissa esimiesten motivaatio on erinomainen 84 %:ssa esimiesten kannustus henkilöstön itseohjautuvuuteen on hyvällä tasolla. Välttävän motivaation yrityksistä näin on vain 29 %:ssa. Vastaavasti erinomaisen osaamisen yrityksistä 80 %:ssa kannustavuus on hyvällä tasolla. Erot esimiesten motivaation ja työhyvinvointiosaamisen (leadershipin) tasojen välillä ovat huikeat – myös tilastollisesti merkitsevät.
Kuva 3. Henkilöstön motivaation ja osaamisen yhteys vastuulliseen päätöksentekoon itseohjautuvuuden johtamisessa.
Kuva 3 syventää kuvan 1 ”oikeaa laitaa”. Kun ihmisten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla, on edellytykset vastuulliseen päätöksentekoon hyvät. Hyvällä porukalla homma rokkaa – myös itseohjautuvasti.
Mutta, kuten aikaisemmin totesin – oikein isoilla kirjaimilla – on johtamisen ja johtajuuden tasolla suurempi merkitys itseohjautuvuuden tasolle, kuin henkilöstötuottavuudella on.
Kuva 3 syventää kuvan 1 ”oikeaa laitaa”. Kun ihmisten motivaatio ja osaaminen ovat hyvällä tasolla, on edellytykset vastuulliseen päätöksentekoon hyvät. Hyvällä porukalla homma rokkaa – myös itseohjautuvasti.
Mutta, kuten aikaisemmin totesin – oikein isoilla kirjaimilla – on johtamisen ja johtajuuden tasolla suurempi merkitys itseohjautuvuuden tasolle, kuin henkilöstötuottavuudella on.
RSS Feed