OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Itseohjautuvuuden johtamisesta malli alkaa hahmottua

23/5/2020

0 Comments

 
Elämme juuri nyt (23.5.2020) koronakriisin ensimmäisen aallon loppuvaihetta. Toimistossa työtään tekevät ovat olleet etätöissä yhdeksän – kymmenen viikkoa. Itseohjautuvuus on ollut pakon edestä kovassa käytössä!

Samaan aikaan olemme tehneet tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta Työsuojelurahaston tuella. Kahden emeritusprofessorin Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa olen päässyt keräämään ainutlaatuista aineistoa juuri kriisin aikana.

Mainittakoon, että teimme tutkimuksemme suunnitelman tammikuussa, jolloin kukaan ei voinut arvata miten nopeasti etätyö tulee uudeksi normaaliksi. Ajattelimme siis tutkivamme itseohjautuvuutta normaalitilassa – mutta virus toi meille aivan uuden asetelman.

Tällä hetkellä olemme saaneet 95% tutkimuksemme aineistosta, joten tilannekuva on hahmottumassa erittäin luotettavasti. Käyn tässä läpi muutamia tärkeimpiä havaintoja tutkimuksesta. Esittelen niitä myös 4.6.2020 HR Legal Service Oy:n asiakastilaisuudessa Helsingin Länsi-Pasilassa – tai netin kautta, kuten uusi normaali nyt on! Tässä tilaisuuden info ja ilmoittautumislinkki.

Tuon kesäkuun alun tapahtuman markkinoimiseksi tämä blogiteksti on julkaistu 22.5.2020 yhteistyökumppanieni HR Legal Services Oy:n ja Heromaker Oy:n nettisivuilla. Tässä blogissa täydennän tuota alkuperäistä tekstiä kahdella kuvalla.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta on ihmisten johtamisessa ja osallisuudessa

Kartoitimme tutkimuksen 250 satunnaisotannalla valitun yrityksen strategisia linjauksia varsin monitahoisesti. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta näistä nousivat tärkeimmiksi ihmisten johtaminen (kun vastakohtana oli asioiden ja työn johtaminen), sekä ihmisten osallistaminen (kun vastakohtana oli johtajavetoisuus). Kyllähän myös esim. kasvun ja uudistumisen strategisilla painotuksilla oli merkitystä itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuudelle, mutta kyllä ihmisjohtamisen ja osallistamisen painotusten merkitys oli ylivoimaista!

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ihmisjohtajuutta ja ihmisten osallistamista korostavissa yrityksissä johdettiin itseohjautuvuutta erittäin hyvin. Ja päinvastoin johtajakeskeisissä ja asiajohtamiseen painottavissa yrityksissä itseohjautuvuutta johdettiin huonosti. Johtaja- ja asiakeskeisissä yrityksissä aitoa pohjaa itseohjautuvuudelle ei yksinkertaisesti ole.

Itseohjautuvuuden strategisessa perustassa ei päde perinteinen 80 – 20 sääntö. Ei, tässä on ihan oma 9 – 91 sääntö! Sillä vain 9 % yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisjohtamista että ihmisten osallisuutta. Niin, ja 91 % sitten ei – siitä tuo sääntö... Tässä on huikea kehityspotentiaali. Lue lisää Auran Faktat blogista.

Pk-sektorilla itseohjautuvuus on yleisempää, mutta isot kirivät koronakriisin aikana

Tutkimuksen selkeä tulos oli se, että pk-sektorin yrityksissä itseohjautuvuuden toimintatavat ovat yleisempiä kuin isoissa yrityksissä. Ero oli erityisen selkeä itseohjautuvuuden strategisessa perustassa (ks edellinen kappale), sekä esimiesten aktiivisuudessa itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja sen kautta luotetaan heihin ehkä paremmin kuin isoissa.

Koronakriisin aikana itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni kaikissa yrityskokoluokissa. Vähäisintä väheneminen oli isoissa yrityksissä, niissä siis itseohjautuvuus nousi enemmän esiin etätöiden aikana. Tästä lisää toisessa blogitekstissäni.

Hyvä johtaminen on pohja itseohjautuvuuden johtamiselle

Itseohjautuvuutta hahmotetaan joskus ”ilman esimiehiä” ja ”ilman johtamista” tapahtuvaksi toiminnaksi. Tiimit päättävät ja johtajia ei tarvita. Tämän näkemyksen tutkimuksemme torjui selkeästi, urheilutermein luvuin kuusi – nolla!

Hyvä johtaminen oli itseohjautuvuuden johtamisen perusta. Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisessa ylimmän ja alimman tasoluokan ero itseohjautuvuuden johtamisen tasossa oli 35 %. Samaa suuruusluokkaa olivat erot HR-toimintojen, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen ylimpien- ja alimpien tasoluokkien välillä.

Hyvä johtaminen, management, rakentuu päätösten ja johdon aktiivisen toiminnan varaan. Päätökset kehittämisalueista, tavoitteista, eri toimijoiden vastuista ja mittareista ovat fundamentaalisia hyvän johtamisen edellytyksiä. Aktiivisuus strategiatyön ohella esimerkiksi esimiesten ja henkilöstön kouluttamisessa, jatkuvassa parantamisessa ja muutosten raportoinnissa ovat hyvän johtamisen elementtejä.

Itseohjautuvuuden kehittämisen polku hahmottuu

Tutkimuksen tulokset antavat hyvää pohjaa itseohjautuvuuden johtamisen ja kehittämisen askelmien määrittämiseen. Mitä tehdään ensin ja mitä siitä seuraa on luonteva kysymyspari. Paremmin ne voidaan esittää seuraavasti: Mitä päätetään ensin ja mitä toimintoja aktivoidaan päätösten pohjalta.
Kokonaisuutta voidaan esittää kuvan kautta.

Tämän kuvan tuotekehitys tapahtui Linkedinnissä yhden päivän aikana ja siitä tuli paljon parempi kuin alkuperäinen. Osoitti siis somen voiman!
Picture
​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuus.

1. Strategia
Henkilöstön strategisen merkityksen oivaltaminen ja kirjaaminen on itseohjautuvuuden johtamisen ensimmäinen askel. Vain aito ihmisten arvostaminen ja aito vastuun antaminen voivat olla perustana liiketoiminnallisesti menestykselliselle itseohjautuvuudelle. Luottamus ihmisten välillä, avoin kommunikointi ja jatkuva toiminnan kehittäminen ovat osa ihmislähtöistä strategiaa.

2. Johtaminen
Itseohjautuvuuden johtaminen vaatii päätöksiä rooleista ja eri ihmisten vastuista – itseohjautuvuus ei ole ”teen mitä minua huvittaa” toimintaa. Esimiesroolin muokkaaminen ihmisiä palvelevaksi voi olla välivaihe siirryttäessä kokonaan ilman esimiesroolis toimivaan organisaatioon. Tai sitten esimiesrooli säilyy, mutta ihmisiä tukevana valmentajana. Onpa valinta kumpi tahansa, tulee esimiehisten osaamista kehittää määrätietoisesti kohti uutta.

3. Ihmiset
Tärkein osa itseohjautuvuutta ovat tietenkin ihmiset – kaikki organisaation ihmiset. Itseohjautuvuus voi alkuvaiheessa olla vain jonkun organisaation osan toimintamalli, mutta lopullisessa muodossa se koskee kaikkia. Mitä kyvykkyyksiä, mitä osaamista ja mitä asennetta ihmisilta vaaditaan, jotta koko porukan itseohjautuvuus voi toteutua liiketoiminnallisesti kannattavuutta nostaen. Nämä ovat niitä legendaarisia ”tuhannen taalan” kysymyksiä, joihin tutkimuksemme ei vastauksia anna. Vastaukset on etsittävä jokaisessa organisaatiossa erikseen.

4. Jatkuva seuranta ja kehittäminen
Itseohjautuvuuden johtaminen on aivan erilaista johtamista, kuin perinteinen johtaminen. Johtoryhmässä raportoidaan ja etsitään ratkaisuja entiseen tapaan liiketoiminnan, tuotannon ja asiakashyödyn alueilla. Totta kai – taloutta katsotaan koko ajan suurennuslasilla! Mutta uutta on jatkuva tietous ihmisten ja organisaation tilasta – miten ihmiset voivat, mikä on fiilis, mikä on henkilöstötuottavuuden taso.

Tieto koetusta johtajuudesta auttaa sen kehittämisessä, tieto sitoutumisesta varmistaa talentin pysymisen. Ei pelkästään seurata sairauspoissaoloja kvartaaleittain ja pähkäillä henkilöstötutkimuksen tuloksia vuosittain. Tiedetään koko ajan, missä vireessä porukka on ja mitkä ovat heidän voimavaransa uusiin urotekoihin. Sillä itseohjautuvuus ei tarkoita yksinjättämistä, se tarkoittaa vapautta, vastuuta ja vahvaa tukea.

Yksi tuloskuva mallin vakuudeksi

Kun mallia pohdin ja piirtelin, tein samalla analyyseja tutkimusaineistosta. 250 yrityksen vastaukset ovat melko paljon ja ne mahdollistavat eri osa-alueiden (strateginen perusta, johtaminen, esimiestyö) jakaminen kahteen tasoluokkaan ja sitten ketjuttamaan nuo luokat. Näin data jakaantui kahdeksaan luokkaan, joille sitten laskin ihmisten itseohjautuvuuden keskiarvot. Kuva 2 selkeyttänee laskelmiani.
Picture
Kuva 2. Henkilöstön itseohjautuvuuden taso strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön mukaan jaetuissa kahdeksassa tasoluokassa.

Kuva 2 osoittaa strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön suuren merkityksen henkilöstön itseohjautuvuuden tasoon. Ääripäiden ero on yli kaksinkertainen.

Vasemmalla on yrityksiä, joissa painotetaan strategisissa linjauksissa johtajakeskeisyyttä ja asiajohtamista, pidetään johtamisen toiminnat johdon käsissä ja joissa esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen on heikkoa. Niissä henkilöstön toimintatavat, tavallaan aktiivisuus itseohjautuvuudessa on 30% maksimista.

Toisessa ääripäässä, kuvassa oikealla, painottuu strategiassa osallistavuus ja ihmisjohtaminen, ihmiset päättävät työhön liittyen tavoitteista ja työnjaosta ja esimiehet toimivat aktiivisesti. Ja tuloksena henkilöstön aktiivisuus on 64 %.
​
Kokonaisuudessaan kuva 2 todistaa todeksi itseohjautuvuuden kehityspolun askelmat. Strategiset linjaukset, niihin liittyen päätöksen johtamisesta ja esimiesten aktiivisuus ovat pohja terveelle itseohjautuvuudelle.
0 Comments



Leave a Reply.

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT