OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT

Ihmiset osaksi strategiatyötä

24/8/2018

0 Comments

 
Kuuntelin eilen (23.8.2018) mainiota webinaaria, jossa Mika Heikkinen ja Karoliina Jarenko keskustelivat muutosjohtamisesta Johanna Lehtosen juontamana. Mika on Stockmann Herkun ketjunjohtaja ja Karoliina taas Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, äänessä oli siis vankkaa sekä käytännön että teorian osaamista.

Vilkkaan keskustelun yksi johtopäätös oli esimiehen tärkeä rooli muutoksessa – tai paremminkin uudistumisessa ja sen kautta esimiehen ajankäyttö ihmisten tukemiseen. Tämä herätti kiinnostukseni ja kaivoin ”ihmisten johtamisdatan” esiin – mitkä johtamisen elementit varmistavat esimiehen ajankäytön riittävyyden?

Tutkimus toimitusjohtajien johtamiskäytänteistä

Olemme tänä vuonna jatkaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa enemmän henkilöstötuottavuuden johtamiseen painottuen (info tutkimuksesta). Osaan tutkimusta olemme saaneet vastaukset yritysten toimitusjohtajilta, ja kysymyksemme on käsitellyt mm. strategian painopisteitä ja eri osa-alueiden raportointia johtoryhmässä. Kyselyssä kartoitimme myös esimiesten ajankäytön riittävyyttä alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen.

Motivaation johtoryhmäraportointi lisää esimiesten aikaresursseja

Analyysin tulos oli selkeä: motivaation johtoryhmäraportoinnin useus selitti eniten esimiesten ajankäytön resursseja! Mitä useammin / säännöllisemmin motivaatiosta raportoitiin, sitä enemmän esimiehillä oli aikaa alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen. Siis kun johtoa kiinnostaa ihmisten motivaatio, on esimiehillä aikaa tukea ihmisiä! Erinomaisen loogista.
Picture
​Kuva 1. Motivaation johtoryhmäraportoinnin useuden yhteys esimiesten aikaresursseihin alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa.

Miten motivaation raportointia lisätään?

Jos motivaation johtoryhmäraportointi on tärkeää esimiesten ajankäytölle, niin miten sitä voisi lisätä – mikä selittää motivaation raportoinnin aktiivisuutta? Johtamiskäytänteiden aineiston analyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: johdon strategiatyössä asia päätetään!
Picture
​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys motivaation raportoinnin säännöllisyydelle.
​
Kuvan 2 tulos oli loogisuudessaan pelkistetty: mitä syvällisemmin ihmiset (henkilöstön työhyvinvointi) oli johdon strategiatyössä, sitä säännöllisemmäksi muodostui motivaation raportointi - ja sitä paremman aikaresurssit esimiehillä oli ihmisten tukemiseen. Aivan oppikirjamainen tulos. Kuvista 1 ja 2 voidaan tehdä selkeä yhteenveto:
Ihmisten kyvykkyydet syvällinen osa johdon strategiatyötä ==> Ihmisten johtaminen hyvällä tasolla, motivaation raportointi säännöllistä ==> esimiehillä aikaa tukea ihmisiä ==> hyviä tuloksia eritoten osaamisessa, ilmapiirissä ja sitoutumisessa.
Näistä tuloksista – ja HR-asiantuntijoiden kokemuksista nousee kysymys: miten ihmiset ja heidän kyvykkyydet saadaan syvällisesti osaksi johdon strategiatyötä?

Miten ihmiset oikeasti osaksi strategiatyötä?

Yritysten strategiatyötä voidaan toteuttaa monella tavalla. Itse olen sitä mieltä, että osana strategiaprosessia on oleellista määrittää nykytila kattavasti ja hahmottaa myös resurssit strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä puhtaasti numeraalisiin faktoihin perustuvassa työssä tulee henkilöstön tila olla mukana – totta kai!

Tällöin ajatusketju toimitusjohtaja päässä voisi edetä:
  • missä iskussa henkilöstöni on nyt?
  • miten voin nostaa ihmisten suorituskykyä strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat 15 %?
  • miten vien tämän muutoksen läpi?

Kysymykset ovat luonnollisesti kuvitteellisia ja minun vastaukseni olisivat:
  • porukan henkilöstötuottavuusindeksi on 55, joka on hyvää keskitasoa – hyvä homma!
  • kasvu 63:een on mahdollinen kolmessa vuodessa – mutta työtä se vaatii
  • minun pitää panostaa kaikkeni ihmisten motivaation ja työn hallinnan kehittämiseen

Onko tätä keskustelua koskaan käyty?

Olen varma, että kyseistä keskustelua ei ole käyty juuri noilla sanoilla ja mittareilla. Olen toisaalta varma, että osa toimitusjohtajista ajattelee noin ja panostaa henkilöstön kehittämiseen itsekin paljon. Mutta toisaalta olen myös varma, että monilla muilla alueilla (kuin henkilöstö) strategiatyön nykytilananalyysi, tavoitteiden määrittäminen ja resurssien päättäminen perustuvat täysin numeroihin. Investoinnit, markkinaosuudet, asiakasuskollisuudet, tuotekehitys – kaikki päätetään numeroiden perusteella hyvin loogisesti – toki sopivasti intuitiolla höystettynä.

Mitä numeroita ihmisistä käytetään strategiatyössä?

Ihmiset ja numerot strategiatyössä ovat mielenkiintoinen kysymys (miksi ihmettelen tätä – no kun strategiatyön henkilöstöpainotteisuus määrittää ihmisten johtamisen päätökset ja käytänteiden tason täysin!). En ole asiaa tutkinut, toki asiakkaiden kanssa keskustellut ja strategiapapereita nähnyt.

Tajunnanvirralla kirjaan mieleeni tulevia numeroita: henkilöstömäärä (rekrytointi- tai vähentämistarve), ikärakenne, naisten ja miesten osuudet, osaaminen koulutusjakauman tai osaamisindeksin kautta. Mieleeni ei tule lukuja motivaatiosta, luottamuksesta, asiakaspalvelukyvystä, jne – toki näitä mainitaan kuvailevalla tasolla. Mutta ilman lukuja ja sen kautta ilman selkeitä tavoitteita ja seurantaa.

Myönnän, että edellinen lauseeni oli provosoiva – ja haastan alan asiantuntijat keskusteluun! Mitä ihmisiin liittyviä tunnuslukuja Sinä olet käyttänyt yrityksesi strategiatyössä? Miten luvut ja ajatuksesi vastaanotettiin? Ja mitä tuloksia sait aikaiseksi – miten henkilöstö lukittiin osaksi strategiaa ja sen kautta operatiivista johtamista?

Ihmisten ja taloustuloksen yhdistäminen on yksi vaihtoehto

Yksi vaihtoehto henkilöstötunnusluvuksi on henkilöstötuottavuus ja siitä tarkemmin henkilöstötuottavuusindeksi, motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä. Tutkimustemme mukaan
  • henkilöstötuottavuus korreloi vahvasti taloudellisen tuloksen kanssa
  • henkilöstötuottavuuden kasvu tukee taloudellisen tuloksen kasvua

​Kuvassa 3 nämä kaksi asiaa yhdistyvät Arjessa yhtiöiden seurantatutkimuksessa (linkki tutkimublogiin). 
Picture
Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteys taloustuloksiin Arjessa yhtiöissä vuosina 2015 ja 2017.

Kuva 3 esittää vuosien 2015 ja 2017 tilannetta henkilöstötuottavuuden ja talouden välillä. Korrelaatio kustannuspaikkatasoisten tunnuslukujen välillä on vahvasti positiivinen molempina vuosina. Toisaalta henkilöstötuottavuuden kehittyminen kahdessa vuodessa nosti korrelaatiosuoran kulmakerrointa – henkilöstötuottavuus tuotti entistä enemmän tulosta!

Esitykseni jokaisen strategia päätavoitteeksi

Tämän tutkimusfaktaa ja tulkintoja sisältävän bloggauksen lopuksi teen esityksen tavoitteeksi, joka sopii jokaisen yrityksen ja julkisen tai 3. sektorin organisaation strategiaan:
Strateginen päätavoitteemme on kehittää henkilöstötuottavuutta 15 % - sen myötä ihmisemme toteuttavat kaikki liiketoimintamme tavoitteet!

Lue lisää henkilöstötuottavuudesta ja johtamisen ketjusta LINKKI
Lue lisää ym kokonaisuuden analysoimisesta LINKKI
0 Comments



Leave a Reply.

    Kirjoittaja

    Ossi Aura, PhD
    Johtamisen ja henkilöstö-tuottavuuden tutkija, kehittäjä ja konsultti. Ennen 26.9.2015 julkaistut blogitekstit: ossiaura.blogspot.fi

    Categories

    All
    Aivot
    Arvot
    Asiakashyöty
    Asiakaskokemus
    Budjetointi
    Digitalisaatio
    Esimiestuki
    Esimiestyö
    Etätyö
    Hallitus
    Henkilöstö Ja Eurot
    Henkilöstöjohtaminen
    Henkilöstökokemus
    Henkilöstötuottavuus
    HR
    Hyvinvointi
    Ihmisten Johtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ikäjohtaminen
    Ilmapiiri Johtaminen
    Ilmapiiri - Johtaminen
    INNOVAATIO
    Innovaatiojohtaminen
    Itseohjautuvuus
    Jatkuva Parantaminen
    Johtajuus
    Johtaminen
    Johtamisen Johtaminen
    Johtamisen Ketju
    Johtoryhmä
    Kannattavuus
    Käyttökate
    Käyttökate
    Käyttökate
    Knowledge Management
    Koronakriisi
    Kunnat
    Leadership
    Liikunta
    Luottamus
    Motivaatio
    Motivaation Johtaminen
    Muutosjohtaminen
    Osaaminen
    Osaamisen Johtaminen
    Osaamispääoma
    Päätökset
    Palkitseminen
    Raportointi
    Sairauspoissaolot
    Sitoutuminen
    Strategia
    Stressi
    Tavoite
    Tietojohtaminen
    Toimialat
    Tulevaisuus
    Tuloksellisuus
    Tuottavuus
    Työhön Vaikuttaminen
    Työhyvinvointi
    Työkyky
    Työkykyjohtaminen
    Työn Johtaminen
    Työn Kehittäminen
    Työn Kehittäminen
    Työpaikkakiusaaminen
    Työterveyshuolto
    Työterveyshuolto
    Uudistumisanalyysi
    Vaihtuvuus
    Viestintä
    Yhteiskunnallinen
    Yrityskulttuuri
    Yrityskuva

    Arkisto

    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    June 2020
    May 2020
    April 2020
    March 2020
    February 2020
    January 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    August 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    November 2018
    October 2018
    September 2018
    August 2018
    June 2018
    May 2018
    April 2018
    March 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    August 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    August 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    November 2015
    October 2015
    September 2015

    RSS Feed

Proudly powered by Weebly
  • ETUSIVU
  • PALVELUT
    • Remote
  • JULKAISUT
  • AURAN FAKTAT BLOGI
    • Blogin vuosiyhteenvedot
  • Vierasblogi
  • English
    • Blog in English
  • YHTEYSTIEDOT