Henkilöstötuottavuus johtoryhmässä – kun menee huonosti?

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..