Teen parhaillaan tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta yhdessä Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Vastanneita yrityksiä on kasassa 220 ja tänään lähtivät viimeiset kyselylinkit mukaan lupautuneille yrityksille. Aineistosta on siis valmiina n. 80 %, joten uskallan esitellä varmoin mielin uusia tuloksia.
Kertausta pohjaksi
Pohdiskelen tulosten kera tässä tulosblogissa henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmän merkitystä itseohjautuvuuden aktiivisuudelle. Pohjaksi muistelen aikaisempia bloggauksiani.
Itseohjautuvuuden johtamisen strateginen kivijalka muodostuu painotuksista henkilöstön osallistamisesta (vs. johtajavetoisuus) ja painotuksesta ihmisjohtamiseen (vs. asiajohtaminen). Näitä strategisia linjauksia kartoitettiin vastausparien kautta johtajavetoisuus (1) -2 -3 – 4- henkilöstön osallistaminen (5), sekä asiajohtaminen (1) – 2 – 3 – 4 – ihmisten johtaminen (5). Jos erinomaisen tason kriteeriksi asetetaan vastausten summana 9 tai 10, on näitä yrityksiä vajaan 10 prosentin verran.
Itseohjautuvuuden strategisen tason merkitys voidaan havainnollistaa kuvan 1 avulla. Mitä vahvempi on strateginen perusta, sitä suurempi on henkilöstöpainotteisten vastausten osuus.
Kertausta pohjaksi
Pohdiskelen tulosten kera tässä tulosblogissa henkilöstötuottavuuden – siis motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmän merkitystä itseohjautuvuuden aktiivisuudelle. Pohjaksi muistelen aikaisempia bloggauksiani.
Itseohjautuvuuden johtamisen strateginen kivijalka muodostuu painotuksista henkilöstön osallistamisesta (vs. johtajavetoisuus) ja painotuksesta ihmisjohtamiseen (vs. asiajohtaminen). Näitä strategisia linjauksia kartoitettiin vastausparien kautta johtajavetoisuus (1) -2 -3 – 4- henkilöstön osallistaminen (5), sekä asiajohtaminen (1) – 2 – 3 – 4 – ihmisten johtaminen (5). Jos erinomaisen tason kriteeriksi asetetaan vastausten summana 9 tai 10, on näitä yrityksiä vajaan 10 prosentin verran.
Itseohjautuvuuden strategisen tason merkitys voidaan havainnollistaa kuvan 1 avulla. Mitä vahvempi on strateginen perusta, sitä suurempi on henkilöstöpainotteisten vastausten osuus.
Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys itseohjautuvuuden tasoon, n=217 yritystä.
Kuvaa 1 voidaan tulkita siten, että vahvan itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksistä noin puolessa henkilöstö on päättämässä tavoitteista ja työnjaosta. Alimman itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksissä päätökset tekee lähes 100 %:sti johto. Tulosvastuussa trendi on myös selkeä, tosin prosenttiosuudet matalammat kuin tavoite- ja työnjako päätöksissä.
Oma-aloitteellisuuteen ja itsenäiseen päätöksentekoon kannustamisessa strateginen perusta näkyy myös selkeästi. Tuloksissa (kaksi oikeanpuoleista pylväikköä) näkyy myös selkeästi itsenäisen päätöksenteon väheneminen koronakriisin aikana.
Strategisillan linjauksilla ja johtamisen toiminatavoilla on suuri merkitys itseohjautuvuuden aktiivisuudelle
Kuva 1 osoittaa, että strategisilla linjauksilla on suuri merkitys johtamiskäytänteisiin ja niissä myös itseohjautuvuuden toimintatapoihin. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksella nähtiin selkeä yhteys itseohjautuvuuden vähentymiseen koronakriisin aikana, kuvat 2 ja 3 blogissa Itseohjautuvuuden muutos kriisiaikana. Mitä vahvemmin ihmisasiat ovat johdon agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuus heikkeni kriisin aikana.
Mutta voisiko kyse olla myös henkilöstön kyvykkyyksistä?
Strategian, johtamisen ja johtajuuden pohdinnan ohella mieleeni välähti ihmisten kyvykkyydet – olisiko niillä merkitystä, kun itseohjautuvuuden linjauksia tehdään? Kyvykkyyksistä kartoitimme henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä, joista laskin henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n. Tein useita analyyseja ja havaitsin, että kyllä henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys itseohjautuvuuden aktiivisuuteen.
Asian visualisoimisen selkeyttämiseksi jaoin yritykset HTI:n suhteen neljään tasoluokkaan ja ristiintaulukoin ne itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden tasoluokkien kanssa. Tuloksia kuvissa 2 ja 3.
Kuvaa 1 voidaan tulkita siten, että vahvan itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksistä noin puolessa henkilöstö on päättämässä tavoitteista ja työnjaosta. Alimman itseohjautuvuuden strategisen perustan yrityksissä päätökset tekee lähes 100 %:sti johto. Tulosvastuussa trendi on myös selkeä, tosin prosenttiosuudet matalammat kuin tavoite- ja työnjako päätöksissä.
Oma-aloitteellisuuteen ja itsenäiseen päätöksentekoon kannustamisessa strateginen perusta näkyy myös selkeästi. Tuloksissa (kaksi oikeanpuoleista pylväikköä) näkyy myös selkeästi itsenäisen päätöksenteon väheneminen koronakriisin aikana.
Strategisillan linjauksilla ja johtamisen toiminatavoilla on suuri merkitys itseohjautuvuuden aktiivisuudelle
Kuva 1 osoittaa, että strategisilla linjauksilla on suuri merkitys johtamiskäytänteisiin ja niissä myös itseohjautuvuuden toimintatapoihin. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksella nähtiin selkeä yhteys itseohjautuvuuden vähentymiseen koronakriisin aikana, kuvat 2 ja 3 blogissa Itseohjautuvuuden muutos kriisiaikana. Mitä vahvemmin ihmisasiat ovat johdon agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuus heikkeni kriisin aikana.
Mutta voisiko kyse olla myös henkilöstön kyvykkyyksistä?
Strategian, johtamisen ja johtajuuden pohdinnan ohella mieleeni välähti ihmisten kyvykkyydet – olisiko niillä merkitystä, kun itseohjautuvuuden linjauksia tehdään? Kyvykkyyksistä kartoitimme henkilöstön motivaatiota, osaamista ja työkykyä, joista laskin henkilöstötuottavuusindeksin, HTI:n. Tein useita analyyseja ja havaitsin, että kyllä henkilöstötuottavuudella on selkeä yhteys itseohjautuvuuden aktiivisuuteen.
Asian visualisoimisen selkeyttämiseksi jaoin yritykset HTI:n suhteen neljään tasoluokkaan ja ristiintaulukoin ne itseohjautuvuuden johtamisen eri osa-alueiden tasoluokkien kanssa. Tuloksia kuvissa 2 ja 3.
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan (vas) ja esimiesten kannustavuuden (oik) tasoon.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat itseohjautuvuuden strateginen perusta ja esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen hyvällä tasolla. Tai yhteydestähän tässä on kyse, korrelaatiosta. Mutta onko tässä kyse syy-seuraus-suhteesta, se on pohdinnan paikka, johon palaan blogin lopussa.
Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat itseohjautuvuuden strateginen perusta ja esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen hyvällä tasolla. Tai yhteydestähän tässä on kyse, korrelaatiosta. Mutta onko tässä kyse syy-seuraus-suhteesta, se on pohdinnan paikka, johon palaan blogin lopussa.
Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden tason yhteys henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuuden (vas) ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotuksen (oik) tasoon.
Kuvan 3 tulkinta etenee samaan tapaan, kuin kuvan 2. Kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuus ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotus hyvällä tasolla. ja edelleen: kyse on yhteydestä, ei välttämättä kausaliteetista.
Onko kyse johtamisen ja henkilöstötuottavuuden positiivisesta kierteestä?
Kuten edellisessä kappaleessa korostin, esittävät kuvat 2 ja 3 henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteyksiä. Silti olen vahvasti sitä mieltä, että ne muodostavat positiivisen kierteen tai suorastaan pyörteen organisaatiossa.
Hyvä johtaminen ja johtajuus kehittävät henkilöstötuottavuutta, antavat tilaa ihmisille motivoitua ja hallita työtään. Ja motivoituneet, osaavat ihmiset saavat – ja ottavat vastuuta itseohjautuvuudessa. Näin kierre on valmis!
Kuvan 3 tulkinta etenee samaan tapaan, kuin kuvan 2. Kun henkilöstötuottavuus on hyvä, ovat henkilöstön itseohjautuvuusaktiivisuus ja tuloksellisuuden seurannan henkilöstöpainotus hyvällä tasolla. ja edelleen: kyse on yhteydestä, ei välttämättä kausaliteetista.
Onko kyse johtamisen ja henkilöstötuottavuuden positiivisesta kierteestä?
Kuten edellisessä kappaleessa korostin, esittävät kuvat 2 ja 3 henkilöstötuottavuuden ja itseohjautuvuuden johtamisen yhteyksiä. Silti olen vahvasti sitä mieltä, että ne muodostavat positiivisen kierteen tai suorastaan pyörteen organisaatiossa.
Hyvä johtaminen ja johtajuus kehittävät henkilöstötuottavuutta, antavat tilaa ihmisille motivoitua ja hallita työtään. Ja motivoituneet, osaavat ihmiset saavat – ja ottavat vastuuta itseohjautuvuudessa. Näin kierre on valmis!
Kuva 4. Strategisiin painotuksiin pohjautuva itseohjautuvuuden positiivinen kierre.
Kuvassa 4 on itseohjautuvuuden johtamisen positiivisen kierteen edellytyksenä oikeat strategisen linjaukset. Yrityksen johto – ja kenties omistajat hallituksen kautta – painottavat aidosti henkilöstön osallistamista ja ihmisten johtamista. Eivät siis johtajavetoisuutta ja asiajohtamista. Tahto kasvuun ja uudistumiseen ovat osa strategista viisautta itseohjautuvuuden johtamisessa.
Tämän jälkeen kierre on totta!
Päätökset itseohjautuvuudesta – ihmisille vastuun antamisesta ovat tavallaan lähtökohta, jota helpottaa se että ihmiset ovat hyvässä vireessä! Tämä on innostavan upeaa!
Mutta täytyy toki muistaa, että kierre voi edetä myös negatiivisesti – johtaja- ja asiapainotteisuus estää päätökset vastuun antamisesta. Esimiehet eivät tue ihmisiä – jotka eivät uskalla ottaa vastuuta – kuka sitä nyt virheitä haluaisi tehdä?
Kuvassa 4 on itseohjautuvuuden johtamisen positiivisen kierteen edellytyksenä oikeat strategisen linjaukset. Yrityksen johto – ja kenties omistajat hallituksen kautta – painottavat aidosti henkilöstön osallistamista ja ihmisten johtamista. Eivät siis johtajavetoisuutta ja asiajohtamista. Tahto kasvuun ja uudistumiseen ovat osa strategista viisautta itseohjautuvuuden johtamisessa.
Tämän jälkeen kierre on totta!
Päätökset itseohjautuvuudesta – ihmisille vastuun antamisesta ovat tavallaan lähtökohta, jota helpottaa se että ihmiset ovat hyvässä vireessä! Tämä on innostavan upeaa!
Mutta täytyy toki muistaa, että kierre voi edetä myös negatiivisesti – johtaja- ja asiapainotteisuus estää päätökset vastuun antamisesta. Esimiehet eivät tue ihmisiä – jotka eivät uskalla ottaa vastuuta – kuka sitä nyt virheitä haluaisi tehdä?
Kysynkin lopuksi
Tämän tulosblogin lopuksi en kirjoita ”to conclude”, vaan kysyn. Onko itseohjautuvuuden johtamisen juurisyy johdon strategisissa linjauksissa? Voiko itseohjautuvuus kukoistaa – sopivalla tavalla – vain, jos johto priorisoi ihmiset itsensä sijaan ja päättää johtaa ihmisiä, eikä asioita. Onko sopivan kasvun ja eritoten uudistumisen henki itseohjautuvuuden johtamisen taustalla?
Näihin kysymyksiin etsi vastauksia tutkijaprofessorieni Ahosen ja Ilmarisen kanssa ja toki kommunikoin laajan asiantuntijajoukon kanssa asiasta. Tämä keskustelu etenee Twitterissä ja Linkedinnissä, tule mukaan!
Ja pysy kanavalla tässä blogissa – esittelen uusia tuloksia ja keskustelujen tuloksia viikoittain.
Tämän tulosblogin lopuksi en kirjoita ”to conclude”, vaan kysyn. Onko itseohjautuvuuden johtamisen juurisyy johdon strategisissa linjauksissa? Voiko itseohjautuvuus kukoistaa – sopivalla tavalla – vain, jos johto priorisoi ihmiset itsensä sijaan ja päättää johtaa ihmisiä, eikä asioita. Onko sopivan kasvun ja eritoten uudistumisen henki itseohjautuvuuden johtamisen taustalla?
Näihin kysymyksiin etsi vastauksia tutkijaprofessorieni Ahosen ja Ilmarisen kanssa ja toki kommunikoin laajan asiantuntijajoukon kanssa asiasta. Tämä keskustelu etenee Twitterissä ja Linkedinnissä, tule mukaan!
Ja pysy kanavalla tässä blogissa – esittelen uusia tuloksia ja keskustelujen tuloksia viikoittain.
RSS Feed