Etera julkaisi lokakuun lopulla tutkimuksen, jonka tein yhdessä Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa. Tutkimus esitteli mallin henkilöstötuottavuuden mittaamiseen ja näin määritetyn henkilöstötuottavuusindeksi (HTI) yhteyden rakennusyritysten tuloksellisuuteen. Tuloksellisuutta mittasimme Henkilöstötuottavuusarvolla (HTA), joka lasketaan käyttökatteen ja henkilöstökulujen summana prosentteina henkilöstökuluista. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan kotisivuiltani .
Henkilöstötuottavuusindeksi on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo
Henkilöstötuottavuudesta puhutaan paljon ja se voidaankin nähdä tärkeänä osana yritystoiminnan kokonaistuottavuutta. Keskustelun ja eritoten mittaamisen selkeyttämiseksi me mallinsimme henkilöstötuottavuuden koostuvat työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Nämä kaikki voidaan kyselyjen avulla kartoittaa ja sen jälkeen kokonaisuudeksi laskea. Päädyimme mallissamme Henkilöstötuottavuusindeksiin (HTI), joka numeraalisesti vaihtelee nollan ja sadan välillä. Eteran ison, yli 12 tuhannen henkilön aineiston keskiarvoksi muodostui 47 – kehittymispotentiaalia on siis huikeasti!
Onko henkilöstötuottavuus vasta puoliksi käytössä?
HTI:n keskiarvo isossa Eteran aineistossa oli tosiaan 47, kun maksimi on 100. Maksimin saavuttaa, kun kaikki kolme – työkyky, osaaminen ja motivaatio ovat maksimissaan. Näitä superihmisiä on 4 % työväestöstä. Vastaavasti tosi ”heikossa hapessa” olevia ihmisiä on 5 % työväestöstä. Näillä ihmisillä oma kokemukset työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta ovat käytännössä ”nollilla”.
Henkilötason jakaumassa (kuva 1) nähdään, että suurin osa ihmisistä (55 %) sijoittuu 30:n ja 70:n välille. Hyvien, heikkojen ja ”keskitason ihmisten” osuuksista pääsemme pohtimaan Mitä ja keitä tulee kehittää?
Henkilöstötuottavuusindeksi on työkyvyn, osaamisen ja motivaation tulo
Henkilöstötuottavuudesta puhutaan paljon ja se voidaankin nähdä tärkeänä osana yritystoiminnan kokonaistuottavuutta. Keskustelun ja eritoten mittaamisen selkeyttämiseksi me mallinsimme henkilöstötuottavuuden koostuvat työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Nämä kaikki voidaan kyselyjen avulla kartoittaa ja sen jälkeen kokonaisuudeksi laskea. Päädyimme mallissamme Henkilöstötuottavuusindeksiin (HTI), joka numeraalisesti vaihtelee nollan ja sadan välillä. Eteran ison, yli 12 tuhannen henkilön aineiston keskiarvoksi muodostui 47 – kehittymispotentiaalia on siis huikeasti!
Onko henkilöstötuottavuus vasta puoliksi käytössä?
HTI:n keskiarvo isossa Eteran aineistossa oli tosiaan 47, kun maksimi on 100. Maksimin saavuttaa, kun kaikki kolme – työkyky, osaaminen ja motivaatio ovat maksimissaan. Näitä superihmisiä on 4 % työväestöstä. Vastaavasti tosi ”heikossa hapessa” olevia ihmisiä on 5 % työväestöstä. Näillä ihmisillä oma kokemukset työkyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta ovat käytännössä ”nollilla”.
Henkilötason jakaumassa (kuva 1) nähdään, että suurin osa ihmisistä (55 %) sijoittuu 30:n ja 70:n välille. Hyvien, heikkojen ja ”keskitason ihmisten” osuuksista pääsemme pohtimaan Mitä ja keitä tulee kehittää?
Kuva 1. Henkilöstötuottavuusindeksin alaryhmien %-osuudet. Vastaa kuvaa 4 tutkimusraportissa.
Millä kehitysstrategialla saadaan paras tulos?
Oheinen jaotelma antaa vahvan pohjan valinnalle, että koko henkilöstö on henkilöstötuottavuuden kehittämisen kohderyhmä. Kuvan 1 jakauma puoltaa tätä valintaa. Tein asiasta luonnollisesti myös tarkat laskelmat.
Koko henkilöstö kohderyhmänä tuo siis selkeästi enemmän tulosta kuin kehittämisen kohdentaminen heikoimpiin kohderyhmiin. Monesti työhyvinvoinnin kehittämisessä kohderyhmäksi valikoituu ”eniten tarvitsevat” – eli jollain tavalla määritettynä työhyvinvoinniltaan heikoimmat ihmiset. Tällä valinnalla on terveyden ja työkyvyn edistämisen näkökulmasta selkeä peruste, mutta yrityksen tuloksen kannalta sille ei kovin vahvaa perustetta löydy.
Kehittämisen kustannukset ovat tärkeä osa kehittämistyön hyötyjen analysoimista. Oheisessa laskelmassa käytin panostusten lukuina heikoimmissa kohderyhmissä 1500€ vuodessa, sekä keskitason ja hyvissä kohderyhmissä 500€/hlö/v. Nämä summat siis tavanomaisten strategisen hyvinvoinnin resursointien päälle, jotka rakennusalalla olivat keskimäärin 742€ henkilöä kohden vuodessa vuonna 2014. 60 henkilölle laskettuna tuo 742€ tarkoittaa 44500€:n vuosittaista resursointia. Mainitsemani lisäresursoinnit tarkoittivat vaihtoehdossa 1 vajaan 10 t€:n ja vaihtoehdossa 2 vähän yli 20 t€:n panostuksia, kun kehittämistoimiin osallistui puolet henkilöstöstä vuosittain. Kokonaisresursoinneiksi muodostuu siten vaihtoehdossa 1 54t€ ja vaihtoehdossa 2 66t€. Ero kokonaisresursoinnissa on siis suhteellisen pieni.
Millä kehittämisen tuloksia mitataan?
Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on strategisen hyvinvoinnin ytimessä. Työhyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen ytimessä on usein sairauspoissaolot ja niiden vähentäminen. Nämä perusvalinnat ohjaavat tulosten mittaamista. Esittämässäni esimerkeissä strategisen hyvinvoinnin (=henkilöstötuottavuuden) tulosta mitataan käyttökatteen kasvulla. Näin päädyttiin edellisessä kappaleessa mainittuihin 50t€:n ja 190t€:n kasvulukuihin. Jos mittarina käytettäisiin sairauspoissaolojen vähenemistä, saataisiin yhden sairauspäivän vähenemisellä reilun 11t€:n tuotto ja kahden päivän vähennyksellä 23t€:n tuotto.
Olen siis vahvasti sitä mieltä, että strategisen hyvinvoinnin tulos mitataan yrityksen (tai tulosyksikön) tuloslaskelmasta. Hyvä henkilöstötuottavuus näkyy ”viivan alla” – tai ainakin käyttökatteessa; siitä on jo näyttöä. On itsestään selvä, että tuloslaskelman lukuihin vaikuttavat monet muutkin tekijät henkilöstön ohella, mutta primääristi henkilöstö tekee kaiken tuloksen!
Olen muuten myös sitä mieltä, että työkykyjohtaminen on tärkeää ja sitä tulee mitata oikein. Näen työkykyjohtamisen yksilöiden (=ihmisten) kanssa tehtäväksi kokonaisuudeksi, jossa kehitetään jokaisen työkykyä yksilöllisesti. Tätä työtä voidaan mitata sairauspoissaoloilla, mutta myös työmotivaation, sitoutumisen ja osaamisen kautta. Usein jopa uuden osaamisen kautta – jokainen ihminen on työkykyinen johonkin työhön, jos tahtoa ja motivaatiota riittää.
Henkilöstötuottavuuden potentiaali käyttöön!
Palaan vielä tämän blogitekstin otsikkoon, henkilöstötuottavuuden potentiaaliin. Henkilöstötuottavuusindeksin jakauma (kuva 1) ja esittämäni laskelmat antavat vahvan perusteen sille, että henkilöstötuottavuudessa piilee suuri potentiaali! Henkilöstötuottavuutta voidaan kehittää ja kehittämisen kohderyhmänä on koko henkilöstö. Koko henkilöstöön panostamista puolustaa laskelmien lisäksi myös se, että esimiestyö on tärkein henkilöstötuottavuutta tukeva asia. Ja esimiestyötä on mahdoton erotella henkilöittäin, siitä pääsevät nauttimaan kaikki!
Lataa tutkimukset Julkaisut -sivulta
Millä kehitysstrategialla saadaan paras tulos?
Oheinen jaotelma antaa vahvan pohjan valinnalle, että koko henkilöstö on henkilöstötuottavuuden kehittämisen kohderyhmä. Kuvan 1 jakauma puoltaa tätä valintaa. Tein asiasta luonnollisesti myös tarkat laskelmat.
- Jos kehityspanostukset kohdistetaan kolmeen heikoimpaan henkilöstötuottavuuden alaryhmään saadaan aikaan 3 %:n kasvu HTI:ssä. Rakennusalalla tämä tarkoittaisi 2,5 %:n kasvua Henkilöstötuottavuusarvossa ja vastaavasti ½-prosenttiyksikön nousua käyttökatteessa. Ihan hyvä kasvu, joka tutkimuksemme 60 työntekijän ja 11 M€:n liikevaihdon keskiarvofirmalla tarkoittaisi reilua 50 tuhannen euroa lisää käyttökatetta.
- Jos kehityskohteena olisi koko henkilöstö, saataisiin HTI:ssa kasvua reilu 10 %. Tämä tarkoittaisi reilun 8 %:n kasvua Henkilöstötuottavuusarvossa ja vastaavasti vajaan kahden prosenttiyksikön nousua käyttökatteessa. Käyttökatteen lisäys olisi peräti 190 tuhatta euroa.
Koko henkilöstö kohderyhmänä tuo siis selkeästi enemmän tulosta kuin kehittämisen kohdentaminen heikoimpiin kohderyhmiin. Monesti työhyvinvoinnin kehittämisessä kohderyhmäksi valikoituu ”eniten tarvitsevat” – eli jollain tavalla määritettynä työhyvinvoinniltaan heikoimmat ihmiset. Tällä valinnalla on terveyden ja työkyvyn edistämisen näkökulmasta selkeä peruste, mutta yrityksen tuloksen kannalta sille ei kovin vahvaa perustetta löydy.
Kehittämisen kustannukset ovat tärkeä osa kehittämistyön hyötyjen analysoimista. Oheisessa laskelmassa käytin panostusten lukuina heikoimmissa kohderyhmissä 1500€ vuodessa, sekä keskitason ja hyvissä kohderyhmissä 500€/hlö/v. Nämä summat siis tavanomaisten strategisen hyvinvoinnin resursointien päälle, jotka rakennusalalla olivat keskimäärin 742€ henkilöä kohden vuodessa vuonna 2014. 60 henkilölle laskettuna tuo 742€ tarkoittaa 44500€:n vuosittaista resursointia. Mainitsemani lisäresursoinnit tarkoittivat vaihtoehdossa 1 vajaan 10 t€:n ja vaihtoehdossa 2 vähän yli 20 t€:n panostuksia, kun kehittämistoimiin osallistui puolet henkilöstöstä vuosittain. Kokonaisresursoinneiksi muodostuu siten vaihtoehdossa 1 54t€ ja vaihtoehdossa 2 66t€. Ero kokonaisresursoinnissa on siis suhteellisen pieni.
Millä kehittämisen tuloksia mitataan?
Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on strategisen hyvinvoinnin ytimessä. Työhyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen ytimessä on usein sairauspoissaolot ja niiden vähentäminen. Nämä perusvalinnat ohjaavat tulosten mittaamista. Esittämässäni esimerkeissä strategisen hyvinvoinnin (=henkilöstötuottavuuden) tulosta mitataan käyttökatteen kasvulla. Näin päädyttiin edellisessä kappaleessa mainittuihin 50t€:n ja 190t€:n kasvulukuihin. Jos mittarina käytettäisiin sairauspoissaolojen vähenemistä, saataisiin yhden sairauspäivän vähenemisellä reilun 11t€:n tuotto ja kahden päivän vähennyksellä 23t€:n tuotto.
Olen siis vahvasti sitä mieltä, että strategisen hyvinvoinnin tulos mitataan yrityksen (tai tulosyksikön) tuloslaskelmasta. Hyvä henkilöstötuottavuus näkyy ”viivan alla” – tai ainakin käyttökatteessa; siitä on jo näyttöä. On itsestään selvä, että tuloslaskelman lukuihin vaikuttavat monet muutkin tekijät henkilöstön ohella, mutta primääristi henkilöstö tekee kaiken tuloksen!
Olen muuten myös sitä mieltä, että työkykyjohtaminen on tärkeää ja sitä tulee mitata oikein. Näen työkykyjohtamisen yksilöiden (=ihmisten) kanssa tehtäväksi kokonaisuudeksi, jossa kehitetään jokaisen työkykyä yksilöllisesti. Tätä työtä voidaan mitata sairauspoissaoloilla, mutta myös työmotivaation, sitoutumisen ja osaamisen kautta. Usein jopa uuden osaamisen kautta – jokainen ihminen on työkykyinen johonkin työhön, jos tahtoa ja motivaatiota riittää.
Henkilöstötuottavuuden potentiaali käyttöön!
Palaan vielä tämän blogitekstin otsikkoon, henkilöstötuottavuuden potentiaaliin. Henkilöstötuottavuusindeksin jakauma (kuva 1) ja esittämäni laskelmat antavat vahvan perusteen sille, että henkilöstötuottavuudessa piilee suuri potentiaali! Henkilöstötuottavuutta voidaan kehittää ja kehittämisen kohderyhmänä on koko henkilöstö. Koko henkilöstöön panostamista puolustaa laskelmien lisäksi myös se, että esimiestyö on tärkein henkilöstötuottavuutta tukeva asia. Ja esimiestyötä on mahdoton erotella henkilöittäin, siitä pääsevät nauttimaan kaikki!
Lataa tutkimukset Julkaisut -sivulta
RSS Feed