Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimus vuodelta 2016 on valmistumassa kiivasta vauhtia. Jatkamme siis jo vuodesta 2009 alkanutta kansallista tutkimussarjaa tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa selvitämme, miten strategista hyvinvointia johdetaan – miten kokonaisuutta manageerataan. Tavoitteet, vastuut, prosessien toteutuminen, jne tuottavat tuloksena Strategisen Hyvinvoinnin Johtamisen Indeksin, SHJI:n.
Henkilöstötuottavuuden lähteet – motivaatio, osaaminen ja työkyky
Viime vuonna teimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tutkimuksen rakennusalan henkilöstötuottavuudesta (linkki). Tutkimuksessa määrittelimme henkilöstötuottavuuden osa-alueiksi ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn. Näistä koostettiin henkilöstötuottavuusindeksi HTI, jota puolestaan tuki eniten esimiesten toimintatavat ja toiseksi eniten työyhteisön toimivuus. Olen tuloksista blogannut useita kertoja, mutta näin syksyn aluksi kertaukselle lienee paikkansa. Tulosten tiivistys siis kuvassa 1.
Henkilöstötuottavuuden lähteet – motivaatio, osaaminen ja työkyky
Viime vuonna teimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tutkimuksen rakennusalan henkilöstötuottavuudesta (linkki). Tutkimuksessa määrittelimme henkilöstötuottavuuden osa-alueiksi ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn. Näistä koostettiin henkilöstötuottavuusindeksi HTI, jota puolestaan tuki eniten esimiesten toimintatavat ja toiseksi eniten työyhteisön toimivuus. Olen tuloksista blogannut useita kertoja, mutta näin syksyn aluksi kertaukselle lienee paikkansa. Tulosten tiivistys siis kuvassa 1.
Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden (vas) ja esimiestyön (oik) yhteydet taloudelliseen tulokseen.
Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta merkittävästi. Taloudellinen tulos on laskettu henkilöstötuottavuusarvona (HTA), joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen summa prosentteina henkilöstökuluista. Kuvan 1 osoittaa myös kiistattomasti esimiestyön laadun vaikutuksen talouteen, taas siis HTA:na laskettuna.
Rakennusalan tutkimuksen ydin on siis se, että motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden. Toinen ydintulos on se, että hyvä esimiestyö ja työyhteisön toimivuus tukevat henkilöstötuottavuutta. Ja tärkein tulos on se, että hyvä henkilöstötuottavuus tuo kassaan lisää euroja käyttökatteen kautta. Rakennusalalla tämä tarkoittaa sitä, että ero käyttökatteessa heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä on 5000€ - 14000€/henkilö vuodessa. Ero käyttökatteessa 100 työntekijän yrityksessä on 900t€ - ja sillä on todella merkitystä!
Mikä on henkilöstötuottavuuden lähteiden tila 2016
Henkilöstötuottavuuden mittaaminen voidaan tehdä tarkasti henkilöstökyselyn avulla. Strategisen hyvinvoinnin tutkimuksessamme emme tätä voineet tehdä, joten tutkimme organisaatioiden tilaa henkilöstötuottavuuden muuttujissa. Käytännössä kysyimme vastaajilta eri osa-alueiden tärkeyttä ja tilaa tällä hetkellä. Kummassakin kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ei lainkaan tärkeästä erittäin tärkeään ja heikosta erinomaiseen. Yhteenveto kaikkien organisaatioiden (394) vastauksista on kuvassa 2.
Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta merkittävästi. Taloudellinen tulos on laskettu henkilöstötuottavuusarvona (HTA), joka on henkilöstökulujen ja käyttökatteen summa prosentteina henkilöstökuluista. Kuvan 1 osoittaa myös kiistattomasti esimiestyön laadun vaikutuksen talouteen, taas siis HTA:na laskettuna.
Rakennusalan tutkimuksen ydin on siis se, että motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden. Toinen ydintulos on se, että hyvä esimiestyö ja työyhteisön toimivuus tukevat henkilöstötuottavuutta. Ja tärkein tulos on se, että hyvä henkilöstötuottavuus tuo kassaan lisää euroja käyttökatteen kautta. Rakennusalalla tämä tarkoittaa sitä, että ero käyttökatteessa heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä on 5000€ - 14000€/henkilö vuodessa. Ero käyttökatteessa 100 työntekijän yrityksessä on 900t€ - ja sillä on todella merkitystä!
Mikä on henkilöstötuottavuuden lähteiden tila 2016
Henkilöstötuottavuuden mittaaminen voidaan tehdä tarkasti henkilöstökyselyn avulla. Strategisen hyvinvoinnin tutkimuksessamme emme tätä voineet tehdä, joten tutkimme organisaatioiden tilaa henkilöstötuottavuuden muuttujissa. Käytännössä kysyimme vastaajilta eri osa-alueiden tärkeyttä ja tilaa tällä hetkellä. Kummassakin kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ei lainkaan tärkeästä erittäin tärkeään ja heikosta erinomaiseen. Yhteenveto kaikkien organisaatioiden (394) vastauksista on kuvassa 2.
Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden lähteiden tärkeyden ja tilan keskiarvot Suomessa 2016. Henkilöstötuottavuuden osa-alueet ovat osaaminen, työkyky ja motivaatio; henkilöstötuottavuutta tukevia ovat ilmapiirin kannustavuus ja esimiestoiminta.
Kuvan 2 yleistulkinta on selkeä – kaikki osa-alueet koetaan erittäin tärkeiksi, mutta tilassa on kehitettävää. Mielenkiintoista – tai itsestään selvää – on tosiaan se, että kaikki osa-alueet koetaan yhtä tärkeiksi. Tärkeyden keskiarvot ovat 4,5 tasolla. Nykytilan arvioissa on sen sijaan suuria eroja.
Osaaminen parasta – esimiestyö heikointa
Analyysi kuvassa 2 osoittaa selkeästi, että henkilöstön ammatillinen osaaminen arvioidaan parhaimmaksi henkilöstötuottavuuden osa-alueeksi. Henkilöstön motivaatio ja työkyvyn taso ovat samaa luokkaa keskenään. Tämä kokonaisuudessaan – siis kaikki organisaatiot huomioon ottaen – antaa tilaa seuraavalle tulkinnalle: henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi ylläpidä osaamista, kehitä motivaatiota ja työkykyä. Tämä on luonnollisesti karkea yleistys ja sopii vain koko organisaatiokenttään – jokaisella organisaatiolla on omat haasteensa. Mutta onhan tässäkin tekemistä – ylläpitää osaaminen alati muuttuvassa työelämässä, kehittää (=kehittää) motivaatiota ja kehittää (=kehittää) työkykyä. Näistä kolmesta meillä on perinteisesti ylläpidetty työkykyä, mutta se ei enää riitä!
Työyhteisön toimivuuden ja esimiestyön osalta kuilu tärkeyden ja tilan välillä on suurinta. Organisaatioissa siis nähdään nämä asiat erittäin tärkeiksi, mutta tilanne arvioidaan keskitason ja hyvän välille. Näissä löytyy mielenkiintoisia organisaation kokoon ja toimialaan liittyviä tuloksia, joihin palaan tulevissa blogiteksteissäni.
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee motivaatiota, ilmapiiriä ja esimiestyötä
Tutkimuksessa laskimme siis jokaiselle vastanneelle organisaatiolle strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin, SHJI:n. Tämän aineiston pohjalta jaoin organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja analysoin, miten ilmiön kokonaisjohtaminen heijastuu henkilöstötuottavuuden lähteisiin. Tulokset kuvassa 3.
Kuvan 2 yleistulkinta on selkeä – kaikki osa-alueet koetaan erittäin tärkeiksi, mutta tilassa on kehitettävää. Mielenkiintoista – tai itsestään selvää – on tosiaan se, että kaikki osa-alueet koetaan yhtä tärkeiksi. Tärkeyden keskiarvot ovat 4,5 tasolla. Nykytilan arvioissa on sen sijaan suuria eroja.
Osaaminen parasta – esimiestyö heikointa
Analyysi kuvassa 2 osoittaa selkeästi, että henkilöstön ammatillinen osaaminen arvioidaan parhaimmaksi henkilöstötuottavuuden osa-alueeksi. Henkilöstön motivaatio ja työkyvyn taso ovat samaa luokkaa keskenään. Tämä kokonaisuudessaan – siis kaikki organisaatiot huomioon ottaen – antaa tilaa seuraavalle tulkinnalle: henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi ylläpidä osaamista, kehitä motivaatiota ja työkykyä. Tämä on luonnollisesti karkea yleistys ja sopii vain koko organisaatiokenttään – jokaisella organisaatiolla on omat haasteensa. Mutta onhan tässäkin tekemistä – ylläpitää osaaminen alati muuttuvassa työelämässä, kehittää (=kehittää) motivaatiota ja kehittää (=kehittää) työkykyä. Näistä kolmesta meillä on perinteisesti ylläpidetty työkykyä, mutta se ei enää riitä!
Työyhteisön toimivuuden ja esimiestyön osalta kuilu tärkeyden ja tilan välillä on suurinta. Organisaatioissa siis nähdään nämä asiat erittäin tärkeiksi, mutta tilanne arvioidaan keskitason ja hyvän välille. Näissä löytyy mielenkiintoisia organisaation kokoon ja toimialaan liittyviä tuloksia, joihin palaan tulevissa blogiteksteissäni.
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee motivaatiota, ilmapiiriä ja esimiestyötä
Tutkimuksessa laskimme siis jokaiselle vastanneelle organisaatiolle strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin, SHJI:n. Tämän aineiston pohjalta jaoin organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja analysoin, miten ilmiön kokonaisjohtaminen heijastuu henkilöstötuottavuuden lähteisiin. Tulokset kuvassa 3.
Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tason merkitys henkilöstötuottavuuden lähteiden tasoon.
Kuva 3 osoittaa selkeän yleistrendin – mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan, sitä parempi on henkilöstötuottavuuden osa-alueiden ja tukijoiden tila. Tarkempi analyysi osoittaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisella on erityisen suuri merkitys motivaation, työpaikan ilmapiirin ja esimiestyön tasoille. Mielenkiintoista on myös havaita keskiarvojen ”hyppäys” hyvän ja erinomaisen SHJ-tason välillä; kun strategista hyvinvointia johdetaan todella hyvin.
Kuvan 3 tulosta arvioitaessa tulee ottaa huomioon, että henkilöstötuottavuuden lähteiden arviot ovat vastaajien antamia. Toisaalta, kun vastaajat ovat pienten yritysten toimitus- ym. johtajia ja isompien organisaatioiden henkilöstövastaavia, ovat arviot varmana melko hyvin kohdallaan. Itse tulkitsen arvioiden olevan riittävän tarkkoja tämän tyyppiseen, lähes 400 organisaation erojen ja vaikuttavuussuhteiden analyysiin. Ja sen takia voin hyvillä mielin todeta, että strategisen hyvinvoinnin hyvä johtaminen tukee terveellä tavalla ihmisten osaamista, työkykyä ja motivaatiota, työyhteisön toimivuutta ja esimiestyön tasoa. Toisinpäin tämän asian voisi ilmaista siten, että ilman järjestelmällistä johtamista erinomainen taso henkilöstötuottavuuden lähteissä saavutetaan sattumalta.
Mitä opimme tästä?
Entiseen hyväksi koettuun tapaan (?) teen vielä yhteenvedon tämän blogitekstin tuloksista
Aineistoja: www.ossiaura.com/julkaisut
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen kehittämistyökaluja: www.ossiaura.com/shj
Kuva 3 osoittaa selkeän yleistrendin – mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan, sitä parempi on henkilöstötuottavuuden osa-alueiden ja tukijoiden tila. Tarkempi analyysi osoittaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisella on erityisen suuri merkitys motivaation, työpaikan ilmapiirin ja esimiestyön tasoille. Mielenkiintoista on myös havaita keskiarvojen ”hyppäys” hyvän ja erinomaisen SHJ-tason välillä; kun strategista hyvinvointia johdetaan todella hyvin.
Kuvan 3 tulosta arvioitaessa tulee ottaa huomioon, että henkilöstötuottavuuden lähteiden arviot ovat vastaajien antamia. Toisaalta, kun vastaajat ovat pienten yritysten toimitus- ym. johtajia ja isompien organisaatioiden henkilöstövastaavia, ovat arviot varmana melko hyvin kohdallaan. Itse tulkitsen arvioiden olevan riittävän tarkkoja tämän tyyppiseen, lähes 400 organisaation erojen ja vaikuttavuussuhteiden analyysiin. Ja sen takia voin hyvillä mielin todeta, että strategisen hyvinvoinnin hyvä johtaminen tukee terveellä tavalla ihmisten osaamista, työkykyä ja motivaatiota, työyhteisön toimivuutta ja esimiestyön tasoa. Toisinpäin tämän asian voisi ilmaista siten, että ilman järjestelmällistä johtamista erinomainen taso henkilöstötuottavuuden lähteissä saavutetaan sattumalta.
Mitä opimme tästä?
Entiseen hyväksi koettuun tapaan (?) teen vielä yhteenvedon tämän blogitekstin tuloksista
- henkilöstötuottavuuden osa-alueista osaaminen on parhaassa tilassa, työkyvyssä ja motivaatiossa on paljon kehitettävää
- työyhteisön toimivuutta ja esimiestyötä kannattaa kehittää henkilöstötuottavuuden parantamiseksi
- strategisen hyvinvoinnin johtaminen kokonaisuudessaan tukee henkilöstötuottavuuden lähteitä – sekä osa-alueita että tukevia ilmiöitä
Aineistoja: www.ossiaura.com/julkaisut
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen kehittämistyökaluja: www.ossiaura.com/shj
RSS Feed
