Bloggasin viime viikolla (28.1.2017 – linkki) esimiesten ja henkilöstön motivaation yhdistelmän merkityksestä strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudelle. Kirjoitus herätti paljon kiinnostusta ja se tietysti kannusti minua etenemään valitsemallani tiellä. Niinpä tein analyysin – miten esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä tukee henkilöstötuottavuutta ja sen kautta taloudellista tulosta?
Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistäminen
Olemme tutkimussarjassa (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2009-2016) kysyneet jo useampana vuotena, mikä on esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä. Yhdistin nämä kahden kysymyksen vastaukset ja määriotin samalla kokonaisuudelle kolme tasoluokkaa kuvan 1 mukaan.
Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistäminen
Olemme tutkimussarjassa (Aura, Ahonen, Hussi, Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2009-2016) kysyneet jo useampana vuotena, mikä on esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä. Yhdistin nämä kahden kysymyksen vastaukset ja määriotin samalla kokonaisuudelle kolme tasoluokkaa kuvan 1 mukaan.
Kuva 1. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistäminen.
Kuvan 1 mukaan heikoimpaan, punaiseen ryhmään kuuluu 15 % organisaatioista, keskitason keltaiseen 56 % ja hyvään vihreään ryhmään 29 % organisaatioista. Mielenkiintoista on havaita, että aivan priimaan ryhmään (sekä motivaatio että osaaminen erinomainen) kuuluu 2 % organisaatioista!
Strategisen hyvinvoinnin perusvalinnat tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista
Seuraava askel analyysissa oli selvittää, mitkä päätökset tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista – toisin sanoen miten eri organisaatiot eroavat tässä. Regressioanalyysin tulos oli selkeä: mitä syvällisemmin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen. Myös päätös esimiesten roolista työhyvinvoinnin edistäjinä lisäsi motivaatiota ja osaamista – silloin on laitettu toimeksi näissä asioissa. Tuloksen tiivistys kuvassa 2.
Kuvan 1 mukaan heikoimpaan, punaiseen ryhmään kuuluu 15 % organisaatioista, keskitason keltaiseen 56 % ja hyvään vihreään ryhmään 29 % organisaatioista. Mielenkiintoista on havaita, että aivan priimaan ryhmään (sekä motivaatio että osaaminen erinomainen) kuuluu 2 % organisaatioista!
Strategisen hyvinvoinnin perusvalinnat tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista
Seuraava askel analyysissa oli selvittää, mitkä päätökset tukevat esimiesten motivaatiota ja osaamista – toisin sanoen miten eri organisaatiot eroavat tässä. Regressioanalyysin tulos oli selkeä: mitä syvällisemmin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen. Myös päätös esimiesten roolista työhyvinvoinnin edistäjinä lisäsi motivaatiota ja osaamista – silloin on laitettu toimeksi näissä asioissa. Tuloksen tiivistys kuvassa 2.
Kuva 2. Esimiesten motivaatio ja osaaminen hyvällä tasolla - organisaatioiden peruspäätösten vaikutus.
Kuvan 2 tulkinnassa on hyvä muistaa, että kaikista organisaatioista 29 % kuuluu vihreään ryhmään. Luku on 56 % niissä organisaatioissa, joissa työhyvinvointi on ”paljon” johdon strategiatyössä ja joissa esimiehille on päätetty vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä. Ero on kaksinkertainen – ja vastaavasti ”johtamattomissa” organisaatioista n. 10 % kuuluu tähän vihreään ryhmään.
Esimiesten motivaatio ja osaaminen eri toimialoilla ja kokoluokissa
Toimialojen ja kokoluokkien erot olivat mielenkiintoisia. Yllättävää ei ollut se, että kärjessä olivat valtiotyönantaja ja liike-elämän palvelut ja heikoimpina teollisuuden ja rakentamisen toimialat. Yllättävää oli se, että yrityskoon mukaan ei eroja ollut – yleensä isot organisaatiot ovat kaikessa parempia ja pienet heikoimpia. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän taso ei siis ole henkilöstömäärästä riippuvainen.
Kuvan 2 tulkinnassa on hyvä muistaa, että kaikista organisaatioista 29 % kuuluu vihreään ryhmään. Luku on 56 % niissä organisaatioissa, joissa työhyvinvointi on ”paljon” johdon strategiatyössä ja joissa esimiehille on päätetty vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä. Ero on kaksinkertainen – ja vastaavasti ”johtamattomissa” organisaatioista n. 10 % kuuluu tähän vihreään ryhmään.
Esimiesten motivaatio ja osaaminen eri toimialoilla ja kokoluokissa
Toimialojen ja kokoluokkien erot olivat mielenkiintoisia. Yllättävää ei ollut se, että kärjessä olivat valtiotyönantaja ja liike-elämän palvelut ja heikoimpina teollisuuden ja rakentamisen toimialat. Yllättävää oli se, että yrityskoon mukaan ei eroja ollut – yleensä isot organisaatiot ovat kaikessa parempia ja pienet heikoimpia. Esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän taso ei siis ole henkilöstömäärästä riippuvainen.
Kuva 3. Esimiesten motivaatio ja osaaminen hyvällä tasolla työhyvinvoinnin edistämisessä eri toimialoilla ja kokoluokissa.
Sitten itse asiaan – miten esimiesten motivaatio ja osaaminen heijastuu henkilöstötuottavuuteen?
Analyysini suurin mielenkiinto kohdistui esimiesten motivaation ja osaamisen merkityksestä henkilöstötuottavuuteen. Vuoden 2016 tutkimuksessa Strateginen hyvinvointi 2016 kartoitimme henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilaa ja niiden kautta laskimme organisaatiokohtaisen henkilöstötuottavuusindeksin, aHTI:n arvon. Esimiesten motivaation ja osaamisen alaryhmien mukaan lasketut aHTI:n keskiarvot on esitetty kuvassa 4.
Sitten itse asiaan – miten esimiesten motivaatio ja osaaminen heijastuu henkilöstötuottavuuteen?
Analyysini suurin mielenkiinto kohdistui esimiesten motivaation ja osaamisen merkityksestä henkilöstötuottavuuteen. Vuoden 2016 tutkimuksessa Strateginen hyvinvointi 2016 kartoitimme henkilöstön motivaation, osaamisen ja työkyvyn tilaa ja niiden kautta laskimme organisaatiokohtaisen henkilöstötuottavuusindeksin, aHTI:n arvon. Esimiesten motivaation ja osaamisen alaryhmien mukaan lasketut aHTI:n keskiarvot on esitetty kuvassa 4.
Kuva 4. Henkilöstötuottavuusindeksin (aHTI) keskiarvot esimiesten motivaation ja osaamisen yhdistelmän eri tasoilla.
Kuvan 4 tulkinta etenee pohjan värien mukaan: kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat heikolla tasolla, on henkilöstötuottavuus heikko (punainen), keskitasolla aHTI on keskitasoa (keltainen) ja erinomaisella esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla aHTI on erinomainen (vihreä). Tämä yhteys on tilastollisesti erittäin vahva ja on täysin yhtenevä, jonka saimme rakennusalan tutkimuksessamme 2015 (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).
Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteeseen tuli kiistattomasti esiin mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa. Käytännössä aHTI:n arvoilla 40-43 ollaan käyttökatteen toimialakohtaisella alarajalla, rakennusalalla 2 %:n tasolla (käyttökate-% liikevaihdosta). aHTI:n keskitasolla 47-50 käyttökate on alan keskitasoa, rakennusalalla 6 %:n luokkaa ja hyvällä aHTI:n tasolla 56-60 käyttökate on alan huipputasoa, rakennusalalla 10 %:n luokkaa.
Kun tiedetään henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteys sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokkien prosentuaaliset jakaumat, voidaan laskea luotettavat kehittymisskenaariot. Tämän tulosblogin aineiston osalta laskelma päätyy seuraavaan:
Kuvan 4 tulkinta etenee pohjan värien mukaan: kun esimiesten motivaatio ja osaaminen ovat heikolla tasolla, on henkilöstötuottavuus heikko (punainen), keskitasolla aHTI on keskitasoa (keltainen) ja erinomaisella esimiesten motivaation ja osaamisen tasolla aHTI on erinomainen (vihreä). Tämä yhteys on tilastollisesti erittäin vahva ja on täysin yhtenevä, jonka saimme rakennusalan tutkimuksessamme 2015 (Aura, Ahonen, Hussi 2015 Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala).
Henkilöstötuottavuuden yhteys yritysten käyttökatteeseen tuli kiistattomasti esiin mainitsemassani rakennusalan tutkimuksessa. Käytännössä aHTI:n arvoilla 40-43 ollaan käyttökatteen toimialakohtaisella alarajalla, rakennusalalla 2 %:n tasolla (käyttökate-% liikevaihdosta). aHTI:n keskitasolla 47-50 käyttökate on alan keskitasoa, rakennusalalla 6 %:n luokkaa ja hyvällä aHTI:n tasolla 56-60 käyttökate on alan huipputasoa, rakennusalalla 10 %:n luokkaa.
Kun tiedetään henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteys sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokkien prosentuaaliset jakaumat, voidaan laskea luotettavat kehittymisskenaariot. Tämän tulosblogin aineiston osalta laskelma päätyy seuraavaan:
jos esimiestyön taso nousee – puolet tasoluokasta seuraavalle tasolla
nousee henkilöstötuottavuuden taso 4 %:lla ja
käyttökate (%-liikevaihdosta) nousee 0,6 %
ja koko Suomen yrityksissä käyttökate nousee 2,2 mrd€
nousee henkilöstötuottavuuden taso 4 %:lla ja
käyttökate (%-liikevaihdosta) nousee 0,6 %
ja koko Suomen yrityksissä käyttökate nousee 2,2 mrd€
Oheinen ketjutus perustuu siis tämän blogin analyysiin ja rakennusalan tutkimuksen todistamaan henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen yhteyteen. Kovilla tavoitteilla ja niiden toteuttamisella voidaan lopputulokseen päästä – siis 2,2 mrd€:n käyttökatteen lisäykseen. Mutta ei tuo lisäys Excel-laskelmalla tule – kyllä se vaatii johtamista ja esimiesten kyvykkyyksien kehittämistä.
Guy Ahosen kanssa kirjoittamassamme kirjassa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen päädyimme henkilöstötuottavuuden kokonaispotentiaalissa 9 mrd€:oon. Tässä luvussa suurin vipuvarsi on henkilöstötuottavuuden ja siis sen osatekijöiden (motivaatio, osaaminen, työkyky) kehittyminen. Nyt tehty analyysi osoittaa, että esimiestyöllä sinänsä on iso merkitys (2,2 mrd€ potentiaali), mutta kokonaisuus edellyttää tasapainoista kehittämistä eritoten henkilöstön kyvykkyyksissä.
Mitä opimme tästä?
Perinteiseen tapaan tässä tulosblogin opit
Lataa SH 2016 tutkimus ja muita julkaisuja
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
Guy Ahosen kanssa kirjoittamassamme kirjassa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen päädyimme henkilöstötuottavuuden kokonaispotentiaalissa 9 mrd€:oon. Tässä luvussa suurin vipuvarsi on henkilöstötuottavuuden ja siis sen osatekijöiden (motivaatio, osaaminen, työkyky) kehittyminen. Nyt tehty analyysi osoittaa, että esimiestyöllä sinänsä on iso merkitys (2,2 mrd€ potentiaali), mutta kokonaisuus edellyttää tasapainoista kehittämistä eritoten henkilöstön kyvykkyyksissä.
Mitä opimme tästä?
Perinteiseen tapaan tässä tulosblogin opit
- 26 %:lla organisaatioista esimiesten motivaatio ja osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä on hyvä
- hyvä johtaminen nostaa esimiesten motivaatiota ja osaamista
- esimiesten motivaatio ja osaaminen tukevat henkilöstötuottavuutta
- henkilöstötuottavuuden kehittyminen tuo laskennallisesti 2,2 mrd€:n lisäyksen Suomen yritysten käyttökatteisiin – kun kokonaispotentiaali henkilöstön kyvykkyyksien kautta on 9 mrd€
Lataa SH 2016 tutkimus ja muita julkaisuja
Lataa strategisen hyvinvoinnin johtamisen työvälineitä
RSS Feed