Johtaminen on jatkuvan aktiivisen keskustelun kohteena – kaikillahan on kokemusta huonosta johtamisesta. Negatiivisten asioiden esiin nostaminen taitaa olla nykykeskustelun fokuksessa.
Minä osallistun keskusteluun tutkimustiedon kautta – ja nyt on taas kertynyt uutta kerrottavaa. Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.
Oman esimiehen tuki on kannustusta ja jatkuvaa keskustelua
Esimiestutkimuksissa kartoitin koettua esimiehen tukea seitsemän kysymyksen kautta. Nämä käsittivät palautteen ja kannustamisen, osaamisen varmistamisen ja tukemisen, sekä jatkuvan keskustelun osa-alueita. Keskusteluissa kurkistettiin myös tulevaisuuteen tulevien kuukausien ja myös vuosien päähän.
Kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, joka suhteutettiin ”nollasta sataan” ja jaettiin sitten viiteen tasoluokkaan. Kuva 1 esittää koetun esimiehen tuen jakauman – paljon on hyvää tukea, mutta paljon on myös kehnoa johtamisen johtamista.
Minä osallistun keskusteluun tutkimustiedon kautta – ja nyt on taas kertynyt uutta kerrottavaa. Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.
Oman esimiehen tuki on kannustusta ja jatkuvaa keskustelua
Esimiestutkimuksissa kartoitin koettua esimiehen tukea seitsemän kysymyksen kautta. Nämä käsittivät palautteen ja kannustamisen, osaamisen varmistamisen ja tukemisen, sekä jatkuvan keskustelun osa-alueita. Keskusteluissa kurkistettiin myös tulevaisuuteen tulevien kuukausien ja myös vuosien päähän.
Kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, joka suhteutettiin ”nollasta sataan” ja jaettiin sitten viiteen tasoluokkaan. Kuva 1 esittää koetun esimiehen tuen jakauman – paljon on hyvää tukea, mutta paljon on myös kehnoa johtamisen johtamista.
Kuva 1. Oman esimiehen tuen tason jakautuminen henkilökohtaisen datan mukaan.
Kuva 1 osoittaa tosiaan, että n. 40 % esimiehistä kokee saavansa hyvää tukea omalta esimieheltään. Vastaavasti kolmanneksella esimiehistä saatu tuki on heikkoa. Gaussin käyrällä mennään – yrityskohtaiset erot ovat tosin melko suuria. Kun yrityskohtaisten keskiarvojen keskiarvo oli 58, olivat parhaat yritykset tasolla 75-80 ja heikoimmat 20-25. Tuota eroa on vaikea sanoin kuvata –metafoora paratiisi vs. hiekka-aavikko on lähellä totuutta. Vahvempiakin vertauksia tuli mieleeni, mutta en niitä kehtaa blogiini kirjoittaa…
Oman esimiehen tuki on ihmisten johtamisen aktiivisuuden super-buusteri!
Oman esimiehen koettu tuki on jo sinänsä mielenkiintoinen ilmiö, mutta sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen vasta mielenkiintoinen onkin! Olisiko näin, että tuki esimieheltä aktivoisi johtamista – siis esimiehen työtä?
Kuvassa 2 on kooste reilun 600 esimiehen ja johtajan vastauksista. Ihmisten johtaminen koostuu motivaation, osaamisen, työkyvyn ja ilmapiirin johtamisen aktiivisuudesta. Esimiehen tuen lisäksi kuvassa on esimiesaseman tasot, sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokat.
Käytän tässä tarkoituksella termiä ”ihmisten johtaminen”, enkä henkilöstön johtaminen. Syynä se, ettei ilmiö sekoittuisi HR-toiminnon vastuisiin ja aktiivisuuteen. Ja toisaalta esimiesten ja johdon rooli nimenomaan ihmisten johtajina tulisi selkeäksi.
Kuva 1 osoittaa tosiaan, että n. 40 % esimiehistä kokee saavansa hyvää tukea omalta esimieheltään. Vastaavasti kolmanneksella esimiehistä saatu tuki on heikkoa. Gaussin käyrällä mennään – yrityskohtaiset erot ovat tosin melko suuria. Kun yrityskohtaisten keskiarvojen keskiarvo oli 58, olivat parhaat yritykset tasolla 75-80 ja heikoimmat 20-25. Tuota eroa on vaikea sanoin kuvata –metafoora paratiisi vs. hiekka-aavikko on lähellä totuutta. Vahvempiakin vertauksia tuli mieleeni, mutta en niitä kehtaa blogiini kirjoittaa…
Oman esimiehen tuki on ihmisten johtamisen aktiivisuuden super-buusteri!
Oman esimiehen koettu tuki on jo sinänsä mielenkiintoinen ilmiö, mutta sen yhteys johtamisen aktiivisuuteen vasta mielenkiintoinen onkin! Olisiko näin, että tuki esimieheltä aktivoisi johtamista – siis esimiehen työtä?
Kuvassa 2 on kooste reilun 600 esimiehen ja johtajan vastauksista. Ihmisten johtaminen koostuu motivaation, osaamisen, työkyvyn ja ilmapiirin johtamisen aktiivisuudesta. Esimiehen tuen lisäksi kuvassa on esimiesaseman tasot, sekä henkilöstötuottavuuden tasoluokat.
Käytän tässä tarkoituksella termiä ”ihmisten johtaminen”, enkä henkilöstön johtaminen. Syynä se, ettei ilmiö sekoittuisi HR-toiminnon vastuisiin ja aktiivisuuteen. Ja toisaalta esimiesten ja johdon rooli nimenomaan ihmisten johtajina tulisi selkeäksi.
Kuva 2. Ihmisten johtamisen aktiivisuus esimiesaseman, esimiehen henkilöstötuottavuuden ja koetun oman esimiehen tuen suhteen. Kuvan 0-taso tarkoittaa organisaation kaikkien esimiesten keskiarvoa, pylväät prosentuaalista eroa siitä.
Kuvan 2 tulos on varsin selkeä, sekä henkilöstötuottavuuden että esimiehen tuen tasolla oli suuri merkitys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Esimiehet, joiden henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) oli erinomainen, olivat 10 % aktiivisempia kuin esimiehet keskimäärin. Heikon henkilöstötuottavuuden omaaviin esimiehiin nähden he olivat 24 % aktiivisempia. Melkoinen ero!
Oman esimiehen tuki heijastui samansuuruiseen aktiivisuuden eroon. Ero oli lisäksi selkeästi askeltava, kun henkilöstötuottavuudessa ääripäät erottuivat. Voidaan tulkita, että jo pienikin oman esimiehen aktivoituminen tuottaa aktiivisempaa johtamista.
Johtajan aseman mukaan tulos oli mielenkiintoinen – ehkä looginenkin. Aktiivisimpia olivat lähiesimiehet, hehän tekevät työtä tiiviisti henkilöstön kanssa. Passiivisimpia olivat johtoryhmän jäsenet – miksi? Onko johtoryhmä ulkoistanut itsensä ihmisten johtamisesta?
Oman esimiehen tuki aktivoi myös työn johtamista
Esimiehen tuki heijastuu (ehkä jopa vaikuttaa) myös työn johtamisen aktiivisuuteen. Työn johtamiseen sisältyi esimiestutkimuksessa työn sujuvuuteen, asiakaspalveluun sekä toiminnan ja talouden suunnitteluun ja seurantaan liittyvät kysymyssarjat.
Kuvan 2 tulos on varsin selkeä, sekä henkilöstötuottavuuden että esimiehen tuen tasolla oli suuri merkitys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen. Esimiehet, joiden henkilöstötuottavuus (motivaatio, osaaminen, työkyky) oli erinomainen, olivat 10 % aktiivisempia kuin esimiehet keskimäärin. Heikon henkilöstötuottavuuden omaaviin esimiehiin nähden he olivat 24 % aktiivisempia. Melkoinen ero!
Oman esimiehen tuki heijastui samansuuruiseen aktiivisuuden eroon. Ero oli lisäksi selkeästi askeltava, kun henkilöstötuottavuudessa ääripäät erottuivat. Voidaan tulkita, että jo pienikin oman esimiehen aktivoituminen tuottaa aktiivisempaa johtamista.
Johtajan aseman mukaan tulos oli mielenkiintoinen – ehkä looginenkin. Aktiivisimpia olivat lähiesimiehet, hehän tekevät työtä tiiviisti henkilöstön kanssa. Passiivisimpia olivat johtoryhmän jäsenet – miksi? Onko johtoryhmä ulkoistanut itsensä ihmisten johtamisesta?
Oman esimiehen tuki aktivoi myös työn johtamista
Esimiehen tuki heijastuu (ehkä jopa vaikuttaa) myös työn johtamisen aktiivisuuteen. Työn johtamiseen sisältyi esimiestutkimuksessa työn sujuvuuteen, asiakaspalveluun sekä toiminnan ja talouden suunnitteluun ja seurantaan liittyvät kysymyssarjat.
Kuva 3. Työn johtamisen aktiivisuus esimiesaseman, esimiehen henkilöstötuottavuuden ja koetun oman esimiehen tuen suhteen.
Työn johtamisen aktiivisuus on hyvin saman tyyppinen, kuin kuvan 2 ihmisten johtamisen aktiivisuus. Ainoa poikkeus on esimiesaseman merkitys – työn johtamisessa johtajat ja johtoryhmä on alempia esimiehiä aktiivisempia.
Henkilöstötuottavuuden ja esimiehen tuen taso heijastuu vahvasti työn johtamisen aktiivisuuteen. Suurin aktiivisuus löytyi esimiehiltä, joilla oman esimiehen tuki oli erinomaisella tasolla.
Esimiehen tuella vahva yhteys motivaatioon ja sitoutumiseen
Esimiehen tuki ja henkilöstötuottavuus korreloivat vahvasti. Erityisen selkeästi esimiehen tuki heijastuu työmotivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.
Työn johtamisen aktiivisuus on hyvin saman tyyppinen, kuin kuvan 2 ihmisten johtamisen aktiivisuus. Ainoa poikkeus on esimiesaseman merkitys – työn johtamisessa johtajat ja johtoryhmä on alempia esimiehiä aktiivisempia.
Henkilöstötuottavuuden ja esimiehen tuen taso heijastuu vahvasti työn johtamisen aktiivisuuteen. Suurin aktiivisuus löytyi esimiehiltä, joilla oman esimiehen tuki oli erinomaisella tasolla.
Esimiehen tuella vahva yhteys motivaatioon ja sitoutumiseen
Esimiehen tuki ja henkilöstötuottavuus korreloivat vahvasti. Erityisen selkeästi esimiehen tuki heijastuu työmotivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.
Kuva 4. Koetun oman esimiehen tuen yhteys motivaatioon ja työnantajaan sitoutumiseen.
Kuvan 4 tulkinta on selkeä – jos haluat menettää esimiehiä, älä tue heitä. Näin voisi sarkastisesti sanoa! Lähtökohtaisesti tavoitteena tulee olla täysin motivoituneet ja sitoutuneet esimiehet (ja päälliköt ja johtajat). Ja kuten kuva 4 osoittaa, hyvällä esimiesten tuella on oleellinen merkitys tässä asiassa!
Lisäksi täytyy muistaa, että kyse on korrelaatiosta – kahdensuuntaisesta ilmiöstä. Voi hyvin olla niinkin, että heikosti motivoituneet esimiehet aiheuttavat esimiehensä heikon huomion ja tuen. Organisaation johtamisen kannalta vastuu on kuitenkin selkeästi ylimmällä johdolla, heidän tulee olla aktiivisia omien alaisesimiesten tukemisessa.
To conclude
Johtamisen aktiivisuuden kannalta oman esimiehen tuki on erittäin tärkeä elementti organisaation johtamisen kokonaisuutta. Voisi melkein sanoa, että esimies ei voi onnistua perustehtävässään hyvin ilman oman esimiehen vahvaa tukea. Ja kuitenkin vain 40 % esimiehistä nauttii riittävän hyvää oman esimiehen tukea – tässä on oivallinen ja täysin ilmainen tehostelisä johtamiseen ja sen kautta tuottavuuteen!
Kuvan 4 tulkinta on selkeä – jos haluat menettää esimiehiä, älä tue heitä. Näin voisi sarkastisesti sanoa! Lähtökohtaisesti tavoitteena tulee olla täysin motivoituneet ja sitoutuneet esimiehet (ja päälliköt ja johtajat). Ja kuten kuva 4 osoittaa, hyvällä esimiesten tuella on oleellinen merkitys tässä asiassa!
Lisäksi täytyy muistaa, että kyse on korrelaatiosta – kahdensuuntaisesta ilmiöstä. Voi hyvin olla niinkin, että heikosti motivoituneet esimiehet aiheuttavat esimiehensä heikon huomion ja tuen. Organisaation johtamisen kannalta vastuu on kuitenkin selkeästi ylimmällä johdolla, heidän tulee olla aktiivisia omien alaisesimiesten tukemisessa.
To conclude
Johtamisen aktiivisuuden kannalta oman esimiehen tuki on erittäin tärkeä elementti organisaation johtamisen kokonaisuutta. Voisi melkein sanoa, että esimies ei voi onnistua perustehtävässään hyvin ilman oman esimiehen vahvaa tukea. Ja kuitenkin vain 40 % esimiehistä nauttii riittävän hyvää oman esimiehen tukea – tässä on oivallinen ja täysin ilmainen tehostelisä johtamiseen ja sen kautta tuottavuuteen!
RSS Feed