Suomalaisen työelämän laatu ja kilpailukyky ovat kansakuntamme kohtalonkysymyksiä. Voimme menestyä ja edetä taloudellisesti vain jatkuvan tuottavuuden kehittymisen kautta. Eri toimijat kehittävät asiaa aktiivisesti maassamme koko ajan, mutta oleelliseksi kysymykseksi nousee kehittämisen kohderyhmät. Kehittävätkö hyvät omaa toimintaansa ja heikommat toimijat jäävät jatkossakin heikoiksi.
Tämän kysymyksen nosti esiin 16.12.2017 STTK:n työelämäasiantuntija Erkki Auvinen, joka kysyi ”Henkilöstötilinpäätökset tms. osana normaalia tilinpäätöskäytäntöä taitavat olla vain edelläkävijätyöpaikkojen arkea. Miksi?” siteeratessaan oheista Alahuhdan näkemyksistä kertovaa Kauppalehden artikkelia. Muutamien vastausten ja kommenttien jälkeen lupasin valottaa omaa näkökulmaani – ja tässä se on.
Tuottavuudesta, strategiasta ja johtamisesta tiedetään paljon
Suomalaisen kilpailukyvyn rakentaminen ei ole tiedon puutteesta kiinni! Viime viikkoina aihepiiristä on noussut monia hyviä nostoja. Kauppalehti siteerasi 13.12.2017 Matti Alahuhtaa, jonka mukaan toimitusjohtajan tulee seurata talouslukujen rinnalla henkilöstö- ja asiakastyytyväisyyden lukuja.
Antellin toimitusjohtaja Tomi Lantto puolestaan kirjoitti 29.11.2017 Y-studiossa johtajuuden ytimestä, palautteen antamisesta – ja ottamisesta. ”Anna positiivista palautetta seitsemän kertaa enemmän kuin negatiivista – ja kuuntele palaute kaksin korvin” ovat Lanton ydinohjeet.
Tamron toimitusjohtaja Kai Kaasalainen kuvaa blogissaan 2.12.2017 jatkuvan muutoksen, ennakoinnin ja uudistumiskyvyn välttämättömyyttä yleisesti ja luonnollisesti myös Tamron osalta. ”Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia.” ovat Kaasalaisen lähtökohdat asiaan.
Esa Lehtinen teki kokonaisvaltaisen katsauksen suomalaisen johtamisen ja johtajuuden tilaan blogissaan. Lehtisen tärkeä havainto oli johtamisen tason polarisoituminen – Suomessa on tosi hyvää johtamista, mutta paljon myös huonoa.
Edellä mainittujen nostojen lisäksi paljon on puhuttu mm. osallistavasta johtamisesta, ihmisten motivaatiosta, pelolla johtamisesta, muutoksesta, tulevaisuudesta, digitalisaatiosta, jne. Kirjat, lehdet ja blogit ovat tulvillaan hyviä ja perusteltuja ohjeita parempaan johtamiseen ja johtajuuteen ja niiden kautta parempaan fiilikseen, työpäiväkokemukseen ja tuottavuuteen.
Tiedosta ei ole pulaa!
Tiedon tulvaa seuraavana tulee helposti mieleen peruskysymys: ”Mitä nyt pitää tehdä?” Mikä on tärkeintä, mistä aloittaa ja miten edetä? Kun kaikki muuttuu – niin strategian tekeminen, johtaminen, liiketoimintaympäristö ja asiakkaiden odotukset – mitä pitää tehdä?
Kasvun ja uudistumisen kokonaisanalyysi on avain kilpailukyvyn kehittämiseen
Oma näkemykseni kilpailukyvyn, kestävän kasvun kehittämiseen kulminoituu johtamisen ketjuun, josta olen blogannut ja luennoinut väsymättä viimeisten kahden vuoden aikana.
Tästä bloggauksesta löytyy tiivistelmä, josta lyhyt oppimäärä on tässä: ”Ihmisiä johdetaan strategian ja asiakashyödyn edellyttämillä ydinalueilla. Johtajuus tukee ihmisten kyvykkyyksiä näissä strategisissa kompetensseissa. Ihmiset tekevät tuloksen, niin taloudellisen kuin asiakashyödyn.”
Lyhyen oppimäärän tärkein sana on ”ydinalue”, joka tarkoittaa niitä ihmisten ja organisaation extra-kompetensseja, joilla asiakas pidetään tyytyväisenä ja kassavirta hyvänä. Nämä ihmisten kompetenssit ovat juuri edellä siteerattujen nostojen asioita: oivalletaan henkilöstötyytyväisyyden merkitys tulokselle, annetaan palautetta oikein, muokataan strategiatyö ennakoivaksi ja ketteräksi, johdetaan ihmisiä asiakkaan vaatimissa kyvykkyyksissä.
Yrityksissä on paljon tietoa, jota voidaan hyödyntää kyseisten ydinalueiden ja asiakasvaatimusten analysoimisessa. Tämä kaikki tieto (data, kokemus ja viisaus) kannattaa hyödyntää kilpailukyvyn kehittämisessä, kokonaisvaltainen uudistumisanalyysi nostaa esiin todelliset, usein piilossa olevan menestystekijät.
Oheinen kuva hahmottaa uudistumisanalyysin osa-alueita ja etenemistä. Datan näkökulmasta oleellista on kerätä samaan tietokantaan kaikki yritykseen, yksikköön ja kustannuspaikkaan kohdistettu tieto, on se sitten johtamiseen, henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvää.
Tämän kysymyksen nosti esiin 16.12.2017 STTK:n työelämäasiantuntija Erkki Auvinen, joka kysyi ”Henkilöstötilinpäätökset tms. osana normaalia tilinpäätöskäytäntöä taitavat olla vain edelläkävijätyöpaikkojen arkea. Miksi?” siteeratessaan oheista Alahuhdan näkemyksistä kertovaa Kauppalehden artikkelia. Muutamien vastausten ja kommenttien jälkeen lupasin valottaa omaa näkökulmaani – ja tässä se on.
Tuottavuudesta, strategiasta ja johtamisesta tiedetään paljon
Suomalaisen kilpailukyvyn rakentaminen ei ole tiedon puutteesta kiinni! Viime viikkoina aihepiiristä on noussut monia hyviä nostoja. Kauppalehti siteerasi 13.12.2017 Matti Alahuhtaa, jonka mukaan toimitusjohtajan tulee seurata talouslukujen rinnalla henkilöstö- ja asiakastyytyväisyyden lukuja.
Antellin toimitusjohtaja Tomi Lantto puolestaan kirjoitti 29.11.2017 Y-studiossa johtajuuden ytimestä, palautteen antamisesta – ja ottamisesta. ”Anna positiivista palautetta seitsemän kertaa enemmän kuin negatiivista – ja kuuntele palaute kaksin korvin” ovat Lanton ydinohjeet.
Tamron toimitusjohtaja Kai Kaasalainen kuvaa blogissaan 2.12.2017 jatkuvan muutoksen, ennakoinnin ja uudistumiskyvyn välttämättömyyttä yleisesti ja luonnollisesti myös Tamron osalta. ”Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia.” ovat Kaasalaisen lähtökohdat asiaan.
Esa Lehtinen teki kokonaisvaltaisen katsauksen suomalaisen johtamisen ja johtajuuden tilaan blogissaan. Lehtisen tärkeä havainto oli johtamisen tason polarisoituminen – Suomessa on tosi hyvää johtamista, mutta paljon myös huonoa.
Edellä mainittujen nostojen lisäksi paljon on puhuttu mm. osallistavasta johtamisesta, ihmisten motivaatiosta, pelolla johtamisesta, muutoksesta, tulevaisuudesta, digitalisaatiosta, jne. Kirjat, lehdet ja blogit ovat tulvillaan hyviä ja perusteltuja ohjeita parempaan johtamiseen ja johtajuuteen ja niiden kautta parempaan fiilikseen, työpäiväkokemukseen ja tuottavuuteen.
Tiedosta ei ole pulaa!
Tiedon tulvaa seuraavana tulee helposti mieleen peruskysymys: ”Mitä nyt pitää tehdä?” Mikä on tärkeintä, mistä aloittaa ja miten edetä? Kun kaikki muuttuu – niin strategian tekeminen, johtaminen, liiketoimintaympäristö ja asiakkaiden odotukset – mitä pitää tehdä?
Kasvun ja uudistumisen kokonaisanalyysi on avain kilpailukyvyn kehittämiseen
Oma näkemykseni kilpailukyvyn, kestävän kasvun kehittämiseen kulminoituu johtamisen ketjuun, josta olen blogannut ja luennoinut väsymättä viimeisten kahden vuoden aikana.
Tästä bloggauksesta löytyy tiivistelmä, josta lyhyt oppimäärä on tässä: ”Ihmisiä johdetaan strategian ja asiakashyödyn edellyttämillä ydinalueilla. Johtajuus tukee ihmisten kyvykkyyksiä näissä strategisissa kompetensseissa. Ihmiset tekevät tuloksen, niin taloudellisen kuin asiakashyödyn.”
Lyhyen oppimäärän tärkein sana on ”ydinalue”, joka tarkoittaa niitä ihmisten ja organisaation extra-kompetensseja, joilla asiakas pidetään tyytyväisenä ja kassavirta hyvänä. Nämä ihmisten kompetenssit ovat juuri edellä siteerattujen nostojen asioita: oivalletaan henkilöstötyytyväisyyden merkitys tulokselle, annetaan palautetta oikein, muokataan strategiatyö ennakoivaksi ja ketteräksi, johdetaan ihmisiä asiakkaan vaatimissa kyvykkyyksissä.
Yrityksissä on paljon tietoa, jota voidaan hyödyntää kyseisten ydinalueiden ja asiakasvaatimusten analysoimisessa. Tämä kaikki tieto (data, kokemus ja viisaus) kannattaa hyödyntää kilpailukyvyn kehittämisessä, kokonaisvaltainen uudistumisanalyysi nostaa esiin todelliset, usein piilossa olevan menestystekijät.
Oheinen kuva hahmottaa uudistumisanalyysin osa-alueita ja etenemistä. Datan näkökulmasta oleellista on kerätä samaan tietokantaan kaikki yritykseen, yksikköön ja kustannuspaikkaan kohdistettu tieto, on se sitten johtamiseen, henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvää.
Kuva 1. Uudistumisanalyysin kokonaisuus.
Uudistumisanalyysin edellytys on numeraalisen datan saaminen kaikilta osa-alueilta.
Kuvatulla tavalla uudistumisanalyysin tietokanta on pullollaan tietoa – jaoteltuna yrityksen, yksiköiden ja tiimien osalta omiin lokosiinsa. Analyysissa data muuttuu tiedoksi oikean viitekehyksen kautta – ja tieto muuttuu viisaudeksi oikean tulkinnan kautta.
Itse olen analyyseissa käyttänyt viitekehyksenä jo mainittua johtamisen ketjua: miten johtamisen taso ja osa-alueet heijastuvat johtajuuteen ja miten johtajuus vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen. Ja lopuksi: miten henkilöstötuottavuus tukee käyttökatetta, asiakaspalautetta ja uudistumiskykyä? Näin siis pelkistetysti – käytännössähän analyysi on satojen, ellei tuhansien kokeilujen työ – joskus ne ydinkompetenssit ovat vähän piilossa!
Tieteelliset menetelmät ja osaaminen varmistavat oikean tuloksen
Hyvän ja kattavan datan ohella uudistumisanalyysin ytimessä ovat tieteelliset menetelmät ja osaaminen. Menetelmäosaaminen tarkoittaa ensin datan laadun tarkistamista ja sen jälkeen oikeiden analyysimenetelmien käyttöä. Korrelaatiomatriisi on usein hyvä alku, jota täydentää vaiheittainen regressioanalyysi. Joskus on tarpeen tehdä faktorianalyysi, joskus voidaan taas verrata eri ryhmiä T-testillä tai jollain ei-parametrisella testillä, jne.
Tilastoanalyysissa kannattaa olla tarkka tilastollisesti merkitsevistä eroista tai tuloksista – niiden löytämiseksi tilastoanalyyseja tehdään. Tilastolliset menetelmät eivät toki ole itsetarkoitus. Itsetarkoitus on saada oikeita ja rehellisiä tuloksia, koska niiden pohjalta tehdään tulkinnat ja muutetaan toimintaa. Väärällä menetelmällä saatu oikea tulos on käytännössä väärä tulos, joka johtaa väärään tulkintaan ja vääriin muutoksiin toiminnassa.
Oikeat tulokset tarvitsevat viisaan tulkinnan
Uudistumisanalyysissa on kaksi tärkeää vaihetta: asetelman luominen (mitä dataa kerätään, mitä analyyseja tehdään) ja tulosten tulkinta. Kuvan 1 yläosan pilvenhattarassa mainittu Nykytilan yleisanalyysi antaa pohjaa hyvälle asetelmalle, siis datan keräämiselle ja analyysien juoksutukselle. Se varmistaa oikeiden tulosten saamisen. Kuvan alaosan pilvi on toinen tärkeä vaihe – tulosten tulkinta.
Tulosten tulkinta tulee tehdä kohdejoukon kanssa – mukaan ehdottomasti yrityksen johto, asiantuntija ja henkilöstö. Ja joskus myös asiakkaat – toimialasta ja loppuasiakkaan läheisyydestä riippuen. Tulkinnan ydin on yhdistää tilastoanalyysin tulokset elävään elämään keskustelun ja kyseenalaistamisen kautta. Pidetään tuloksista kiinni, mutta tulkitaan niitä yhdessä – se on homman ydin.
Vastaus Erkki Auvisen kysymykseen
Uudistumisanalyysi ei ole oikea vastaus Erkki Auvisen kysymykseen – eivät huonosti johdetut yritykset tee uudistumisanalyyseja. Uudistumisanalyysi on kuitenkin vastaus varsin monen yrityksen haasteisiin: kun dataa on, kannattaa se hyödyntää ja etsiä oikeita tuloksia ja tehdä niistä oikeita tulkintoja. Ja muuttaa toimintaa vahvistamaan johtamista, johtajuutta ja ihmisten kyvykkyyksiä asiakastyön vaatimille ydinalueilla. Ja sen kautta kasvattaa tulosta ja valmistautua tulevan ajan turbulensseihin.
Uudistumisanalyysi tuottaa nykytilan, josta on hyvä jatkaa eteenpäin
Uudistumisanalyysi tuottaa valtavasti tietoa ja sen paloittelu on tärkeää. Itse olen rehellinen johtamisen ketjulle: henkilöstötuottavuus on hyvällä tasolla, vain jos esimiestyö on laadukasta; ja esimiehet toimivat hyvin, vain jos heitä johdetaan hyvin, jne. Kyse on johtamisesta, asioihin vaikuttamisesta koko ajan. Uudistumisanalyysi löytää kokonaisuuden hyvät ja huonot osa-alueet ja antaa pohjan järjestelmälliselle kehittämiselle.
Seuranta on johtamista, joka aistii nykytilan ja huomisen
Yrityksissä mitataan paljon asioita koko ajan. Kymmenet tekemäni uudistumisanalyysit ovat osoittaneet, että mittaristossa on usein kehittämisen varaa. Mitataan asioita erikseen ja eri aikajänteillä – taloutta viikoittain, asiakaspalautetta kuukausittain ja henkilöstötyytyväisyyttä vuosittain. Ja nämä kaikki erikseen – siis datamielessä eri tietokannoissa. Uudistumisanalyysin tärkein tuotos on kokonaisvaltainen, ajassa samaan tahtiin tietoa keräävä mittaristo, joka paitsi kertoo nykytila, voi jatkossa myös ennustaa tulevia muutoksia. Tämä kaikki on mahdollista, mutta ensi täytyy olla oleellinen data ”samassa paketissa”.
Lataa tutkimusjulkaisuja johtamisesta ja henkilöstötuottavuudesta tämän LINKIN kautta.
Uudistumisanalyysin edellytys on numeraalisen datan saaminen kaikilta osa-alueilta.
- Johtamisen osalta kyse voi olla prosessien tehokkuus- tai toimintaluvuista, johtamiprosessien toimintatavoista, sekä luonnollisesti ihmisten arvioista johtajuuden tasosta.
- Henkilöstö-KPI:t sisältävät kaiken mahdollisen eurodatan ohella mm. osaamisen, motivaation ja työkyvyn tunnusluvut. Vakioidusti kerätyt omat arviot ovat luotettavia lukuja tässä analyysissa.
- Talouden yleisimmät KPI-luvut saadaan tuloslaskelmasta, mutta toki niissä voi olla myös tarkat panostukset tuotekehitykseen, markkinointiin ja myyntiin – aina yrityksen toimialan ja arvoluontimekanismin mukaan.
- Asiakas-KPI:t lähtevät asiakastyytyväisyydestä ja etenevät asiakashyödyn kautta sidosryhmiin ja markkinaosuuksiin.
Kuvatulla tavalla uudistumisanalyysin tietokanta on pullollaan tietoa – jaoteltuna yrityksen, yksiköiden ja tiimien osalta omiin lokosiinsa. Analyysissa data muuttuu tiedoksi oikean viitekehyksen kautta – ja tieto muuttuu viisaudeksi oikean tulkinnan kautta.
Itse olen analyyseissa käyttänyt viitekehyksenä jo mainittua johtamisen ketjua: miten johtamisen taso ja osa-alueet heijastuvat johtajuuteen ja miten johtajuus vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen. Ja lopuksi: miten henkilöstötuottavuus tukee käyttökatetta, asiakaspalautetta ja uudistumiskykyä? Näin siis pelkistetysti – käytännössähän analyysi on satojen, ellei tuhansien kokeilujen työ – joskus ne ydinkompetenssit ovat vähän piilossa!
Tieteelliset menetelmät ja osaaminen varmistavat oikean tuloksen
Hyvän ja kattavan datan ohella uudistumisanalyysin ytimessä ovat tieteelliset menetelmät ja osaaminen. Menetelmäosaaminen tarkoittaa ensin datan laadun tarkistamista ja sen jälkeen oikeiden analyysimenetelmien käyttöä. Korrelaatiomatriisi on usein hyvä alku, jota täydentää vaiheittainen regressioanalyysi. Joskus on tarpeen tehdä faktorianalyysi, joskus voidaan taas verrata eri ryhmiä T-testillä tai jollain ei-parametrisella testillä, jne.
Tilastoanalyysissa kannattaa olla tarkka tilastollisesti merkitsevistä eroista tai tuloksista – niiden löytämiseksi tilastoanalyyseja tehdään. Tilastolliset menetelmät eivät toki ole itsetarkoitus. Itsetarkoitus on saada oikeita ja rehellisiä tuloksia, koska niiden pohjalta tehdään tulkinnat ja muutetaan toimintaa. Väärällä menetelmällä saatu oikea tulos on käytännössä väärä tulos, joka johtaa väärään tulkintaan ja vääriin muutoksiin toiminnassa.
Oikeat tulokset tarvitsevat viisaan tulkinnan
Uudistumisanalyysissa on kaksi tärkeää vaihetta: asetelman luominen (mitä dataa kerätään, mitä analyyseja tehdään) ja tulosten tulkinta. Kuvan 1 yläosan pilvenhattarassa mainittu Nykytilan yleisanalyysi antaa pohjaa hyvälle asetelmalle, siis datan keräämiselle ja analyysien juoksutukselle. Se varmistaa oikeiden tulosten saamisen. Kuvan alaosan pilvi on toinen tärkeä vaihe – tulosten tulkinta.
Tulosten tulkinta tulee tehdä kohdejoukon kanssa – mukaan ehdottomasti yrityksen johto, asiantuntija ja henkilöstö. Ja joskus myös asiakkaat – toimialasta ja loppuasiakkaan läheisyydestä riippuen. Tulkinnan ydin on yhdistää tilastoanalyysin tulokset elävään elämään keskustelun ja kyseenalaistamisen kautta. Pidetään tuloksista kiinni, mutta tulkitaan niitä yhdessä – se on homman ydin.
Vastaus Erkki Auvisen kysymykseen
Uudistumisanalyysi ei ole oikea vastaus Erkki Auvisen kysymykseen – eivät huonosti johdetut yritykset tee uudistumisanalyyseja. Uudistumisanalyysi on kuitenkin vastaus varsin monen yrityksen haasteisiin: kun dataa on, kannattaa se hyödyntää ja etsiä oikeita tuloksia ja tehdä niistä oikeita tulkintoja. Ja muuttaa toimintaa vahvistamaan johtamista, johtajuutta ja ihmisten kyvykkyyksiä asiakastyön vaatimille ydinalueilla. Ja sen kautta kasvattaa tulosta ja valmistautua tulevan ajan turbulensseihin.
Uudistumisanalyysi tuottaa nykytilan, josta on hyvä jatkaa eteenpäin
Uudistumisanalyysi tuottaa valtavasti tietoa ja sen paloittelu on tärkeää. Itse olen rehellinen johtamisen ketjulle: henkilöstötuottavuus on hyvällä tasolla, vain jos esimiestyö on laadukasta; ja esimiehet toimivat hyvin, vain jos heitä johdetaan hyvin, jne. Kyse on johtamisesta, asioihin vaikuttamisesta koko ajan. Uudistumisanalyysi löytää kokonaisuuden hyvät ja huonot osa-alueet ja antaa pohjan järjestelmälliselle kehittämiselle.
Seuranta on johtamista, joka aistii nykytilan ja huomisen
Yrityksissä mitataan paljon asioita koko ajan. Kymmenet tekemäni uudistumisanalyysit ovat osoittaneet, että mittaristossa on usein kehittämisen varaa. Mitataan asioita erikseen ja eri aikajänteillä – taloutta viikoittain, asiakaspalautetta kuukausittain ja henkilöstötyytyväisyyttä vuosittain. Ja nämä kaikki erikseen – siis datamielessä eri tietokannoissa. Uudistumisanalyysin tärkein tuotos on kokonaisvaltainen, ajassa samaan tahtiin tietoa keräävä mittaristo, joka paitsi kertoo nykytila, voi jatkossa myös ennustaa tulevia muutoksia. Tämä kaikki on mahdollista, mutta ensi täytyy olla oleellinen data ”samassa paketissa”.
Lataa tutkimusjulkaisuja johtamisesta ja henkilöstötuottavuudesta tämän LINKIN kautta.
RSS Feed