Uuden oppiminen ja uudistumiskyky ovat yritysten kasvun ytimessä - ilman uudistumista kilpailijat ajavat ohi ja liiketoiminta hyytyy. Uudistuminen on toisaalta palkitsevaa, opitaan uutta ja tehdään asiat eri tavalla – sekä yksilöinä että organisaationa.

Uudistumiskyvyn analyysiin antoi oivallinen aineiston Teknologiateollisuuden vetämä (www.tyokaari.fi) hanke, joka päättyi kesäkuun lopussa. 25 yrityksen kahden vuoden hanke tuotti paljon dataa ja nyt nostan tarkasteluun uuden oppimisen muutoksen – mitkä asiat selittivät henkilöstön kokemusta oppimisesta?
​
Laajempi raportti hankkeen seurannasta löytyy kotisivultani www.ossiaura.com/julkaisut

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Yhteenveto tuloksista

Kirjaan heti tähän bloggauksen alkuun analyysin tulokset ja tarkennan niitä jatkossa:

1. Uuden oppimisen muutosta tukee työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutos
2. Työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutosta tukee koetun esimiehen tuen muutos
3. Esimiehen tuen muutosta tukee esimiehen itsensä saama tuki omalta esimieheltään
4. Esimiehen saaman tuen kehittyminen on johtamisen johtamisen ytimessä!

Uuden oppiminen

Hankkeen henkilöstökyselyssä, Työturvallisuuskeskuksen Yksilötutkassa kartoitettiin vastaajien kokemusta terveydestä, osaamisesta, arvoista, johtamisesta ja työkyvystä yhteensä 23 kysymyksen kautta. Uuden oppimista kartoitettiin kysymyksellä ”Onko omassa työssäsi mahdollisuus oppia uusia asioita ja taitoja?”

Tässä blogissa teen analyysin uuden oppimisen yrityskohtaisesta muutoksesta ja siihen vaikuttavista tekijöistä.

Uuden oppiminen kehittyi 2/3-osalla, taantui 1/3-osalla yrityksistä

Otsikko kertoo uuden oppimisen päätuloksen, se kehittyi kahdella yrityksellä kolmesta ja taantui joka kolmannella. Prosentuaalinen muutos oli keskimäärin 3,4 %. Analyysin seuraava vaihe oli uuden oppimisen muutokseen vaikuttaneiden muuttujien etsiminen. Tässä menetelmänä oli regressioanalyysi yrityskohtaisien tunnuslukujen kautta.

Uuden oppiminen on yhteisöllistä – ja johdettua

Regressioanalyysin mukaan uuden oppimisen muutosta selittivät työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutokset, kuten kuva 1 alla osoittaa.

​Kuva 1. Työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutosten yhteydet uuden oppimisen muutoksen 25 yrityksessä.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun työn organisointi (”Kuinka hyvin työsi on organisoitu?”) ja työyhteisön tuki (”Saatko työtovereiltasi tukea hankalissa ja vaikeissa työtilanteissa?”) muuttuu, muuttuu uuden oppimisen kokemus.
Kuvan 1 vasen osa kuvaa yrityskohtaisia muutoksia työn organisoinnin ja uuden oppimisen osalta. Suurin osa työn organisoinnin muutoksista on positiivisia ja niiden myötä uuden oppiminen kehittyi. Neljässä yrityksessä työn organisointi koettiin heikenneen – ja niissä myös uuden oppimisen kokemus heikkeni.

Työyhteisön tuen muuttuminen – tarkemmin sanottuna työtovereilta avun saaminen – heijastui myös uuden oppimiseen hyvin loogisesti. Kun apua saa entistä enemmän, oppii myös uutta enemmän.

Esimiehen tuen muutos korreloi vahvasti työn organisoinnin muutoksen kanssa

Esimiehen antaman tuen muutos oli työn organisoinnin muutoksen taustalla – korrelaatio oli vahva (korrelaatio r=0,86), ja regressioanalyysin selitysosuus 72 %. Esimiesten osuus työn organisoinnissa oli yrityksissä vahva, muun aineiston mukaan itseohjautuvuuden hyödyntäminen oli yrityksissä vähäistä.

​Kuva 2. Esimiehen tuen muutoksen yhteydet työn organisoinnin ja työyhteisön tuen muutoksiin.

Kuva 2 osoittaa tosiaan, että esimiehen tuen ja organisoinnin muutosten yhteys on erittäin vahva, kun taas esimiestuen ja työyhteisön tuen muutosten yhteys oli heikompi, toki sekin tilastollisesti merkitsevä, r=0,65, p<0,01.

Esimiehen tuen muutos heijastuu oppimisen juurisyihin – johtamisen johtaminen taas esimiehen tuen muutokseen

Yllä oleva väliotsikko on vähän kryptinen, myönnettäköön. Ydin tuloksissa on se, että mitä paremmin esimiehen oma esimies häntä tukee, sitä enemmän henkilöstön kokema esimiehen tuki on kehittynyt. Kun esimiestä tuetaan, tukee hän omaa porukkaansa entistä paremmin – melko selkeää.

Kuva 3. Esimiehen esimiehen antaman tuen yhteys henkilöstön kokeman esimiestuen muutokseen.

Kuvassa 3 on esimiehen saamaan tukeen summattu neljän esimiestutkimuksen kysymyksen vastaukset. Nämä ovat: ”Antanut palautetta työstäni”, ”Kannustanut minua tavoitteiden saavuttamisessa”; ”Varmistanut omaa osaamistani työtehtävissäni”, sekä ”Keskustellut organisaatiossa tapahtuvista asioista, joista on olennaista tietää vastuualueeseeni liittyen”. Nämä neljä kysymystä kuvastavat hyvin keskustelevaa ja kannustavaa johtajuutta.

Kokonaisuus kehittyy johtamisen kautta

Edellä kuvatun kokonaisuuden kehittyminen pohjautuu selkeään johtamiseen. On tehtävä päätökset esimiesten tukemisesta ja heidän roolistaan. On valmennettava ja tuettava esimiehiä. On kehitettävä työn organisointia ja mahdollistettava työyhteisön toimivuus. Näin varmistetaan uuden oppiminen, joka näiden tulosten pohjalta tapahtuu hyvin pitkälti työssä oppimisen kautta.

​Kuva 4. Uuden oppimisen johtamisen kokonaisuus.

Kuva 4 kuvaa yllä mainittua kokonaisuutta. Jo vuodesta 2009 alkanut, yli 2700 organisaation tutkimussarjan tulokset korostavat kuvan ensimmäistä laatikkoa: selkeät päätökset johtamisen sisällöistä, tavoitteista ja vastuista heijastuvat johtamistyön laadukkuuteen.
​
Päätökset on hyvä tehdä johtoryhmässä, josta kannattaa aloittaa myös ”johtamisen johtaminen”. Toimitusjohtaja tukee henkilökohtaisesti johtoryhmän jäseniä, jotka tukevat muuta johtoa, joka taas tukee päällikköjä, jne. Askel askeleelta, henkilö henkilöltä etenevät ihmisten johtaminen on avain hyviin tuloksiin.

Merkittävä asia kuvassa 4 on alaosan nuoli – johdetaan strategisten kyvykkyyksien kehittämistä. Ei siis mitä tahansa osaamista, eikä mitä tahansa työyhteisön toimivuutta, vaan liiketoiminnan ytimessä olevia strategisia kyvykkyyksiä. Ne kannattaa määrittää strategiatyön yhteydessä henkilöstön ja mahdollisesti jopa asiakkaiden kanssa.

Suomalaisen työelämän laatu ja kilpailukyky ovat kansakuntamme kohtalonkysymyksiä. Voimme menestyä ja edetä taloudellisesti vain jatkuvan tuottavuuden kehittymisen kautta. Eri toimijat kehittävät asiaa aktiivisesti maassamme koko ajan, mutta oleelliseksi kysymykseksi nousee kehittämisen kohderyhmät. Kehittävätkö hyvät omaa toimintaansa ja heikommat toimijat jäävät jatkossakin heikoiksi.

Tämän kysymyksen nosti esiin 16.12.2017 STTK:n työelämäasiantuntija Erkki Auvinen, joka kysyi ”Henkilöstötilinpäätökset tms. osana normaalia tilinpäätöskäytäntöä taitavat olla vain edelläkävijätyöpaikkojen arkea. Miksi?” siteeratessaan oheista Alahuhdan näkemyksistä kertovaa Kauppalehden artikkelia. Muutamien vastausten ja kommenttien jälkeen lupasin valottaa omaa näkökulmaani – ja tässä se on.

Tuottavuudesta, strategiasta ja johtamisesta tiedetään paljon

Suomalaisen kilpailukyvyn rakentaminen ei ole tiedon puutteesta kiinni! Viime viikkoina aihepiiristä on noussut monia hyviä nostoja. Kauppalehti siteerasi 13.12.2017  Matti Alahuhtaa, jonka mukaan toimitusjohtajan tulee seurata talouslukujen rinnalla henkilöstö- ja asiakastyytyväisyyden lukuja.

Antellin toimitusjohtaja Tomi Lantto  puolestaan kirjoitti 29.11.2017 Y-studiossa johtajuuden ytimestä, palautteen antamisesta – ja ottamisesta. ”Anna positiivista palautetta seitsemän kertaa enemmän kuin negatiivista – ja kuuntele palaute kaksin korvin” ovat Lanton ydinohjeet.

Tamron toimitusjohtaja Kai Kaasalainen kuvaa blogissaan 2.12.2017 jatkuvan muutoksen, ennakoinnin ja uudistumiskyvyn välttämättömyyttä yleisesti ja luonnollisesti myös Tamron osalta. ”Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia.” ovat Kaasalaisen lähtökohdat asiaan.

Esa Lehtinen  teki kokonaisvaltaisen katsauksen suomalaisen johtamisen ja johtajuuden tilaan blogissaan. Lehtisen tärkeä havainto oli johtamisen tason polarisoituminen – Suomessa on tosi hyvää johtamista, mutta paljon myös huonoa.

Edellä mainittujen nostojen lisäksi paljon on puhuttu mm. osallistavasta johtamisesta, ihmisten motivaatiosta, pelolla johtamisesta, muutoksesta, tulevaisuudesta, digitalisaatiosta, jne. Kirjat, lehdet ja blogit ovat tulvillaan hyviä ja perusteltuja ohjeita parempaan johtamiseen ja johtajuuteen ja niiden kautta parempaan fiilikseen, työpäiväkokemukseen ja tuottavuuteen.

Tiedosta ei ole pulaa!

Tiedon tulvaa seuraavana tulee helposti mieleen peruskysymys: ”Mitä nyt pitää tehdä?” Mikä on tärkeintä, mistä aloittaa ja miten edetä? Kun kaikki muuttuu – niin strategian tekeminen, johtaminen, liiketoimintaympäristö ja asiakkaiden odotukset – mitä pitää tehdä?

Kasvun ja uudistumisen kokonaisanalyysi on avain kilpailukyvyn kehittämiseen

Oma näkemykseni kilpailukyvyn, kestävän kasvun kehittämiseen kulminoituu johtamisen ketjuun, josta olen blogannut ja luennoinut väsymättä viimeisten kahden vuoden aikana.

Tästä bloggauksesta löytyy tiivistelmä, josta lyhyt oppimäärä on tässä: ”Ihmisiä johdetaan strategian ja asiakashyödyn edellyttämillä ydinalueilla. Johtajuus tukee ihmisten kyvykkyyksiä näissä strategisissa kompetensseissa. Ihmiset tekevät tuloksen, niin taloudellisen kuin asiakashyödyn.”

Lyhyen oppimäärän tärkein sana on ”ydinalue”, joka tarkoittaa niitä ihmisten ja organisaation extra-kompetensseja, joilla asiakas pidetään tyytyväisenä ja kassavirta hyvänä. Nämä ihmisten kompetenssit ovat juuri edellä siteerattujen nostojen asioita: oivalletaan henkilöstötyytyväisyyden merkitys tulokselle, annetaan palautetta oikein, muokataan strategiatyö ennakoivaksi ja ketteräksi, johdetaan ihmisiä asiakkaan vaatimissa kyvykkyyksissä.

Yrityksissä on paljon tietoa, jota voidaan hyödyntää kyseisten ydinalueiden ja asiakasvaatimusten analysoimisessa. Tämä kaikki tieto (data, kokemus ja viisaus) kannattaa hyödyntää kilpailukyvyn kehittämisessä, kokonaisvaltainen uudistumisanalyysi nostaa esiin todelliset, usein piilossa olevan menestystekijät.

Oheinen kuva hahmottaa uudistumisanalyysin osa-alueita ja etenemistä. Datan näkökulmasta oleellista on kerätä samaan tietokantaan kaikki yritykseen, yksikköön ja kustannuspaikkaan kohdistettu tieto, on se sitten johtamiseen, henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvää.

Kuva 1. Uudistumisanalyysin kokonaisuus.

Uudistumisanalyysin edellytys on numeraalisen datan saaminen kaikilta osa-alueilta.

• Johtamisen osalta kyse voi olla prosessien tehokkuus- tai toimintaluvuista, johtamiprosessien toimintatavoista, sekä luonnollisesti ihmisten arvioista johtajuuden tasosta.
• Henkilöstö-KPI:t sisältävät kaiken mahdollisen eurodatan ohella mm. osaamisen, motivaation ja työkyvyn tunnusluvut. Vakioidusti kerätyt omat arviot ovat luotettavia lukuja tässä analyysissa.
• Talouden yleisimmät KPI-luvut saadaan tuloslaskelmasta, mutta toki niissä voi olla myös tarkat panostukset tuotekehitykseen, markkinointiin ja myyntiin – aina yrityksen toimialan ja arvoluontimekanismin mukaan.
• Asiakas-KPI:t lähtevät asiakastyytyväisyydestä ja etenevät asiakashyödyn kautta sidosryhmiin ja markkinaosuuksiin.

Kuvatulla tavalla uudistumisanalyysin tietokanta on pullollaan tietoa – jaoteltuna yrityksen, yksiköiden ja tiimien osalta omiin lokosiinsa. Analyysissa data muuttuu tiedoksi oikean viitekehyksen kautta – ja tieto muuttuu viisaudeksi oikean tulkinnan kautta.

Itse olen analyyseissa käyttänyt viitekehyksenä jo mainittua johtamisen ketjua: miten johtamisen taso ja osa-alueet heijastuvat johtajuuteen ja miten johtajuus vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen. Ja lopuksi: miten henkilöstötuottavuus tukee käyttökatetta, asiakaspalautetta ja uudistumiskykyä? Näin siis pelkistetysti – käytännössähän analyysi on satojen, ellei tuhansien kokeilujen työ – joskus ne ydinkompetenssit ovat vähän piilossa!

Tieteelliset menetelmät ja osaaminen varmistavat oikean tuloksen

Hyvän ja kattavan datan ohella uudistumisanalyysin ytimessä ovat tieteelliset menetelmät ja osaaminen. Menetelmäosaaminen tarkoittaa ensin datan laadun tarkistamista ja sen jälkeen oikeiden analyysimenetelmien käyttöä. Korrelaatiomatriisi on usein hyvä alku, jota täydentää vaiheittainen regressioanalyysi. Joskus on tarpeen tehdä faktorianalyysi, joskus voidaan taas verrata eri ryhmiä T-testillä tai jollain ei-parametrisella testillä, jne.

Tilastoanalyysissa kannattaa olla tarkka tilastollisesti merkitsevistä eroista tai tuloksista – niiden löytämiseksi tilastoanalyyseja tehdään. Tilastolliset menetelmät eivät toki ole itsetarkoitus. Itsetarkoitus on saada oikeita ja rehellisiä tuloksia, koska niiden pohjalta tehdään tulkinnat ja muutetaan toimintaa. Väärällä menetelmällä saatu oikea tulos on käytännössä väärä tulos, joka johtaa väärään tulkintaan ja vääriin muutoksiin toiminnassa.

Oikeat tulokset tarvitsevat viisaan tulkinnan

Uudistumisanalyysissa on kaksi tärkeää vaihetta: asetelman luominen (mitä dataa kerätään, mitä analyyseja tehdään) ja tulosten tulkinta. Kuvan 1 yläosan pilvenhattarassa mainittu Nykytilan yleisanalyysi antaa pohjaa hyvälle asetelmalle, siis datan keräämiselle ja analyysien juoksutukselle. Se varmistaa oikeiden tulosten saamisen. Kuvan alaosan pilvi on toinen tärkeä vaihe – tulosten tulkinta.

Tulosten tulkinta tulee tehdä kohdejoukon kanssa – mukaan ehdottomasti yrityksen johto, asiantuntija ja henkilöstö. Ja joskus myös asiakkaat – toimialasta ja loppuasiakkaan läheisyydestä riippuen. Tulkinnan ydin on yhdistää tilastoanalyysin tulokset elävään elämään keskustelun ja kyseenalaistamisen kautta. Pidetään tuloksista kiinni, mutta tulkitaan niitä yhdessä – se on homman ydin.

Vastaus Erkki Auvisen kysymykseen

Uudistumisanalyysi ei ole oikea vastaus Erkki Auvisen kysymykseen – eivät huonosti johdetut yritykset tee uudistumisanalyyseja. Uudistumisanalyysi on kuitenkin vastaus varsin monen yrityksen haasteisiin: kun dataa on, kannattaa se hyödyntää ja etsiä oikeita tuloksia ja tehdä niistä oikeita tulkintoja. Ja muuttaa toimintaa vahvistamaan johtamista, johtajuutta ja ihmisten kyvykkyyksiä asiakastyön vaatimille ydinalueilla. Ja sen kautta kasvattaa tulosta ja valmistautua tulevan ajan turbulensseihin.

Uudistumisanalyysi tuottaa nykytilan, josta on hyvä jatkaa eteenpäin

Uudistumisanalyysi tuottaa valtavasti tietoa ja sen paloittelu on tärkeää. Itse olen rehellinen johtamisen ketjulle: henkilöstötuottavuus on hyvällä tasolla, vain jos esimiestyö on laadukasta; ja esimiehet toimivat hyvin, vain jos heitä johdetaan hyvin, jne. Kyse on johtamisesta, asioihin vaikuttamisesta koko ajan. Uudistumisanalyysi löytää kokonaisuuden hyvät ja huonot osa-alueet ja antaa pohjan järjestelmälliselle kehittämiselle.

Seuranta on johtamista, joka aistii nykytilan ja huomisen

Yrityksissä mitataan paljon asioita koko ajan. Kymmenet tekemäni uudistumisanalyysit ovat osoittaneet, että mittaristossa on usein kehittämisen varaa. Mitataan asioita erikseen ja eri aikajänteillä – taloutta viikoittain, asiakaspalautetta kuukausittain ja henkilöstötyytyväisyyttä vuosittain. Ja nämä kaikki erikseen – siis datamielessä eri tietokannoissa. Uudistumisanalyysin tärkein tuotos on kokonaisvaltainen, ajassa samaan tahtiin tietoa keräävä mittaristo, joka paitsi kertoo nykytila, voi jatkossa myös ennustaa tulevia muutoksia. Tämä kaikki on mahdollista, mutta ensi täytyy olla oleellinen data ”samassa paketissa”.

Lataa tutkimusjulkaisuja johtamisesta ja henkilöstötuottavuudesta tämän LINKIN kautta.