Olen päässyt tekemään Arjessa yhtiöiden henkilöstötuottavuuden analyyseja ja seurantaa vuosien 2015-2017 aikana. Analyysi on kattanut sekä henkilöstön ominaisuuden (henkilöstötuottavuusindeksi, HTI), että liiketoiminnan talousluvut (henkilöstötuottavuusarvo, HTA). Vuonna 2015 sain myös vuoden 2014 tiedot, joten pystyn nyt syventämään analyysia muutoksesta vuosina 2014-2017.

Mitkä ovat henkilöstötuottavuuden kokonaishyödyt?

Analyysin ytimessä ovat henkilöstötuottavuuden ja eritoten sen kasvun kokonaishyödyt, mikä on henkilöstötuottavuuden merkitys talouslukuihin käyttökatteen ja sairauspoissaolojen vähenemisen kustannussäästön kautta? Analyysissa käytin Arjessassa tuloksia ja suhteutin ne 1000 henkilön yrityksen (tai julkisen sektorin työnantajan) tunnuslukuihin. Tulokset ovat siis todellisia, joskin suhteutettu 1000 henkilön vakioituun työntekijämäärään. Todellisuudessa henkilöstömäärä Arjessassa on kasvanut huomattavasti ja tarkat yrityskohtaiset tulokset ovat nyt esitettäviä parempia – mutta tässä on oleellista pureutua henkilöstötuottavuuden kasvun talousmekanismiin.

Kaiken takana on johtaminen​

Kun puhutaan liiketoiminnan kasvusta, kaiken takana on hyvä johtaminen ja sen kautta eri osa-alueiden kehittyminen. Arjessa yhtiöissä tämä tarkoittaa eritoten ihmisten johtamista – toki liiketoiminnan prosesseja johdetaan ja kehitetään myös. Mutta työ tehdään ihminen ihmiselle, ja silloin omien ihmisten johtaminen ratkaisee kaiken. Siteeraan tässä toimitusjohtaja Pasi Kohtalaa tutkimusraportin esipuheessa:

​Johtaminen tuo tuloksia​

Henkilöstötuottavuuden johtaminen Arjessassa 2015-2017 tutkimusraportissa (lataa tästä) kuvataan henkilöstötuottavuuden ja sen osa-alueiden kehittymistä sivuilla 6-7, kehitystä on tosiaan tapahtunut. Tässä bloggauksessa keskitys tulosten muutoksiin ja lopussa niiden taloudelliseen arvoon.
​
Kuva 1 vetää yhteen tutkimuksemme tulokset henkilöstötuottavuusarvon (HTA) ja sairauspoissaolojen suhteen. HTA lasketaan henkilöstökulujen ja käyttökatteen suhteena henkilöstökuluista ja se kuvaa siten henkilöstön kyvykkyyttä tuloksen tekemiseen. Sairauspoissaoloprosentti on laskettu suhteessa työpäivien määrään.

Kuva 1. Henkilöstön tuloksentekokyvyn ja sairauspoissaolojen muutokset 2014-2017.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä: eteenpäin on menty isoin askelin. Sairauspoissaoloprosentin aleneminen ensin 6,8%:sta 4,8 %:iin ja sen jälkeen edelleen 3,3 %:n kautta 2,8 %:iin on huikea tulos. Tämän allekirjoittaa varmaan jokainen sairauspoissaolojen kanssa työtä tehnyt!
​
Henkilöstötuottavuusarvon kasvu on liiketoiminnan kannalta todella tärkeä. Vuoden 2014 112 % on kasvanut 126 %:n tasolle – tuloksentekokyky on siis kaksinkertaistunut, kun tarkastellaan henkilöstökulujen päälle tehtävää käyttökatetta.

Kehittyminen tuo oikeita euroja​

Kun kuvan 1 tulokset suhteutetaan 1000 ihmisen vastaavan alan yritykseen saadaan kuvan 2 esittämät todelliset eurot esiin. Kolmessa vuodessa henkilöstötuottavuuden kasvu generoi 5 M€ lisää käyttökatetta ja sairauspoissaolojen väheneminen tuottaa 1,3 M€:n kustannussäästön. 

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden kasvun ja sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty 1000 ihmisen organisaatiossa Arjessassa seurantatutkimuksen tuloksia soveltaen.

Kuvan 2 tuloksen ovat monessa mielessä mielenkiintoisia!

• eurohyödyt ovat suurimmillaan, kun kehittyminen on suurinta – sehän on selvä. Henkilöstötuottavuudessa harppaus oli suurin 2014-2015 ja sairauspoissaoloissa vuonna 2015-2016
• henkilöstötuottavuuden taloudellinen hyöty on NELJÄ kertaa suurempi, kuin erittäin hyvän (ison) sairauspoissaolojen vähenemisen taloushyöty
• molemmissa ns. rajahyöty lähestyy – erinomaisella tasolla kehittyminen on pienempää, kuin keskitasolta hyväksi ponnistamisen vaiheessa
• kokonaisuudessaan hyvä johtaminen, johtajuus ja niiden kautta henkilöstötuottavuus on tuonut reilut 6 M€ lisää rahaa kolmessa vuodessa firman kassaan
• tuon 6 M€:n saaminen liikevaihdon kautta – ilman henkilöstötuottavuuden kehittymistä olisi vaatinut kolmessa vuodessa keskimäärin 15 M€:n vuosittaisen lisäyksen liikevaihtoon
• johdon vaihtoehdot tuloksellisuuden ja kannattavuuden kehittämiseksi olisivat siis olleet 25 % lisää liikevaihtoa tai henkilöstötuottavuuden kehittäminen johtamisen kautta

Miten tulokset suhteutuvat julkisen sektorin tuottavuustavoitteisiin?

Arjessa tekee sote-alueen vaativaa lastensuojelu- ja hyvinvointityötä ja sitä voi hyvin verrata julkisen sektorin toimijoihin. Arjessa saa suurimman osan liikevaihdostaan julkiselta sektorilta, joten siinäkin mielessä vertailu julkisen sektorin organisaatioon on perusteltua – liikevaihdon tai budjettirahoituksen kautta saadun rahan tehokkaasta käytöstähän on kyse!

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden kehittymisen yhteys tulokseen (yritykset, henkilöstötuottavuusarvo, vasen kuva) ja tuottavuuteen (julkinen sektori, henkilöstömäärä, oikea kuva).

Kuva 3 esittää henkilöstötuottavuuden merkityksen taloudelliseen tulokseen – näin Arjessassa tapahtui; henkilöstötuottavuusarvo (ja käyttökate) kehittyivät huikeasti! Julkisessa organisaatiossa henkilöstötuottavuuden kehittyminen heijastuisi henkilötyövuosien tarpeen vähenemisenä; kolmessa vuodessa tarvittaisiin 67 HTV:tä vähemmän saman palvelun toteuttamiseen, jos puolet henkilöstötuottavuuden kehittymisen lisäeuroista kanavoitaisiin perustellusti henkilöstön vähentämiseen! Toinen puolisko voitaisiin ohjata toiminnan kehittämiseen - tai vaikkapa tulospalkkioihin.

Tulos on niin huikea, että tarkistin laskelmani moneen kertaan – ja kyllä ne oikein ovat! Esimerkiksi vuosien 2015-2016 1,6 miljoonan euron lisä käyttökatteeseen tarkoittaa todella reilun 40 ihmisen henkilöstökuluja vuositasolla, ja puolet siitä on kuvan 21 henkilöä. Käytännössä toki samanaikainen taloudellisen suorituskyvyn nousu ja henkilöstön vähentäminen ei ole mahdollista – mutta laskennallisesti se olisi mahdollista.

Ilmiötä voidaan tarkastella enemmänkin julkisen sektorin megatrendien valossa: henkilöstö ikääntyy, osin eläköityy ja vähemmillä resursseilla on tehtävä nykyiset työt – ja luultavasti enemmän työtä. Tässä kokonaisuudessa henkilöstötuottavuuden johtaminen on käytännössä ainoa kestävä tapa lähitulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa.

To conclude

Seurantatutkimus Arjessassa osoitti henkilöstötuottavuuden varsin suuren merkityksen taloudelliseen tulokseen. Henkilöstön merkitys on oleellinen, mutta sen mahdollistaminen etenee johtamisen ketjun askelmien kautta

• yrityksen strategiset tavoitteet määrittävät ihmisiltä vaadittavat kyvykkyydet – tämä kannattaa miettiä ihmisiä osallistaen strategiatyön yhteydessä
• ihmisiä johdetaan näiden kyvykkyyksien vahvistamiseksi – tavoitteet, vastuut, mittarit, jne
• johtajuus – hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta – ja esimiehiäkin tulee johtamalla tukea
• henkilöstötuottavuus tukee ja mahdollistaa hyvät tulokset sekä talouden että asiakashyödyn suhteen
• vaikuttavuus syntyy asiakastulosten kautta

Vaikuttavuus on tässä ketjussa todella mielenkiintoinen; yrityksissä ja julkisella sektorilla periaatteessa sama asia. Mitä palvelu saa aikaiseksi, mikä muuttuu, miten asiakkaan elämä jatkuu, jne. Lisäksi vaikuttavuus ilmenee eri tavoin kuluttaja- ja B2B-liiketoiminnassa – tai julkisen puolen palvelutoiminnassa. Ei erityisen helppo homma – ja sen takia vielä suurimmalta osin kiinnittämättä osaksi organisaatioiden strategiatyötä ja operatiivista johtamista.

Lataa Arjessassa seurantatutkimuksen raportti TÄSTÄ
Perehdy henkilöstötuottavuuteen ja johtamisen ketjuun tarkemmin TÄSTÄ

Suomalaisen työelämän laatu ja kilpailukyky ovat kansakuntamme kohtalonkysymyksiä. Voimme menestyä ja edetä taloudellisesti vain jatkuvan tuottavuuden kehittymisen kautta. Eri toimijat kehittävät asiaa aktiivisesti maassamme koko ajan, mutta oleelliseksi kysymykseksi nousee kehittämisen kohderyhmät. Kehittävätkö hyvät omaa toimintaansa ja heikommat toimijat jäävät jatkossakin heikoiksi.

Tämän kysymyksen nosti esiin 16.12.2017 STTK:n työelämäasiantuntija Erkki Auvinen, joka kysyi ”Henkilöstötilinpäätökset tms. osana normaalia tilinpäätöskäytäntöä taitavat olla vain edelläkävijätyöpaikkojen arkea. Miksi?” siteeratessaan oheista Alahuhdan näkemyksistä kertovaa Kauppalehden artikkelia. Muutamien vastausten ja kommenttien jälkeen lupasin valottaa omaa näkökulmaani – ja tässä se on.

Tuottavuudesta, strategiasta ja johtamisesta tiedetään paljon

Suomalaisen kilpailukyvyn rakentaminen ei ole tiedon puutteesta kiinni! Viime viikkoina aihepiiristä on noussut monia hyviä nostoja. Kauppalehti siteerasi 13.12.2017  Matti Alahuhtaa, jonka mukaan toimitusjohtajan tulee seurata talouslukujen rinnalla henkilöstö- ja asiakastyytyväisyyden lukuja.

Antellin toimitusjohtaja Tomi Lantto  puolestaan kirjoitti 29.11.2017 Y-studiossa johtajuuden ytimestä, palautteen antamisesta – ja ottamisesta. ”Anna positiivista palautetta seitsemän kertaa enemmän kuin negatiivista – ja kuuntele palaute kaksin korvin” ovat Lanton ydinohjeet.

Tamron toimitusjohtaja Kai Kaasalainen kuvaa blogissaan 2.12.2017 jatkuvan muutoksen, ennakoinnin ja uudistumiskyvyn välttämättömyyttä yleisesti ja luonnollisesti myös Tamron osalta. ”Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia.” ovat Kaasalaisen lähtökohdat asiaan.

Esa Lehtinen  teki kokonaisvaltaisen katsauksen suomalaisen johtamisen ja johtajuuden tilaan blogissaan. Lehtisen tärkeä havainto oli johtamisen tason polarisoituminen – Suomessa on tosi hyvää johtamista, mutta paljon myös huonoa.

Edellä mainittujen nostojen lisäksi paljon on puhuttu mm. osallistavasta johtamisesta, ihmisten motivaatiosta, pelolla johtamisesta, muutoksesta, tulevaisuudesta, digitalisaatiosta, jne. Kirjat, lehdet ja blogit ovat tulvillaan hyviä ja perusteltuja ohjeita parempaan johtamiseen ja johtajuuteen ja niiden kautta parempaan fiilikseen, työpäiväkokemukseen ja tuottavuuteen.

Tiedosta ei ole pulaa!

Tiedon tulvaa seuraavana tulee helposti mieleen peruskysymys: ”Mitä nyt pitää tehdä?” Mikä on tärkeintä, mistä aloittaa ja miten edetä? Kun kaikki muuttuu – niin strategian tekeminen, johtaminen, liiketoimintaympäristö ja asiakkaiden odotukset – mitä pitää tehdä?

Kasvun ja uudistumisen kokonaisanalyysi on avain kilpailukyvyn kehittämiseen

Oma näkemykseni kilpailukyvyn, kestävän kasvun kehittämiseen kulminoituu johtamisen ketjuun, josta olen blogannut ja luennoinut väsymättä viimeisten kahden vuoden aikana.

Tästä bloggauksesta löytyy tiivistelmä, josta lyhyt oppimäärä on tässä: ”Ihmisiä johdetaan strategian ja asiakashyödyn edellyttämillä ydinalueilla. Johtajuus tukee ihmisten kyvykkyyksiä näissä strategisissa kompetensseissa. Ihmiset tekevät tuloksen, niin taloudellisen kuin asiakashyödyn.”

Lyhyen oppimäärän tärkein sana on ”ydinalue”, joka tarkoittaa niitä ihmisten ja organisaation extra-kompetensseja, joilla asiakas pidetään tyytyväisenä ja kassavirta hyvänä. Nämä ihmisten kompetenssit ovat juuri edellä siteerattujen nostojen asioita: oivalletaan henkilöstötyytyväisyyden merkitys tulokselle, annetaan palautetta oikein, muokataan strategiatyö ennakoivaksi ja ketteräksi, johdetaan ihmisiä asiakkaan vaatimissa kyvykkyyksissä.

Yrityksissä on paljon tietoa, jota voidaan hyödyntää kyseisten ydinalueiden ja asiakasvaatimusten analysoimisessa. Tämä kaikki tieto (data, kokemus ja viisaus) kannattaa hyödyntää kilpailukyvyn kehittämisessä, kokonaisvaltainen uudistumisanalyysi nostaa esiin todelliset, usein piilossa olevan menestystekijät.

Oheinen kuva hahmottaa uudistumisanalyysin osa-alueita ja etenemistä. Datan näkökulmasta oleellista on kerätä samaan tietokantaan kaikki yritykseen, yksikköön ja kustannuspaikkaan kohdistettu tieto, on se sitten johtamiseen, henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvää.

Kuva 1. Uudistumisanalyysin kokonaisuus.

Uudistumisanalyysin edellytys on numeraalisen datan saaminen kaikilta osa-alueilta.

• Johtamisen osalta kyse voi olla prosessien tehokkuus- tai toimintaluvuista, johtamiprosessien toimintatavoista, sekä luonnollisesti ihmisten arvioista johtajuuden tasosta.
• Henkilöstö-KPI:t sisältävät kaiken mahdollisen eurodatan ohella mm. osaamisen, motivaation ja työkyvyn tunnusluvut. Vakioidusti kerätyt omat arviot ovat luotettavia lukuja tässä analyysissa.
• Talouden yleisimmät KPI-luvut saadaan tuloslaskelmasta, mutta toki niissä voi olla myös tarkat panostukset tuotekehitykseen, markkinointiin ja myyntiin – aina yrityksen toimialan ja arvoluontimekanismin mukaan.
• Asiakas-KPI:t lähtevät asiakastyytyväisyydestä ja etenevät asiakashyödyn kautta sidosryhmiin ja markkinaosuuksiin.

Kuvatulla tavalla uudistumisanalyysin tietokanta on pullollaan tietoa – jaoteltuna yrityksen, yksiköiden ja tiimien osalta omiin lokosiinsa. Analyysissa data muuttuu tiedoksi oikean viitekehyksen kautta – ja tieto muuttuu viisaudeksi oikean tulkinnan kautta.

Itse olen analyyseissa käyttänyt viitekehyksenä jo mainittua johtamisen ketjua: miten johtamisen taso ja osa-alueet heijastuvat johtajuuteen ja miten johtajuus vaikuttaa henkilöstötuottavuuteen. Ja lopuksi: miten henkilöstötuottavuus tukee käyttökatetta, asiakaspalautetta ja uudistumiskykyä? Näin siis pelkistetysti – käytännössähän analyysi on satojen, ellei tuhansien kokeilujen työ – joskus ne ydinkompetenssit ovat vähän piilossa!

Tieteelliset menetelmät ja osaaminen varmistavat oikean tuloksen

Hyvän ja kattavan datan ohella uudistumisanalyysin ytimessä ovat tieteelliset menetelmät ja osaaminen. Menetelmäosaaminen tarkoittaa ensin datan laadun tarkistamista ja sen jälkeen oikeiden analyysimenetelmien käyttöä. Korrelaatiomatriisi on usein hyvä alku, jota täydentää vaiheittainen regressioanalyysi. Joskus on tarpeen tehdä faktorianalyysi, joskus voidaan taas verrata eri ryhmiä T-testillä tai jollain ei-parametrisella testillä, jne.

Tilastoanalyysissa kannattaa olla tarkka tilastollisesti merkitsevistä eroista tai tuloksista – niiden löytämiseksi tilastoanalyyseja tehdään. Tilastolliset menetelmät eivät toki ole itsetarkoitus. Itsetarkoitus on saada oikeita ja rehellisiä tuloksia, koska niiden pohjalta tehdään tulkinnat ja muutetaan toimintaa. Väärällä menetelmällä saatu oikea tulos on käytännössä väärä tulos, joka johtaa väärään tulkintaan ja vääriin muutoksiin toiminnassa.

Oikeat tulokset tarvitsevat viisaan tulkinnan

Uudistumisanalyysissa on kaksi tärkeää vaihetta: asetelman luominen (mitä dataa kerätään, mitä analyyseja tehdään) ja tulosten tulkinta. Kuvan 1 yläosan pilvenhattarassa mainittu Nykytilan yleisanalyysi antaa pohjaa hyvälle asetelmalle, siis datan keräämiselle ja analyysien juoksutukselle. Se varmistaa oikeiden tulosten saamisen. Kuvan alaosan pilvi on toinen tärkeä vaihe – tulosten tulkinta.

Tulosten tulkinta tulee tehdä kohdejoukon kanssa – mukaan ehdottomasti yrityksen johto, asiantuntija ja henkilöstö. Ja joskus myös asiakkaat – toimialasta ja loppuasiakkaan läheisyydestä riippuen. Tulkinnan ydin on yhdistää tilastoanalyysin tulokset elävään elämään keskustelun ja kyseenalaistamisen kautta. Pidetään tuloksista kiinni, mutta tulkitaan niitä yhdessä – se on homman ydin.

Vastaus Erkki Auvisen kysymykseen

Uudistumisanalyysi ei ole oikea vastaus Erkki Auvisen kysymykseen – eivät huonosti johdetut yritykset tee uudistumisanalyyseja. Uudistumisanalyysi on kuitenkin vastaus varsin monen yrityksen haasteisiin: kun dataa on, kannattaa se hyödyntää ja etsiä oikeita tuloksia ja tehdä niistä oikeita tulkintoja. Ja muuttaa toimintaa vahvistamaan johtamista, johtajuutta ja ihmisten kyvykkyyksiä asiakastyön vaatimille ydinalueilla. Ja sen kautta kasvattaa tulosta ja valmistautua tulevan ajan turbulensseihin.

Uudistumisanalyysi tuottaa nykytilan, josta on hyvä jatkaa eteenpäin

Uudistumisanalyysi tuottaa valtavasti tietoa ja sen paloittelu on tärkeää. Itse olen rehellinen johtamisen ketjulle: henkilöstötuottavuus on hyvällä tasolla, vain jos esimiestyö on laadukasta; ja esimiehet toimivat hyvin, vain jos heitä johdetaan hyvin, jne. Kyse on johtamisesta, asioihin vaikuttamisesta koko ajan. Uudistumisanalyysi löytää kokonaisuuden hyvät ja huonot osa-alueet ja antaa pohjan järjestelmälliselle kehittämiselle.

Seuranta on johtamista, joka aistii nykytilan ja huomisen

Yrityksissä mitataan paljon asioita koko ajan. Kymmenet tekemäni uudistumisanalyysit ovat osoittaneet, että mittaristossa on usein kehittämisen varaa. Mitataan asioita erikseen ja eri aikajänteillä – taloutta viikoittain, asiakaspalautetta kuukausittain ja henkilöstötyytyväisyyttä vuosittain. Ja nämä kaikki erikseen – siis datamielessä eri tietokannoissa. Uudistumisanalyysin tärkein tuotos on kokonaisvaltainen, ajassa samaan tahtiin tietoa keräävä mittaristo, joka paitsi kertoo nykytila, voi jatkossa myös ennustaa tulevia muutoksia. Tämä kaikki on mahdollista, mutta ensi täytyy olla oleellinen data ”samassa paketissa”.

Lataa tutkimusjulkaisuja johtamisesta ja henkilöstötuottavuudesta tämän LINKIN kautta.

Suomalaisen työn tuottavuuden kasvu on Suomen talouden ja hyvinvointiyhteiskunnan turvaamisen ydin. Asia on taas ollut aktiivisesti esillä viime päivinä; perjantaina 1.12.2017 Työsuojelurahasto  järjesti Tutkimus tutuksi tilaisuuden Tuottavuusloikkaa ja kilpailukykyä -teemalla ja lauantaina 2.12. Helsingin Sanomat kirjoitti tuottavuuden kasvusta asiantuntijalausuntojen ja Tilastokeskuksen graafien kera.

TSR:n tilaisuudessa asiantuntijat linjasivat tuottavuuden kasvua

Työsuojelurahasto olin kutsunut tilaisuuteen (linkki ) useita asiantuntijoita tarkastelemaan tuottavuutta. Itse pääsin yhdessä Aalto yliopiston professori Timo Kuosmasen kanssa esittelemään meneillään olevaa tutkimushankettamme Johtaminen ja tuottavuus - Henkilöstön johtaminen menestystekijänä.

Professori Guy Ahosen sijaisena esittelin Pohjoismaisen tuottavuustutkimuksen tuloksia, joiden mukaan eritoten pääoman lisäämisellä ja työn fyysisten olosuhteiden tasolla on merkitystä tuottavuuteen. Koko raportti ja tarkemmat tulokset ovat luettavissa raportista tämän linkin kautta.

Tekesin Tuomo Alasoini tarkasteli tuottavuuden syntyä asiaa eri näkökulmista ja professori Juha Siltala loi näkymää asiaan psykohistorioitsijan osaamisella.

Johtaminen ja tuottavuus - Henkilöstön johtaminen menestystekijänä -tutkimushanke

Omassa alustuksessani kävin läpi tutkimuksen asetelman, jossa selvitämme teollisuuden toimialalla strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) käytänteiden yhteyttä yritysten taloudelliseen tuottavuuteen – mikä on johtamisen merkitys tuottavuudelle? Alustus on nähtävissä tilaisuuden koosteessa kohdasta 8:25min alkaen.

Timo Kuosmanen puolestaan esitteli tuottavuuden laskentamalleja ja niiden menetelmällisiä haasteita. Kuosmanen totesi tuottavuuden olevan pelkistetysti tuotoksen määrän ja panosten suhde (tuotoksen määrä, y / panoskäyttö, x).

TSR:n tukemassa hankkeessa selvitämme siis SHJ:n johtamiskäytänteiden yhteyttä tuottavuuteen. Kuosmanen totesi, että SHJ:ssä mallinnettu henkilöstöjohtamisen mittari voidaan lisätä tuottavuutta analysoivaan regressiomalliin panostekijäksi, tuotantofunktioon vaikuttavaksi tekijäksi, tai tuottavuuden jakaumaan vaikuttavaksi tekijäksi. Ensi keväänä tehtävä analyysi tulee osoittamaan johtamisen merkityksen. Kuosmasen esitys videotallenteen kohdasta 17:40min alkaen.

Tekesin Tuomo Alasoini hahmotti tuottavuuden kasvumekanismeja

Tuomo Alasoini aloitti alustuksena tarkastelemalla organisaatiotason mahdollisia tuottavuuden kasvumekanismeja, joista tiivistelmä kuvassa 1.

Kuva 1. Tuottavuuden kasvupotentiaali organisaatiotasolla Tuomo Alasoinin mukaan.

Alasoinin hahmotelma tuottavuuden kasvupotentiaalista lähti ”kiky-ajattelusta” ja päätyi uuden osaamisen kautta tuotettaviin fiksumpiin ratkaisuihin / tuotteisiin. Kaikki tietävät ”kiky-ajattelun” olevan meneillään, samoin lean-ajattelulla on paljon toteuttajia. Lisäksi uusia tuotteita kehitetään kovasti ja varmaan osa yrityksistä etsii ihan uusille tuotteille ihan uusia markkinoita.

Itse koen Alasoinin ketjutuksen myös sopivan yrityskohtaiseen kehittämiseen, toki siten, että ”kikystä” ja leanista edetään nopeasti kolmanteen ja mahdollisuuksien mukaan neljänteen vaiheeseen. Lisäksi ole sitä mieltä, että eri vaiheiden toteuttaminen on mitä suurimmassa määrin johtamis- ja johtajuuskysymys:

”Kiky” menee autoritaarisella johtamisella, leanissa tarvitaan jo paljon osallistavaa johtajuutta. Uusien tuotteiden, osaamisen ja niiden kautta uusien markkinoiden valtaaminen edellyttää sekä tavoitteellista johtamista: päätöksiä, tavoitteita, roolitusta, ajantasaista seurantaa että osallistavaa, jopa itseohjautuvaa johtajuutta. Alasoinin alustus on kokonaisuudessaan katsottavissa tilaisuuden videossa kohdasta 41:00 min.

Juha Siltala loi psykohistoriallisen katsauksen tuottavuuteen

Professori Juha Siltala tarkasteli tuottavuutta sekä historiallisesta että sosiaalisesta näkökulmasta. Historiassa aina 1990-luvun puoliväliin saakka tuottavuuden kasvu perustui pitkälti teollistumiseen ja siinä halvan energian ja työvoiman bulkkistrategiaan. Tuon jälkeen on siirrytty työntekijöitä korostavaan laatustrategiaan, jossa on merkityksellistä työn sisältö ja työhän vaikuttamisen mahdollisuus. Siltalan laaja esitys on kokonaisuudessaan nähtävissä tilaisuuden videon kohdasta 51:00 min alkaen.

Tuottavuuden tilanne juuri nyt – Helsingin Sanomat ja Tilastokeskus kertovat

Helsingin Sanomat esittää tänään 2.12.2017 Tilastokeskuksen tuottavuustilasto, jonka mukaan tuottavuus Suomessa kasvaa kolmatta vuotta peräkkäin. Hesarin artikkelissa (linkki) Nordean pääekonomisti Aki Kangasharju tulkitsee tilannetta seuraavasti: ”Jos katsotaan tehtyjä työtunteja, ne eivät ole kasvaneet juuri lainkaan. Toisin sanoen talouskasvu tulee hyvin laajasti työn tuottavuuden kasvusta.”

Kuva 2. Suomalaisen työn tuottavuus 2010-2017.

Kuvan 2 mukaan tuottavuus on kasvanut ja tulkintojen mukaan nimenomaan työn tuottavuuden kautta. Kangasharju toteaa kone- ja laiteinvestointien kasvun olevan merkki myös kohta kasvasta työvoiman tarpeesta, tämä vähentää työttömyyttä ja sen kautta lisää hyvinvointia Suomessa.

Tuottavuus kasvaa ihmisistä – johtamisen ketju koostaa asian yritystasolla

Tuottavuusloikkaa ja kilpailukykyä -tilaisuus päättyi alustajien paneeliin, jossa varsin yksimielisesti vastailtiin tilaisuuden juontajan TSR:n Mikael Saarisen ja asiantuntevan yleisön kysymyksiin. Paneelin keskustelu on kokonaisuudessaan kuultavissa tallenteen kohdasta 1.06:00 alkaen.

Koko tilaisuudessa ja myös paneelissa tuottavuutta tarkasteltiin laajasti eri tasoilla – siis lähtien yksittäisestä työntekijästä päätyen globaaliin liiketoimintaan. Itse fokusoin tuottavuuden mielelläni yhden yrityksen tasolla, jokaisen yrityksen toiminnasta koostuu Suomen menestys. Kuvasin kokonaisuutta alustuksessani ja paneelissa johtamisen ketjussa, josta kuva ohessa.

Kuva 3. Johtamisen ketju.

Tuottavuuden kannalta johtamisen ketjun ydin on yrityksen strategian ja asiakastuotosten jatkuva yhteinen tarkastelu. Strategia tehdään asiakkaita varten ja asiakkaat määrittävät joka hetki strategian elinvoimaisuuden. Tähän strategiseen tarkasteluun sisältyy asiakasreaktioiden ohella mm. kilpailutilanteen, teknologian ja yhteiskunnallisen ja globaalin säätelyn seuranta. Tarkastelun tuloksena strategiaa muutetaan ketterästi ja sen mukaan muutetaan tarvittaessa ihmisten johtamisen sisältöjä ja tavoitteita. Asiakastyön menestymisen edellyttämä ihmisten osaaminen saattaa muuttua ajan kuluessa ja siihen tulee reagoida johtamisessa.

Johtamisessa (management) päätetyt tavoitteet viedään eteenpäin esimiesten johtajuuden (leadership) kautta yhdessä henkilöstön kanssa. Johtajuudella tuetaan liiketoiminnan (asiakkaiden) vaatimaa osaamista, buustataan motivaatiota ja sitoutumista ja tuetaan pitkäjänteisesti työkykyä. Asiakasrajapinnassa ihmiset tekevät tuloksen – motivoituneet, osaavat ja työkykyisen ihmiset tekevät parhaan tuloksen.

Lataa johtamisen ja henkilöstötuottavuuden tutkimusraportteja TÄSTÄ LINKISTÄ