Mielenterveyteen liittyvä keskustelu on ollut viime aikoina vilkasta – osin varmaan koronapandemian aiheuttamien haasteiden takia. Mutta toki asia on ollut esillä jo ennen pandemiaa.

Mielenterveys, jaksaminen, työuupumus kiinnostavat ja saavat paljon palstatilaa – hyvä niin. Ratkaisut näihin ongelmiin (ei siis haasteisiin) kiinnostavat, on hienoa kuulla kuka parhaiten mielenterveyttä hoitaa.

Mutta yksi asia puuttuu tämän aihepiirin keskustelusta – ja sen on hyvä johtaminen. Toki huono johtaminen on esillä; huono esimies ja pelolla johtaminen ovat nekin kovin populaareja aiheita – ja henkisen puolen ongelmien aiheuttajia.

Mutta siis hyvä johtaminen – se aidosti ehkäisee mielenterveyden ongelmia.  Ainakin työperäisiä – henkilökohtaiseen elämään ja sen ongelmiin hyväkään johtaminen ei pysty vaikuttamaan.

Vai voitaisiinko sanoa, että hyvä johtaminen pitää yllä hyvää mielenterveyttä - jopa kehittää sitä. Lisää virettä, luo motivaatiota, tuo hyvän työn kautta mielekkyyttä ja tyydytystä. Ja samalla hyvällä johtamisella kehitetään liiketoiminnan kannattavuutta ja sen kautta kestävää kasvua.

Mihin päädyin

Analysoin laajoja aineistojani ja tein tuloksista yhteenvedon. Kiteytän blogin otsikon haasteen seuraavaan listaan:

• Stressin tasoa selittävät työn sujuvuus ja työmäärä; näitä selittävät johtaminen ja yhteistyö tiimissä
• Työssä jaksamista ja työpaineita selittävät – stressin ohella - työyhteisön toimivuus ja työtovereilta saatu tuki
• Henkisen työkyvyn muutosta selittävät työhön sitoutumisen ja työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutokset. Näitä selittävät puolestaan luottamuksen ja oikeuden mukaisuuden tunteiden sekä motivaation, esimiestuen ja työaikajoustojen muutokset.

Kokonaisuudesta piirtelin kuvan 1, johon sisällytin myös oman elämän plussat ja miinukset muistuttamaan elämän kokonaisvaltaisuudesta.

​Kuva 1. Mielenterveyteen (stressiin, työssä jaksamiseen, henkiseen työkykyyn) vaikuttavien asioiden kokonaisuus.

Kuvan 1 tulkinta – siis minun päässäni – on selkeä: ihmisiä arvostava, mutta samalla jämäkän selkeä johtaminen on avain hyvään mielenterveyteen työssä. Selkeät tavoitteet, tavoitteita vastaava osaaminen, hyvä tuki ja avoin keskusteluyhteys. Toki turvaverkkoakin tarvitaan ja siinä nopeus on valttia. Mielenterveysasioissa työkykyjohtamisen perinteinen ”varhainen puuttuminen”, joka laukeaa esim. 30 sairauspoissaolopäivän jälkeen, on todellisuudessa ”myöhäistä puuttumista”. Ongelmiin on tartuttava heti ja sitä edellyttää avoin ja luottamuksellinen keskusteluyhteys henkilön ja esihenkilön välillä.

Sitten faktat esiin

Olen päässyt keräämään ja hyödyntämään isoja kyselytutkimuksilla kerättyjä yritysaineistoja jo vuodesta 1992 alkaen. Aluksi fokus oli työpaikkaliikunnassa, sitten strategisessa hyvinvoinnissa ja viimeisen kuuden vuoden ajan henkilöstötuottavuudessa ja sen johtamisessa. Kaikissa näissä aineistoissa on henkisen puolen asiat olleet jollain tavalla mukana.

Tein analyyseja ja tulkintoja, joilla etsin organisaatiotason mekanismeja stressin, henkisen vireen, jne. ilmaantumiseen. Ohessa muutamia löydöksiä.

Koettu stressi

Stressiä kartoitetaan varsin vakioidusti kysymyksellä ”Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistuneeksi taikka hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä. Miten usein koet / tunnet nykyisin tällaista stressiä?” Kysymyksessä on viisi vastausvaihtoehtoa ”en lainkaan” ja ”erittäin paljon” välillä. Yritystasolla kaikkien vastaajien keskiarvo on selkeä tunnusluku.

Stressikysymys on mukana monessa isossa aineistossa. Tuloksista täytyy ensinnäkin sanoa, että erot yritysten välillä ovat melko suuria; aineistojen keskiarvot ovat kolmosen tasolla ja jakaantuminen noudattelee hyvin Gaussin käyrää. 10-15 % organisaatioista on erinomaisia (vähän stressiä) ja vastaavasti 10-15 % heikkoja (paljon stressiä). Heikoimman stressin tasoluokan yrityksissä keskimäärin 30 % henkilöstöstä koki stressiä paljon tai erittäin paljon. Toiseksi alimmassa tasoluokassa näin vastanneiden osuus oli 23 %.

Stressin tasoa enemmän minua kiinnostivat tasoa selittävät tekijät / muuttujat. Ja niitä olivat työn sujuvuuteen, johtamisen selkeyteen ja työmäärään liittyvät muuttujat. Ihmiset stressaantuvat, kun työ on sekavaa sähläämistä ja/tai kun sitä on edellytyksiin nähden liikaa. Sekavuus ja liikatyö korreloivat tosin vahvasti – osa liian työn tunteesta aiheutuu työn sujuvuuden heikkoudesta; siis sähläämisestä.
​
Kuvassa 2 on yli 400 yrityksen aineistosta laskettu työn sujuvuuden ja koetun stressin tasoluokkien yhdistelmä.

Kuva 2. Työn sujuvuuden ja koetun stressin ristiintaulukointi yli 400 yrityksen aineistossa.

Kuvan 2 lukuohje on selkeä: yrityksistä, joissa työn sujuvuus koetaan huonoksi (alin työn sujuvuuden luokka) 72 %:ssa on koettu stressi korkealla tasolla. Työn sujuvuuden suhteen parhaissa yrityksissä vain 5 %:ssa koetaan melko paljon stressiä. Vastaavat ristiintaulukointitulokset saadaan luonnollisesti henkilökohtaisten vastausten pohjalta.

Työn sujuvuuden ja liiallisen työmäärän taustalla ovat johtaminen ja yhteistyö tiimissä / yrityksen sisällä. Työn sujuvuuden ja koetun esimiestyön välillä on vahva korrelaatio, hyvä esihenkilö tukee hyvää työtä – ja päinvastoin. Kausaliteettia on vaikea todentaa, mutta johtamisen kannalta kyse on johtajuuden kehittämisestä ja työn selkeyttämisestä yhdessä henkilöstön kanssa.

Työssä jaksaminen - työpaineet

Työssä jaksaminen ja työpaineet ovat suosittu kysymyspari eri henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyissä. Yritystason analyysissa voi tulkinnan kautta päästä määrittämään niiden mekanismia.

Ensinnäkin on itsestään selvää, että jaksamisen ja työpaineiden vastaukset korreloivat vahvasti stressin ja koetun työkyvyn kanssa – samaa isoa ilmiötähän ne kartoittavat hieman eri näkökulmista. Myös korrelaatio terveyteen oli melko vahva.

Regressioanalyysin mukaan työssä jaksamista selitti erityisesti työyhteisön toimivuus ja työtovereilta saatu tuki. Koetulla johtajuudella oli pieni selitysosuus, esihenkilön antamalla tuella on merkitystä työssä jaksamiselle.

Henkinen työkyky

Henkisen työkyvyn tasoa ja muutoksia pääsin analysoimaan Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen pk-yrityksissä. Alkumittauksissa keväällä 2019 35 yrityksen henkilöstöstä 9,7 % koki henkisen työkykynsä heikoksi, numeroarvot 0 – 5, kun vastausskaala oli 0 – 10. Henkisen työkyvyn vaihtelua selittivät työn ja yksityiselämän yhdistäminen ja työmotivaatio. Näiden selitysosuus yritysaineistossa oli peräti 64 %.
​
Kahden vuoden seurannassa, siis keväällä 2021 mitattuna henkisen työkyvyn heikkojen vastausten osuus pysyi samana, mutta kokonaisuudessa tilanne parani hieman, 1,5 %. Muutosta selittivät työhön sitoutumisen, terveydentilan ja työn ja yksityiselämän yhdistämisen muutokset. Tästä muutosten regressioanalyysista jätin pois muut työkyvyn mittarit, koska ne korreloivat vahvasti henkisen työkyvyn kanssa.

​Kuva 3. Henkisen työkyvyn muutoksen yhteys työhön sitoutumisen ja työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutoksiin kahden vuoden seurannassa.

Kuvan 3 esittämien muutosten yhteydet olivat varsin selkeitä. Mielenkiintoista on se, että sitoutumisen muutosta selittivät motivaation muutoksen ohella työaikajoustojen ja esimiehen tuen muutokset, molemmat johtamiseen liittyviä asioita. Työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen muutosta selittivät ystäviin ja harrastuksiin käytetyn ajan sekä luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden tunteiden muutokset. Näistä viimeksi mainittu kaksikko on vahvasti johtamiseen liittyvä.

Esimerkkinä Esedun työuupumuksen ennaltaehkäisyn malli

Etelä-Savossa toimiva Esedu, Etelä-Savon ammattiopisto rakensi työuupumuksen ennaltaehkäisyn mallin, jossa tavoitteena on toisaalta sujuvoittaa työtä ja lisätä avointa keskustelua, toisaalta mahdollistaa nopea asiantuntija-apu työuupumuksen oireita kokeville. Siis sekä johtamisen ja työn kehittämistä, että nopeaa apua henkilötason ongelmiin. Olin mukana hankkeessa yhdessä Annemaija Summasen kanssa. Hankkeesta ja sen aineistoista voi lukea tästä LINKISTÄ.

Osallistuin kuulijana eilen 24.5.2018 Firsbeatin Stressipäivään – olipahan mahtava kattaus asiantuntemusta yhden päivän aikana! Kyseessä oli 14 kerta, joten todellisen perinteen ovat Firstbeatin ihmiset saaneet aikaan.

Stressipäivässä käytiin läpi sekä henkilökohtaisen että yritystason hyvinvointiin liittyviä asioita, joista minun kiinnostukseni kohdistui luonnollisesti yritystasoon. Toki kuuntelin mielenkiinnolla aamupäivän liikuntapaneelia ihmisten aktivoinnista. 16 vuoden Kuntoliikuntaliitto- ja sitä seuranneen Excentan työkokemuksen pohjalta tein tulkinnan asiaan näin: liikuntaan aktivointi ei onnistu liikuntaa tarjoamalla, vaan ihmisten oman hyvinvoinnin elementtejä oivalluttamalla ja tukemalla.

Ritakallio - itse olen itseni johtaja

OP-ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallio kävi läpi hyvin henkilökohtaisesti omaa hyvinvointiaan johtajana. Ritakalliolla kokonaisuus koostuu eri hyvinvoinnin osasista, joista hän korosti unen merkitystä. Hyvä uni on pohja seuraavan päivän vireelle – sen varmaan kaikki allekirjoittavat. Ruokailun ja eritoten ruokailurytmin Ritakallio kertoi vaativan hieman tsemppiä; tietoiset valinnat ovat tosin helpottaneet asiaa. Lounasvieraille tarjotaan salaattilounaat ja kokouksissa tarjolla on hedelmiä pullan sijasta.
 
Työpäivän aikaisia pikku taukoja Ritakallio piti tärkeinä, muutaman minuutin kävely ja työtilasta vetäytyminen antaa aivoille lepoa ja valmistaa seuraavaan johtamistilanteeseen menemistä. Tietysti liikunta kokonaisuudessaan tukee vireyttä, kuntoa ja terveyttä. Lenkkeily, tennis ja painonnosto ovat Ritakallion aamuharjoitusten päälajit.
​
Ritakallio tiivisti esityksensä seuraavasti: ”itse olen itseni johtaja”. Kun twiittaisin tuon, oli hänen vastauksena selkeä: Johtaja johtaa aina omalla esimerkillään - niin hyvässä kuin pahassa #johtajuus

Tuppurainen – työkykyjohtaminen lähtee itsensä johtamisesta

Firstbeatin varatoimitusjohtaja Juho Tuppurainen kävi läpi työkykyjohtamisen perusasioita sekä yrityksen että ihmisen kannalta. Hänen ydinkysymyksensä yrityksille tällä alueella on: ”Miten yrityksessäsi vaikutetaan henkilöstön elintapoihin ja hyvinvointiin?” Minun mielestäni tässä asiassa pitkäjänteinen työ on ainoa vaihtoehto; tällöin jokainen ihminen osallistuisi tehotoimenpiteisiin 2-3 vuoden syklillä. Ja tehotoimenpiteillä tarkoitan 6-12 kuukauden hyvinvointivalmennusta.

Tuppurainen nosti voimakkaasti esiin ihmisen oman vastuut työkykyjohtamisessa. Firstbeatin isot tietokannat antavat vahvan pohjan hänen näkemykselleen kolmesta askelmasta.

1. Lepo – ei ole normaalia olla joka päivä väsynyt, oleellista on toiminnat klo 18-23 välillä, ne ratkaisevat unen ja palautumisen laadun
2. Tunne itsesi! Mitkä ovat vahvuutesi ja kehityskohteesi, mitä teet viikoittain työn jälkeen jäävien 128 tunnin aikana?
3. Pysähdys – liikunta ja ravinto. Hyväkuntoinen keho sietää enemmän stressiä ja palautuu siitä nopeammin

Oivallinen listaus, josta on vaikea olla eri mieltä. Toki yritykselläkin on vastuunsa, se mahdollistaa ja aktivoi ihmisiä. Ja luo eritoten pitkäjänteisen, ihmisiä eri elämänvaiheissa motivoivan hyvinvointikokonaisuuden.

​Sarasvuo - sairaalloinen leppoistaminen on pahempi kuin kovahko stressi!

Jari Sarasvuo  – jonka titteli olkoot pelkkä Jari – kertoi tunnin intensiivisessä esityksessään paljon. Kuuntelin esitystä suurella mielenkiinnolla ja nostan siitä esiin omasta näkökulmastani muutaman tärkeän seikan.

Jarin esityksen otsikko oli ”Toimintakyky syntyy suhteessa stressiin, mutta onko stressi ymmärretty oikein?” Jos esitystä tulkitsee lyhyesti, vastaus on ei – miellämme stressin usein vain negatiivisena, vaikka se on toimintakyvyn polttoainetta. Liika stressi on tietysti liikaa, se kuluttaa, mutta liian alhainen stressi on yhtä haitallista. Selkokielellä asian voi esittää näin: ”sairaalloinen leppoistaminen on suomalaisen työelämän tuho!”- suunnilleen näin Jari sen sanoi.

Esityksen jälkeen pidetyssä paneelissa Jari palasi työkyvyn tärkeisiin kehittämiskohtiin, jotka voidaan tiivistää yhteen lauseeseen: kovemmat tavoitteet ja onnistumisia työssä. Selkeät tavoitteet, ja tietysti niitä vastaavat resurssit tuovat kasvua, energiaa ja tuloksia – tämä on parasta työkykytyötä! – Ja tämä heijastuu myös omaan elämään positiivisesti.
​
Tahdistus, aikataulutus, entrainment, on tärkeä asia, johon ei ole kiinnitetty juurikaan huomiota. Tahdistus tarkoittaa ”koska?”, koska asiat tehdään. Oikea ajoitus, oikeat asiat oikeaan aikaan ratkaisee paljon sekä yksityiselämässä että työssä.

Yksinkertainen esimerkki: aikaisemmin nukkumaan, unta lisää, parempi palautuminen - tällä on mahtava anabolinen vaikutus.

Työelämässä tahdistus tehostaa ihmisten välistä yhteyttä ja tuo liiketoimintaa lisäarvoa. Tätä voidaan mielestäni tulkita joko hyväksi johtamiseksi tai itseohjautuvuudeksi. Kuinka vaan – hyvä flow tuo tulosta!
​
Esityksensä lopussa Jari esitteli 5R-ohjelmansa, joka koostuu – tietysti – viidestä ärrästä:

1. Rauha – levollinen rentous työssä antaa pohjan hyvälle tekemiselle
2. Rakkaus – rakasta työtä, rakasta esimiestäsi ja työtovereitasi, rakasta asiakastasi
3. Rasitus – sopiva rasitus on kehittymisen edellytys – superkompensaatio tulee rasituksen jälkeen
4. Ravinto – oikean ravinnon resepti on pelkistetty: syö ruokaa, syö paljon kasvikunnan tuotteita, syö sopivasti
5. Rokkia – työssä ja elämässä pitää olla hauskaakin

Näistä viidestä R:srtä on helppo olla samaa mieltä!

​Laakkonen - johtamistaitoja pitää harjoitella kolmella eri alueella

Johdon valmentaja, eMBA ja johtajuuden väitöstutkija Hannu Laakkonen nosti esityksessään esiin johtajan päivän, sekä johtamisen ja johtajuuden harjoittelun.

​Johtaja voi ottaa oppia huipputenniksestä oman johtamisen prosessin jäsentämisessä. Tällöin johtaja voi pohtia valmistautumisen merkitystä, omaa toimintaansa johtamistilanteissa, sekä palautumista, arviointia ja oppimista johtamistilanteiden jälkeen. Tämä kaikki on jokaisen (muunkin kuin johtajan) helposti omaksuma kokonaisuus, joka tulee tehdä joka päivä.

Johtamistaitojen harjoittelussa Laakkonen toi esiin johtajan hybridi-identiteetin oheisin kuvan kautta. Hybridi-identiteettiin kuuluvat käyttäytymis-, ajattelu- ja suhtautumistaidot, jotka kaikki ovat harjoitettavia ominaisuuksia. Johdon valmentajan rooli on tukea ja edistää harjoittelua.

 
Ovatko wellnessohjelmat vain ongelmien vähentämistä?​

Firstbeatin Stressipäivä oli todella laadukas tapahtuma, huippuesiintyjät ja upeat puitteet. Stressistä puhuttiin, mutta näkökulma oli enemmän palautumisessa kuin stressissä. Toisaalta työkyvystä puhuttaessa esiin nousi varsin monissa esityksissä ongelmien vähentäminen toiminnan päätavoitteena. Tämä on erittäin yleinen, ellei lähes ainoa tulokulma asiaan Suomessa. Siksi esitänkin kysymyksen ”Miksi vähennetään ongelmia, miksi ei kehitetä ihmisten kyvykkyyksiä?”

On selvä, että Firtsbeatin mittausteknologia ja tulosten tulkinta taipuu myös kehittävään ajatteluun, ja palautumisen korostaminen sitä toki jo onkin. Kyse on enemmän yritysten hyvinvointiohjelmien tavoitteista, Stressipäivässä yksi yrityksen edustaja sanoi ”Meillä wellness-ohjelmalla taklataan useita ongelmia.” Jari Sarasvuon kanta tuli selväksi hänen todetessaan esityksessään ”tyytymättömyyden vähentäminen ei ole koskaan lisännyt tyytyväisyyttä”.

Kuulisin kovin mielelläni puhuttavan terveyden kehittymisestä, liikunta-aktiivisuuden kasvusta, motivaation paranemisesta ja superosaamisen lisääntymisestä – noin laajemmin hyvinvointia ajateltaessa. Tällöin toiminnan kohderyhmänä olisi aina koko henkilöstö – ei vain erilaisia ongelmia kärsivät. Lisäksi laajat tavoitteet motivaation ja ilmapiirin tapaan edellyttävät, että toiminta on osa yrityksen päivittäistä toimintaa vastuutettuna selkeästi ihmisten roolin mukaan.

​Päivittäistä tekemistä, kohdistettuja valmennusjaksoja, jatkuvaa mittaamista, tulosten analysointia ja toiminnan kehittämistä liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin wellness-ohjelman tulisi toimia.