Olen törmännyt viime aikoina useasti yritysten kasvun ja erityisesti kasvuhakuisuuden ilmiöön. Viimeksi näin tapahtui Visman järjestämässä Työn uusi suunta tapahtumassa 11.10.2018, jossa Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen kertoi vain 9%:n pk-yrityksistä hakevan kovaa kasvua. Luvun pienuus kiinnosti minua kovasti ja niinpä kaivoin tutkimusdatani esiin.

HTJ-2018 tutkimuksesta valaistusta asiaan

Teen parhaillaan analyysia henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä ja siinä yhteydessä keräsimme myös toimitusjohtajien näkemyksiä yritysten strategisista linjauksista. Strategista orientaatiota kartoitettiin mm. kasvun (vai nykytilan säilyttäminen) ja uudistumisen (vai vakauden) suhteen. Kasvun vastaukset ja niiden suhteuttaminen muuhun tutkimusaineistoon paljastaa kasvun anatomian – ainakin osittain.

HTJ-2018, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on jatkoa vuosina 2009-2016 tehdyille Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa (SHJ) tutkimussarjalle. Tutkijatiimissä ovat olleet Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen perusteet on luettavissa sivuiltani tämän linkin kautta.

Isot yritykset ovat kasvuhakuisempia kuin pienet

Ensimmäinen löydös kasvuhakuisuudesta liittyy yrityskokoon; pienistä (alle 50) yrityksistä joka kuudes tähtää kasvuun, osin kasvuun tähtääviä on joka kolmas. Keskisuurissa (50-250) yrityksissä kasvuhakuisia on joka neljäs, ja osin kasvuhakuisia lähes puolet yrityksistä. Isoista yrityksistä (yli 250) lähes 40 % tähtää kasvuun ja osin kasvuun tähtääviä on hieman yli puolet.

Kasvuhakuisuus lisääntyy siis yrityskoon mukaan; tämä tuntuu loogiselta. Isoissa yrityksissä kasvu on tärkeää, pienissä taas nykytilan säilyttäminen on varsin perusteltu päätös. Suomen yritystoiminnan kehittymisen kannalta tämä on tietysti heikko tilanne – ja linjassa Suomen Yrittäjien selvitysten kanssa.

Hyvä taloudellinen tilanne on kasvun edellytys

Tutkimuksessa kartoitimme yritysten taloudellista tilaa nyt ja seuraavien 2-3 vuoden aikana. Tulos kasvuhakuisuuden suhteen oli selkeä: kasvu edellyttää hyvää taloustilannetta ja hyvää arviota tulevaisuuden tilanteesta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Kasvuun tähtäävien vs. nykytilan varmistavien yritysten taloudellinen tila nyt ja arvio 2-3 vuoden kuluttua.
​
Kasvuun tähtäävistä (kasvuun tähtäävät ja osin kasvuun tähtäävät) yrityksistä 67 %:lla taloustilanne oli tutkimushetkellä erinomainen tai hyvä, kun luku nykytilan varmistavilla yrityksillä oli 45 %. Tulevaisuuden talousnäkymissä ero oli jopa suurempi, kasvuun tähtäävistä 78 % ja nykytilan varmistavista 41 % arvioi taloudellisen tilan 2-3 vuoden päästä hyväksi tai erinomaiseksi. Tuntuu loogiselta – hyvästä tilasta on helpompi tähdätä kasvuun, kuin huonosta.

Kasvuhakuiset uudistuvat – ja hakevat voittoa

Kasvun anatomia perusteellisempi analysoiminen nostaa esiin osin itsestään selvyyksiä ja osin yllätyksiä. Toimitusjohtajien kysymyspatterissa oli kasvuhakuisuuden ohella kysymykset uudistumisesta (tai vakaudesta), voiton maksimoimisesta (tai muiden arvojen korostamisesta) ja johtajavetoisuudesta (tai henkilöstön osallistamisesta). Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvuhakuisuuden yhteydet uudistumishaluun, voiton maksimointiin ja johtajavetoisuuteen.

Kuvan 2 itsestään selvyys on kasvuhakuisuuden ja uudistumishalun yhteys; 71 % kasvuhakuisista haluaa uudistua ja nykytason varmistavista yrityksistä 79 % tähtää vakauteen. Sama asia vähän eri tavalla kysyttynä.

Voiton maksimoinnin suhteen nähdään, että kasvuhakuiset yritykset tähtäävät ensisijaisesti taloudelliseen voittoon, vain 16 % kasvuun tähtäävistä yrityksistä haluaa saavuttaa muita arvoja (siis voiton sijasta). Nykytason varmistavilla yrityksillä tilanne on toisenlainen; niistä 4 % tähtää voiton maksimointiin ja 42 % muiden arvojen toteutumiseen. Kasvu on siis voittoa!

Johtajavetoisuuden osalta tulokset eroavat jonkin verran. Kasvuhakuisista yrityksistä joka viides korostaa johtajavetoisuutta ja kaksi viidestä henkilöstön osallistamista. Nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä yksikään ei usko johtajavetoisuuteen ja kaksi kolmesta korostaa henkilöstön osallistamista. Tämä tuntuu minusta hieman yllättävältä, oletin että ainakin osa nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä olisi johtajavetoisia.

Kasvuhakuisilla korostuu asiakas enemmän

Yksi osa tutkimusta oli liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi. Kysytyt osa-alueet olivat liiketoiminnallinen kilpailukyky, tuotantoon / palveluun liittyvät seikat, asiakkaat ja heidän asettamat vaatimukset, kilpailutilanne markkinoilla ja siihen vastaaminen, rahoitus ja muut toiminnan resurssit, sekä henkilöstö ja sen suorituskyky. Näistä kasvuhakuisuuden suhteen ainoat erot olivat asiakkaiden ja rahoituksen tärkeydessä.

​Kuva 3. Kasvuhakuisuus on yhteydessä asiakasvaatimusten tärkeyteen ja rahoituksen vähempään tärkeyteen, verrattuna nykytilan varmistaviin yrityksiin.

Kuvan 3 esittämät tulokset ovat jälleen osain odotettuja, osin yllättäviä. Odotettu tulos – ainakin minulle – oli kasvuhakuisten yritysten vahva strateginen asiakassuuntautuneisuus. 69 % kasvuhakuisista linjasi asiakkaat tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi asiaksi strategiassa – nykytasoon tyytyväisissä yrityksissä luku oli 42 %.

Rahoituksen ja muiden resurssien suhteen tulos oli yllättävä, kasvuun tähtäävistä 10 % koki sen tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi strategian osa-alueeksi, kun luku nykytason ylläpitäjillä oli 25 %. Tulos on yhteydessä kuvassa 1 esitettyyn taloudellisen tilaan. Kun talous on kunnossa, ei se nouse strategian painotuksissa kovin korkealle.

Olin luonut itselleni mielikuvan kasvuyrityksistä liikaa startup -yritysten kautta, niissähän ideat ovat rautaiset, mutta talous kehno. Näin rahoitus olisi korostunut enemmän strategiassa. Tutkimukseemme osallistui kuitenkin pääosin ”tavallisia yrityksiä”, joilla kasvuun hyppääminen pohjautuu hyvään nykytilaan.

Kasvu edellyttää hyvää taloutta ja tähtää taloudellisen voiton kasvuun

Yhteenvetona kasvun anatomiasta voidaan tämän tutkimuksen mukaan sanoa, että kasvu edellyttää hyvää taloudellista tilaa ja kasvulla tähdätään taloudellisen tuloksen paranemiseen. Ihan rationaalista yrityksen kehittämistä, jossa hallituksen ja toimitusjohtajan fokus on toiminnan taloudessa.

Kun tähän rationaalisuuteen lisätään asiakkaat, on kasvun anatomia valmis! Hyvä talous, voiton tavoittelu ja asiakas fokuksessa – siinä se on!

​Isossa kuvassa kasvuhakuisuus, ihmiset ja osallistavuus korostuvat

Kuvien 1 - 3 tuloksissa on verrattu kasvuhakuisten ja nykytilaa varmistavien yritysten linjauksia, näin saadaan hyvä kuva kasvuhaluisuuden peruselementeistä. Kun tilannetta tarkastellaan kokonaisuutena kaikkien vastaajien tulosten mukaan, tulos on erittäin positiivinen. Yli 60 % yrityksistä on kasvuhakuisia, ainakin osin.
​
Kuva 4 yhdistää kasvuhakuisuuden ihmisten ja ilmapiirin arvostukseen ja osallistavan johtamiseen. Tilanne on hyvä!

Kuva 4. Kasvuhakuisuuden vs. nykytason varmistavan orientaation sekä ihmisten ja ilmapiirin sekä osallistavan johtajuuden tärkeyden osuudet kaikista yrityksistä.

Kuva 4 osoittaa, että 44 % yrityksistä tähtää kasvuun ja pitää ihmisiä ja ilmapiiriä tärkeänä! Vastaavasti meillä on 39 % sellaisia yrityksiä, jotka tähtäävät kasvuun ja kokevat osallistavan johtamisen tärkeäksi.

Minä pidän näitä tuloksia aivan erinomaisen hyvinä!

Kuuntelin eilen (23.8.2018) mainiota webinaaria, jossa Mika Heikkinen ja Karoliina Jarenko keskustelivat muutosjohtamisesta Johanna Lehtosen juontamana. Mika on Stockmann Herkun ketjunjohtaja ja Karoliina taas Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, äänessä oli siis vankkaa sekä käytännön että teorian osaamista.

Vilkkaan keskustelun yksi johtopäätös oli esimiehen tärkeä rooli muutoksessa – tai paremminkin uudistumisessa ja sen kautta esimiehen ajankäyttö ihmisten tukemiseen. Tämä herätti kiinnostukseni ja kaivoin ”ihmisten johtamisdatan” esiin – mitkä johtamisen elementit varmistavat esimiehen ajankäytön riittävyyden?

Tutkimus toimitusjohtajien johtamiskäytänteistä

Olemme tänä vuonna jatkaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa enemmän henkilöstötuottavuuden johtamiseen painottuen (info tutkimuksesta). Osaan tutkimusta olemme saaneet vastaukset yritysten toimitusjohtajilta, ja kysymyksemme on käsitellyt mm. strategian painopisteitä ja eri osa-alueiden raportointia johtoryhmässä. Kyselyssä kartoitimme myös esimiesten ajankäytön riittävyyttä alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen.

Motivaation johtoryhmäraportointi lisää esimiesten aikaresursseja

Analyysin tulos oli selkeä: motivaation johtoryhmäraportoinnin useus selitti eniten esimiesten ajankäytön resursseja! Mitä useammin / säännöllisemmin motivaatiosta raportoitiin, sitä enemmän esimiehillä oli aikaa alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen. Siis kun johtoa kiinnostaa ihmisten motivaatio, on esimiehillä aikaa tukea ihmisiä! Erinomaisen loogista.

​Kuva 1. Motivaation johtoryhmäraportoinnin useuden yhteys esimiesten aikaresursseihin alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa.

Miten motivaation raportointia lisätään?

Jos motivaation johtoryhmäraportointi on tärkeää esimiesten ajankäytölle, niin miten sitä voisi lisätä – mikä selittää motivaation raportoinnin aktiivisuutta? Johtamiskäytänteiden aineiston analyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: johdon strategiatyössä asia päätetään!

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys motivaation raportoinnin säännöllisyydelle.
​
Kuvan 2 tulos oli loogisuudessaan pelkistetty: mitä syvällisemmin ihmiset (henkilöstön työhyvinvointi) oli johdon strategiatyössä, sitä säännöllisemmäksi muodostui motivaation raportointi - ja sitä paremman aikaresurssit esimiehillä oli ihmisten tukemiseen. Aivan oppikirjamainen tulos. Kuvista 1 ja 2 voidaan tehdä selkeä yhteenveto:

Näistä tuloksista – ja HR-asiantuntijoiden kokemuksista nousee kysymys: miten ihmiset ja heidän kyvykkyydet saadaan syvällisesti osaksi johdon strategiatyötä?

Miten ihmiset oikeasti osaksi strategiatyötä?

Yritysten strategiatyötä voidaan toteuttaa monella tavalla. Itse olen sitä mieltä, että osana strategiaprosessia on oleellista määrittää nykytila kattavasti ja hahmottaa myös resurssit strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä puhtaasti numeraalisiin faktoihin perustuvassa työssä tulee henkilöstön tila olla mukana – totta kai!

Tällöin ajatusketju toimitusjohtaja päässä voisi edetä:

• missä iskussa henkilöstöni on nyt?
• miten voin nostaa ihmisten suorituskykyä strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat 15 %?
• miten vien tämän muutoksen läpi?

Kysymykset ovat luonnollisesti kuvitteellisia ja minun vastaukseni olisivat:

• porukan henkilöstötuottavuusindeksi on 55, joka on hyvää keskitasoa – hyvä homma!
• kasvu 63:een on mahdollinen kolmessa vuodessa – mutta työtä se vaatii
• minun pitää panostaa kaikkeni ihmisten motivaation ja työn hallinnan kehittämiseen

Onko tätä keskustelua koskaan käyty?

Olen varma, että kyseistä keskustelua ei ole käyty juuri noilla sanoilla ja mittareilla. Olen toisaalta varma, että osa toimitusjohtajista ajattelee noin ja panostaa henkilöstön kehittämiseen itsekin paljon. Mutta toisaalta olen myös varma, että monilla muilla alueilla (kuin henkilöstö) strategiatyön nykytilananalyysi, tavoitteiden määrittäminen ja resurssien päättäminen perustuvat täysin numeroihin. Investoinnit, markkinaosuudet, asiakasuskollisuudet, tuotekehitys – kaikki päätetään numeroiden perusteella hyvin loogisesti – toki sopivasti intuitiolla höystettynä.

Mitä numeroita ihmisistä käytetään strategiatyössä?

Ihmiset ja numerot strategiatyössä ovat mielenkiintoinen kysymys (miksi ihmettelen tätä – no kun strategiatyön henkilöstöpainotteisuus määrittää ihmisten johtamisen päätökset ja käytänteiden tason täysin!). En ole asiaa tutkinut, toki asiakkaiden kanssa keskustellut ja strategiapapereita nähnyt.

Tajunnanvirralla kirjaan mieleeni tulevia numeroita: henkilöstömäärä (rekrytointi- tai vähentämistarve), ikärakenne, naisten ja miesten osuudet, osaaminen koulutusjakauman tai osaamisindeksin kautta. Mieleeni ei tule lukuja motivaatiosta, luottamuksesta, asiakaspalvelukyvystä, jne – toki näitä mainitaan kuvailevalla tasolla. Mutta ilman lukuja ja sen kautta ilman selkeitä tavoitteita ja seurantaa.

Myönnän, että edellinen lauseeni oli provosoiva – ja haastan alan asiantuntijat keskusteluun! Mitä ihmisiin liittyviä tunnuslukuja Sinä olet käyttänyt yrityksesi strategiatyössä? Miten luvut ja ajatuksesi vastaanotettiin? Ja mitä tuloksia sait aikaiseksi – miten henkilöstö lukittiin osaksi strategiaa ja sen kautta operatiivista johtamista?

Ihmisten ja taloustuloksen yhdistäminen on yksi vaihtoehto

Yksi vaihtoehto henkilöstötunnusluvuksi on henkilöstötuottavuus ja siitä tarkemmin henkilöstötuottavuusindeksi, motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä. Tutkimustemme mukaan

• henkilöstötuottavuus korreloi vahvasti taloudellisen tuloksen kanssa
• henkilöstötuottavuuden kasvu tukee taloudellisen tuloksen kasvua

​Kuvassa 3 nämä kaksi asiaa yhdistyvät Arjessa yhtiöiden seurantatutkimuksessa (linkki tutkimublogiin). 

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteys taloustuloksiin Arjessa yhtiöissä vuosina 2015 ja 2017.

Kuva 3 esittää vuosien 2015 ja 2017 tilannetta henkilöstötuottavuuden ja talouden välillä. Korrelaatio kustannuspaikkatasoisten tunnuslukujen välillä on vahvasti positiivinen molempina vuosina. Toisaalta henkilöstötuottavuuden kehittyminen kahdessa vuodessa nosti korrelaatiosuoran kulmakerrointa – henkilöstötuottavuus tuotti entistä enemmän tulosta!

Esitykseni jokaisen strategia päätavoitteeksi

Tämän tutkimusfaktaa ja tulkintoja sisältävän bloggauksen lopuksi teen esityksen tavoitteeksi, joka sopii jokaisen yrityksen ja julkisen tai 3. sektorin organisaation strategiaan:

Lue lisää henkilöstötuottavuudesta ja johtamisen ketjusta LINKKI
Lue lisää ym kokonaisuuden analysoimisesta LINKKI

Olen blogannut pontevasti strategisen hyvinvoinnin johtamisesta vuosien 2009-2016 tutkimusten pohjalta. Nyt olemme saamassa uutta aineistoa – tietojen keruu ”Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018” tutkimukseen on menossa! Tutkimusta tehdään ”samalla vanhalla jengillä”, mukana ovat allekirjoittaneen ohella Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Työsuojelurahasto tukee tutkimusta taloudellisesti – siitä heille suuri kiitos! Vastaajien buukkaus ja kyselyjen lähettäminen on alkanut pk-sektorin yrityksistä, joten niistä on myös ensimmäisiä tuloksia!

Strateginen orientaatio

Tämänvuotisessa tutkimuksessa kysymme yritysten toimitusjohtajilta mm. strategista orientaatiota. Orientaatiossa kartoitimme uudistumista, kasvua, arvopohjaa ja johdon / henkilöstön painotusta. Kysymyksissä oli viisi vastausvaihtoehtoa, joista esimerkiksi kasvun osalta 1 ja 2 tulkittiin kasvuun tähtääviksi ja 4 ja 5 nykytasoa varmistaviksi.

Kuva 1. Pk-yritysten strategian orientaatiot kasvun, uudistumisen, ihmispainotuksen ja arvopohjan suhteen.

Kuvassa 1 on hyviä uutisia suomalaisen yritystoiminnan osalta: 63 % pk-yrityksistä tähtää kasvuun ja 51 % uudistumiseen! Lisäksi 51 % osallistaa henkilöstöä johtajavetoisuuden sijaan, mikä tukee nykyisin vallalla olevaa johtajuuden suositusta. Arvopohjassa lähes puolet toimitusjohtajista valitsevat vaihtoehdon ”sekä voitto että muut arvot”; 33 % korostaa voiton maksimointia ja 23 % muiden arvojen saavuttamista.
​
Strategian orientaatiossa on melko paljon eroja eri toimialojen välillä; siinä missä liike-elämän palvelut painottavat kasvua ja muita arvoja, korostavat kuljetusyritykset nykytason varmistamista ja voiton maksimointia.

Kuva 2. Strategian orientaatio eri toimialoilla pk-sektorilla.

Kasvuun tähtää siis 63 % pk-yrityksistä, kasvuhakuisimmat yritykset tulevat liike-elämän palveluista ja nykytilaa säilyttävimmät kuljetuksesta. Uudistumishalussa erot ovat saman suuntaiset. Henkilöstön osallistavuudessa nousevat kärkeen kaupan ja liike-elämänpalvelujen yritykset, eniten ”pomotetaan” kuljetuksessa. Voiton sijasta muut arvot korostuvat selkeästi eniten liike-elämän palveluissa.

Mitkä ovat yritysten strategian painopisteet​

Tutkimuskyselyssä kartoitimme strategisen orientaation ohella myös liiketoimintastrategian painotuksia. Strategian painopisteiden osalta päädyimme kysymään kuutta osa-aluetta ja niiden priorisointia; ”Mikä on tärkein, toiseksi tärkein, jne”. Kooste reilun sadan yrityksen vastauksista kuvassa 3.

Kuva 3. Liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi pk-sektorin yrityksissä.

Liiketoimintastrategiassa painottuvat liiketoiminnallinen kilpailukyky, asiakkaat ja henkilöstö. 42 % toimitusjohtajista linjasi liiketoiminnallisen kilpailukyvyn olevat tärkein prioriteetti liiketoimintastrategiassa. Asiakkaat koki tärkeimmäksi 28 % vastaajista ja henkilöstön 8 %.

Voisiko tätä tulkita, että yrityksen kilpailukyky muodostuu asiakkaista henkilöstön avulla? Niin minä tätä tulkitsen.

Toimialoilla painottuvat eri asiat​

Eri toimialojen välillä oli hyvin luontevia strategian painotuseroja. Selkeillä B2B -toimialoilla (teollisuus, kuljetus, rakentaminen) korostuu liiketoiminnallinen kilpailukyky, kun taas enemmän B2C -toimialoilla (liike-elämän palvelut, kauppa) korostuvat asiakkaat ja heidän tarpeisiinsa vastaaminen.

Kuva 4. Taloudellisen tuloksellisuuden ja asiakastyön strategisen painotuksen erot eri toimialoilla. Palkit kuvaavat vastausvaihtoehdon ”Tärkein strategian painopiste” vastanneiden toimitusjohtajien osuutta eri toimialoilla.

Tämä oli vasta alkua!​

Esittämäni tulokset ovat tämänvuotisen tutkimuksemme ensimmäiset, vaan eivät viimeiset! Jatkossa analysoimme, miten strategian orientaatio ja strategiset painopisteet heijastuvat henkilöstötuottavuuden johtamiseen, johtajuuteen ja henkilöstötuottavuuteen. Aineiston keruu on siis meneillään ja se on valmis toukokuun loppuun mennessä. Silloin voimme esittää tuloksia eri yrityskokoluokkien välillä.

Tästä LINKISTÄ saat tietoa Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta, sekä voit ladata aikaisempien tutkimusten pdf-raportit.