Olen analysoinut reilun kahden sadan esimieskuntaan kuuluvan johtajan, päällikön ja lähijohtajan vastaukset ja löytänyt mielenkiintoisen, tosin hälyttävän tuloksen. Kasvu- ja uudistumishakuisuus on vahvaa johtoryhmän jäsenillä, mutta heikompaa päälliköillä ja eritoten lähijohtajilla.
​
Eihän se näin voi mennä – johto haluaa kasvaa, mutta lähellä henkilöstöä olevat johtajat eivät!

Teollisuuden pk-yritykset aineistona

Kaksivuotinen Työkaari kantaa hanke on lopuillaan ja sen seuranta-analyysit on tehty. Teknologiateollisuuden vetämä hanke jatkuu vielä kesäkuun loppuun asti, mutta yrityskohtaiset seuranta-analyysit on tehty ja analyysit väännetty. Dataa ja tuloksia on paljon, ja tässä bloggauksessa keskityn johdon ja lähijohtajien kasvu- ja uudistumishakuisuuteen.

Mukana 25 teollisuuden pk-yritystä

Työkaari kantaa hakkeessa on mukana 25 yritystä, joiden henkilöstömäärä vaihtelee 14 ja250 välillä, keskiarvo on 105 henkilöä. Vastaavasti liikevaihdon vaihteluväli oli vuonna 2020 1,8 – 77 M€, keskiarvon ollessa 20,7 M€. Nämä tunnusluvut antavat kuvan yrityksistä.

Strategiset linjaukset fokuksessa

Tein yritysten johtajuustutkimuksen, johon vastasi 70-100 % yritysten esimieskuntaan kuuluvista, yhteensä sain 207 vastausta. Tuo määrä on tosi riittävä johtamisen eri osa-alueiden tarkasteluun, toki vain teollisuuden toimialalla.

Kysyin tutkimuksessa monia asioita, joista yksi kysymys kartoitti yrityksen strategisia linjauksia liiketoiminnan kasvun, uudistumisen ja henkilöstön johtamisen osalta. Kysymys oli tarkasti seuraava: ”Miten ajattelutavassasi painottuvat seuraavat yrityksen strategiaan ja omaan johtamiseesi liittyvät asiat. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen; ja Uudistushakuinen – Vakaa.” Yhdistin nämä kaksi kysymystä kasvu- ja uudistumishakuisuuden faktoriksi, jonka sitten jaoin kolmeen tasoluokkaan.

Tulos nro 1. – johtoryhmässä ollaan kasvumielellä – lähijohdossa vähemmän

Kasvu- ja uudistumishakuisuudessa oli isot erot johtoryhmäläisten ja muiden esimieskuntaan kuuluvien välillä. Esimerkiksi kasvuun tähtääviä (1 ja 2 vastanneita) oli johtoryhmissä 89 %, päälliköissä 78 % ja lähijohtajissa 62 %. Uudistumiseen tähtäämisessä luvut olivat vastaavasti 68 %, 50 % ja 48 %.

​Näiden yhdistelmässä ero eri esimiestasojen välillä näkyvät kuvassa 1. Yhdistelmässä vihreää luokkaan kuuluivat ne, joilla vastaukset olivat 1 ja 1 tai 1 ja 2 kahteen kysymykseen. Vähintään siis toinen vastauksista oli ”täysin” kasvu- tai uudistumishakuinen.

​Kuva 1. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden jakaumat johtajilla, päälliköillä ja lähijohtajille teollisuuden pk-yrityksissä.

Kuva 1 osoittaa todellisen strategisen pommin – johtoryhmä haluaa kasvaa, lähijohtajat eivät. Tulkintani on toki hieman liioitteleva, mutta hyvähän olisi, jos tahtotila olisi sama kaikilla esimieskuntaan kuuluvilla.

Miten tätä voisi tulkita, kun kyse on siis teollisuuden pk-yrityksistä? Elääkö johto ”pää pilvissä” ja lähijohto ”jalat maassa”? Eikö strategiaa ole kommunikoitu riittävän hyvin? Vai mikä on tilanne – vielä kun muistetaan, että johtajuustutkimukset tehtiin keväällä 2021 – koronan kolmannen aallon aikana.

Miten kasvu- ja uudistumishaluisuus näkyy johtamisessa?

Kasvu- ja uudistumishakuisuus heijastuu - yllätys, yllätys – aktiivisena muutosjohtamisena. Muutosjohtamiseen on useita määritelmiä, tekemissäni johtajuustutkimuksissa muutosjohtaminen koostuu tavoitteiden konkreettisuudesta, aktiivisuudesta henkilöstön motivoinnissa ja kommunikoinnissa, sekä aktiivisuudesta asiakastyössä ja työn kehittämisessä.
​
Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutosjohtamiseen nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvu- ja uudistumishakuisuuden yhteys muutoksenjohtamiseen.

Kuvan 2 tulos on tavallaan looginen: kun haluat kasvaa ja uudistua, toimit siten että ne tapahtuvat. Mitäpä tuota sen syvällisemmin pohtimaan.

Mitä löytyy kasvuhaluisuuden taustalta?

Johtajuustutkimuksessa kartoitettiin paljon johtamisen aktiivisuuteen liittyviä asioita, sekä henkilöstötuottavuutta ja oman esimiehen tukea. Regressioanalyysi osoitti, että esimiesten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) ja oman esimiehen tuki selittivät kasvu- ja uudistumishakuisuuden vaihtelua – siis esimiehen aseman ohella. Tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yhteydet kasvu- ja uudistumishakuisuuteen teollisuuden pk-yritysten esimieskunnassa.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun johtaja on vireessä, on hän kasvuhakuinen! Ja vähän päinvastoin! Joten esimiehiä ja johtajia kannattaa johtaa hyvin, tukea heidän motivaatiotaan ja osaamistaan – ja totta kai myös työkykyä. Tarkempi analyysi henkilöstötuottavuudesta osoittaa, että esimiehen motivaatio ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ovat eniten kasvuhakuisuuden kivijalkana.

Oman esimiehen tuki heijastuu myös kasvu- ja uudistumishakuisuuteen. Hyvä tuki = hyvä kasvuhakuisuus – siinä yksinkertainen kaava. Vain paras tuki riittää!

Kun yhdistetään henkilöstötuottavuuden ja oman esimiehen tuen yksittäiset kysymykset, löytyy kasvuhakuisuudelle selkeä kaava:

• tue alaisesimiehen osaamista ja käy aktiivista vuoropuhelua, varmistat hänen hyvän motivaation
• anna alaisesimiehelle palautetta ja varmista hänen osaamisensa, mahdollistat hänen työn hallinnan tunteen

Eilen 4.6.2020 olin mukana HR Legal Services Oy:n  asiakastilaisuudessa – kolmen kuukauden tauon jälkeen ihan livenä! Tilaisuuden moderaattorina toimi toimitusjohtaja Henna-Riikka Huhta  ja netin kautta mukana oli lähes 150 osallistujaa. Tilaisuudessa puhuivat Heromaker Oy:n Tommi Talasto strategiasta ja johtamisesta, sekä Maria Setälä palkitsemisesta. Minun puheenvuoroni käsitteli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen tuloksia ja alustavia tulkintoja.

​Kuvassa vasemmalta Maria Setälä, Tommi Talasto ja Ossi Aura.

Tommi Talasto: strategia ohjaa ihmisten johtamista ja palkitsemista

Tommi Talasto kävi esityksessään läpi liiketoimintastrategian toteuttamista ihmisten johtamisen ja palkitsemisen keinoin. Poimin hänen laajasta esityksestään yhden kuvan, jossa kokonaisuus tulee esiin loistavasti.

​Kuva 1. Ravintola-alan toimijan liiketoimintastrategian toteuttaminen ihmisten ja palkitsemisen avulla.

Kuvan mukaan ravintola-alan yrityksen liiketoimintastrategian tavoite on kasvattaa liikevaihtoa 10 % nykyisellä kannattavuustasolla. Tämä tavoite jakaantuu kolmeen strategiaan, joiden toteuttamiseksi linjataan vastaavat strategiat ihmisten johtamisen ja palkitsemisen alueilla. Mietitään siis kokonaisuus asiakaspalvelun tason nostamisessa työhyvinvoinnin ja bonusmallien avulla.

Näin strategia pitää rakentaa, selkeät tavoitteet ja toimenpiteet liiketoimintaan ja ihmisten johtamiseen. Tämän lisäksi palkitseminen toteutetaan siten, että se tukee ihmisten johtamista.

Maria Setälä: Palkitsemisen tulee tukea liiketoiminnan tavoitteita

Maria Setälä kartoitti palkitsemisen elementtejä perusteista käytännön esimerkkeihin. Esitys olisi oman bloggauksen arvoinen, mutta poimin tähän Maisan yhteenvetokuvan hyvän palkitsemisjärjestelmän piirteistä.

​Kuva 2. Nykypäivän palkkausjärjestelmän elementit.

Koska kaikille sopivaa, yleistä mallia ei ole, voidaan tästä ottaa vinkit palkitsemisjärjestelmän tekemiseen. Ensinnäkin se on yrityskohtainen, koska jokainen yritys on erilainen. Palkitseminen on johtamisen, eritoten motivoinnin ja sitouttamisen väline. Tällöin voidaan vaihdella yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia palkitsemisen tapoja.

Palkitseminen on tuloshakuista, se on selvä ja se on keskusteltava koko henkilöstön kanssa selkeäksi. Tällöin palkitseminen on ymmärrettävää. Ajassa muuttuvuus on hyvin akuutti palkitsemisjärjestelmän osa, koronakriisi on pääosin tuhonnut viime syksynä päätetyt palkitsemisen taloudelliset triggerit. Nyt on hyvä aika yhdessä pohtia, mitä voidaan tehdä ja miten sitä voidaan palkita.

Ossi Aura: Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus

Kirjoitan omasta alustuksestani vähän enemmän, kun sattuu olemaan aineisto näppiksissä. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä: professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, FT Ossi Aura ja KTT Tomi Hussi. Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista vuodesta 2009 ja henkilöstötuottavuutta vuodesta 2015 alkaen.

Nykyisen tutkimuksemme fokuksessa on itseohjautuvuuden johtamisen käytänteet ja päätökset. Tutkimuksen tavoitteet voidaan esittää tutkimuskysymysten kautta, tässä tutkimuksemme neljä tavoitetta ja niitä vastaavat kysymykset:

1. Selvittää mikä on itseohjautuvuuden eri toimintatapojen yleisyys johtamisessa suomalaisissa yrityksissä. Miten aktiivisesti yritykset hyödyntävät itseohjautuvuuden periaatteita ja järjestelmiä henkilöstötuottavuuden johtamisessa?
2. Selvittää mitkä ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen (HTJ) tason yhteydet itseohjautuvuuden menetelmien käyttämiseen. Miten HTJ:n peruspäätösten taso vaikuttaa itseohjautuvuuden johtamisen toimintatapojen aktiivisuuteen? Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen optimaalinen vaiheistus?
3. Tutkia itseohjautuvuuden johtamisen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen tason yhteys yrityksen kannattavuuteen suhteessa saman toimialan yrityksiin? Onko itseohjautuvuuden johtaminen taloudellisesti tehokkaampaa verrattuna perinteisimpiin johtamistapoihin?
4. Määritellä itseohjautuvuuden käsite tulosten perusteella. Miten itseohjautuvuuden käsitteistössä voidaan ottaa huomioon psykologinen ja johtamistieteellinen näkökulma siten, että sen hyödyntämisen potentiaali voidaan hyödyntää Suomessa optimaalisesti?

Tutkimuksen päätuloksia – tähän mennessä

Tutkimuksen päätulos voidaan kiteyttää seuraavaan lausepariin:

​Tämä tulkinta voidaan tehdä, koska kaikki henkilöstötuottavuuden johtamisen tärkeimmät osa-alueet korreloivat itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Tutkimuskysymys 2 on siis vastattu! Toki saamme syksyllä aineostoon yritysten toimialasuhteutetut kannattavuusluvut, jonka jälkeen pääsemme analysoimaan kysymystä nro 3.

Pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta parhaiten

Kartoitimme itseohjautuvuutta kolmesta näkökulmasta; johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön aktiivisuuden kannalta. Tämän lisäksi kartoitimme yritysten strategisia linjauksia ja analyysin kautta muodostimme itseohjautuvuuden strategisen perustan indikaattorin.

Näistä neljästä osa-alueesta yhdistimme kokonaisindeksin, jonka tasoluokat määritettiin keskiarvon ja -hajonnan perusteella. Näin saimme pätevän itseohjautuvuuden kokonaistasoa kuvaavan muuttujan.
​
Kuvan 3 vasen osa esittää itseohjautuvuuden johtamisen yhden päätuloksen: pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta paremmin, kuin isot ja työntekijävaltaiset yritykset.

​Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasot eri yrityskokoluokissa (vasen) sekä henkilöstötuottavuuden johtamisen eri tasoilla (oikea) työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä.

Kuten jo aikaisemmin mainitsin, hyvä johtaminen tukee vahvasti itseohjautuvuuden johtamista. Tästä tulos kuvan 3 oikeasta osasta. Erot tasoluokkien välillä ovat melko pieniä työntekijävaltaisissa yrityksissä, kun taas toimihenkilövaltaisissa ne ovat isot. Konttoritöissä hyvä johtaminen buustaa itseohjautuvuuden johtamista tosi paljon.

Tämä yksityiskohta on tosi mielenkiintoinen, koska mielikuva saattaa olla juuri päinvastainen. Että itseohjautuvuus hoituisi ihan itsestään – ei hoidu, kyllä se tarvitsee ihan tavallista hyvää johtamista taustalle. Tavoitteita, vastuita ja rooleja, sujuvia johtamisen ja kehittämisen prosesseja. Pienet startup yritykset ovat tästä ehkä poikkeus.

Itseohjautuvuuden johtaminen passivoitu koronakriisin aikana – hyvä johtaminen vähensi passivoitumista

Maaliskuun puolivälissä iskenyt koronakriisi vaikutti itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen. Lähes kaikki tutkimuksen vastaukset kerättiin huhtikuun aikana, jolloin saimme hyvän kuvan johtamiskäytänteiden muutoksista.

Suurimmassa osassa yrityksistä (68 %) itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui, 21 %:ssa yrityksistä taso pysyi ennallaan ja 11 % yrityksistä aktivoi itseohjautuvuuden johtamista. Pudotus oli siis selkeä ja analysoin mielenkiinnolla, mitkä tekijät mahdollisesti hidastivat itseohjautuvuuden johtamisen passivoitumista.

Tulos oli selkeä; mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui. Olen tätä tulosta analysoinut tarkemmin ja blogannut Auran Faktoissa toukokuun alussa, tässä linkki.

Itseohjautuvuuden johtamisen malli – versio 2.0

Tutkimuksemme yksi tavoite on määritellä itseohjautuvuuden käsitettä kokonaisuudessaan ja eritoten johtamisen näkökulmasta. Olen ensimmäisen version tehnyt toukokuussa ja koeponnistanut sen sosiaalisessa mediassa. Sain ihmisiltä paljon kysymyksiä ja palautetta, joiden mukaan voin esittää version 2.0. Varmasti tämäkin muuttuu, eikä vähiten syksyllä, kun saamme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet kannattavuuteen.

​Kuva 4. Itseohjautuvuuden johtamisen malli.

Itseohjautuvuudessa ja myös sen johtamisessa ihmiset – people - ovat aidosti tärkein voimavara. Tutkimuksessa kartoitimme ihmisten roolia ja sovittuja toimintatapoja itsenäisessä päätöksenteossa (Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa) ja työnjaossa (Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena).

Kokonaisuutta ohjaa kuitenkin vahvasti yritysjohdon strategiset linjaukset – onko painopisteenä aidosti ihmisten osallistuminen vai johdon korostaminen ja toisaalta painotetaanko työn ja asioiden johtamista vai ihmisten johtamista. Nämä linjaukset ratkaisevat muiden kolmen tason. Tämä nähdään myöhemmin kuvassa 5.

Yksi elementti itseohjautuvuuden johtamisen mallia on ”management”, eli johtaminen. Tämä on sanallisesti hassunkurinen ilmaisu, mutta sisällön osalta hyvinkin relevantti. Päätösvalta tavoitteista ja tuloksellisuuden seurannan vastuu (=tulosvastuu) ovat klassisen johtamisen ydinasioita. Kysyimme tutkimuksessa päättääkö tavoitteista johto vai henkilöstö. Toisaalta kartoitimme, onko alaisten tuloksellisuuden seuranta esimiesten tehtävä, vai ovatko työntekijät vastuussa toisilleen. Johtamisen corea – ja yrityksissä päätettyjä asioita – ainakin kun niitä tutkimuksessa kysytään.

Leadership on itseohjautuvuuden johtamisen mallissa selkeä kokonaisuus, esimiesasemassa olevien toimintatavat. Miten he kuuntelevat henkilöstöä ennen päätöksentekoa, miten he kannustavat henkilöstöä oma-aloitteellisuuteen ja ongelmien ratkaisemiseen.
​
Viimeinen kuva konkretisoi strategisten linjausten suuren merkityksen. 

Kuva 5. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason merkitys johtamisen (management), johtajuuden (leadership) ja ihmisten aktiivisuuden (people) tasolle.
​
Kuvan 5 tulokset eivät juuri jätä vaihtoehtoja tulkinnalle. Jos strategisissa linjauksissa korostetaan johto ja asiajohtamista, itseohjautuvuuden johtamisen maaperä on huono. Jos taas yritysjohto aidosti osallistaa henkilöstöä (antaa ihmisten osallistua) itsensä korostamisen sijasta ja johtaa ihmisiä – ei työtä, on itseohjautuvuudelle hyvä kasvualusta. Tuntuu erittäin loogiselta!

Päivitän tutkimuksen tuloksia ja kulkua sivullani www.ossiaura.com/ioj.
Seuraa sieltä tilanteiden kehittymistä. Kesällä tosin lomaillaan, mutta elokuussa taas on vauhti päällä!

Elämme juuri nyt (23.5.2020) koronakriisin ensimmäisen aallon loppuvaihetta. Toimistossa työtään tekevät ovat olleet etätöissä yhdeksän – kymmenen viikkoa. Itseohjautuvuus on ollut pakon edestä kovassa käytössä!

Samaan aikaan olemme tehneet tutkimusta itseohjautuvuuden johtamisesta Työsuojelurahaston tuella. Kahden emeritusprofessorin Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa olen päässyt keräämään ainutlaatuista aineistoa juuri kriisin aikana.

Mainittakoon, että teimme tutkimuksemme suunnitelman tammikuussa, jolloin kukaan ei voinut arvata miten nopeasti etätyö tulee uudeksi normaaliksi. Ajattelimme siis tutkivamme itseohjautuvuutta normaalitilassa – mutta virus toi meille aivan uuden asetelman.

Tällä hetkellä olemme saaneet 95% tutkimuksemme aineistosta, joten tilannekuva on hahmottumassa erittäin luotettavasti. Käyn tässä läpi muutamia tärkeimpiä havaintoja tutkimuksesta. Esittelen niitä myös 4.6.2020 HR Legal Service Oy:n asiakastilaisuudessa Helsingin Länsi-Pasilassa – tai netin kautta, kuten uusi normaali nyt on! Tässä tilaisuuden info ja ilmoittautumislinkki.

Tuon kesäkuun alun tapahtuman markkinoimiseksi tämä blogiteksti on julkaistu 22.5.2020 yhteistyökumppanieni HR Legal Services Oy:n ja Heromaker Oy:n nettisivuilla. Tässä blogissa täydennän tuota alkuperäistä tekstiä kahdella kuvalla.

Itseohjautuvuuden strateginen perusta on ihmisten johtamisessa ja osallisuudessa

Kartoitimme tutkimuksen 250 satunnaisotannalla valitun yrityksen strategisia linjauksia varsin monitahoisesti. Itseohjautuvuuden johtamisen kannalta näistä nousivat tärkeimmiksi ihmisten johtaminen (kun vastakohtana oli asioiden ja työn johtaminen), sekä ihmisten osallistaminen (kun vastakohtana oli johtajavetoisuus). Kyllähän myös esim. kasvun ja uudistumisen strategisilla painotuksilla oli merkitystä itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuudelle, mutta kyllä ihmisjohtamisen ja osallistamisen painotusten merkitys oli ylivoimaista!

Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että ihmisjohtajuutta ja ihmisten osallistamista korostavissa yrityksissä johdettiin itseohjautuvuutta erittäin hyvin. Ja päinvastoin johtajakeskeisissä ja asiajohtamiseen painottavissa yrityksissä itseohjautuvuutta johdettiin huonosti. Johtaja- ja asiakeskeisissä yrityksissä aitoa pohjaa itseohjautuvuudelle ei yksinkertaisesti ole.

Itseohjautuvuuden strategisessa perustassa ei päde perinteinen 80 – 20 sääntö. Ei, tässä on ihan oma 9 – 91 sääntö! Sillä vain 9 % yrityksistä korostaa hyvin sekä ihmisjohtamista että ihmisten osallisuutta. Niin, ja 91 % sitten ei – siitä tuo sääntö... Tässä on huikea kehityspotentiaali. Lue lisää Auran Faktat blogista.

Pk-sektorilla itseohjautuvuus on yleisempää, mutta isot kirivät koronakriisin aikana

Tutkimuksen selkeä tulos oli se, että pk-sektorin yrityksissä itseohjautuvuuden toimintatavat ovat yleisempiä kuin isoissa yrityksissä. Ero oli erityisen selkeä itseohjautuvuuden strategisessa perustassa (ks edellinen kappale), sekä esimiesten aktiivisuudessa itseohjautuvuuteen kannustamisessa. Pienissä yrityksissä tunnetaan ihmiset ja sen kautta luotetaan heihin ehkä paremmin kuin isoissa.

Koronakriisin aikana itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni kaikissa yrityskokoluokissa. Vähäisintä väheneminen oli isoissa yrityksissä, niissä siis itseohjautuvuus nousi enemmän esiin etätöiden aikana. Tästä lisää toisessa blogitekstissäni.

Hyvä johtaminen on pohja itseohjautuvuuden johtamiselle

Itseohjautuvuutta hahmotetaan joskus ”ilman esimiehiä” ja ”ilman johtamista” tapahtuvaksi toiminnaksi. Tiimit päättävät ja johtajia ei tarvita. Tämän näkemyksen tutkimuksemme torjui selkeästi, urheilutermein luvuin kuusi – nolla!

Hyvä johtaminen oli itseohjautuvuuden johtamisen perusta. Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden johtamisessa ylimmän ja alimman tasoluokan ero itseohjautuvuuden johtamisen tasossa oli 35 %. Samaa suuruusluokkaa olivat erot HR-toimintojen, osaamisen johtamisen ja ikäjohtamisen ylimpien- ja alimpien tasoluokkien välillä.

Hyvä johtaminen, management, rakentuu päätösten ja johdon aktiivisen toiminnan varaan. Päätökset kehittämisalueista, tavoitteista, eri toimijoiden vastuista ja mittareista ovat fundamentaalisia hyvän johtamisen edellytyksiä. Aktiivisuus strategiatyön ohella esimerkiksi esimiesten ja henkilöstön kouluttamisessa, jatkuvassa parantamisessa ja muutosten raportoinnissa ovat hyvän johtamisen elementtejä.

Itseohjautuvuuden kehittämisen polku hahmottuu

Tutkimuksen tulokset antavat hyvää pohjaa itseohjautuvuuden johtamisen ja kehittämisen askelmien määrittämiseen. Mitä tehdään ensin ja mitä siitä seuraa on luonteva kysymyspari. Paremmin ne voidaan esittää seuraavasti: Mitä päätetään ensin ja mitä toimintoja aktivoidaan päätösten pohjalta.
Kokonaisuutta voidaan esittää kuvan kautta.

Tämän kuvan tuotekehitys tapahtui Linkedinnissä yhden päivän aikana ja siitä tuli paljon parempi kuin alkuperäinen. Osoitti siis somen voiman!

​Kuva 1. Itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuus.

1. Strategia
Henkilöstön strategisen merkityksen oivaltaminen ja kirjaaminen on itseohjautuvuuden johtamisen ensimmäinen askel. Vain aito ihmisten arvostaminen ja aito vastuun antaminen voivat olla perustana liiketoiminnallisesti menestykselliselle itseohjautuvuudelle. Luottamus ihmisten välillä, avoin kommunikointi ja jatkuva toiminnan kehittäminen ovat osa ihmislähtöistä strategiaa.

2. Johtaminen
Itseohjautuvuuden johtaminen vaatii päätöksiä rooleista ja eri ihmisten vastuista – itseohjautuvuus ei ole ”teen mitä minua huvittaa” toimintaa. Esimiesroolin muokkaaminen ihmisiä palvelevaksi voi olla välivaihe siirryttäessä kokonaan ilman esimiesroolis toimivaan organisaatioon. Tai sitten esimiesrooli säilyy, mutta ihmisiä tukevana valmentajana. Onpa valinta kumpi tahansa, tulee esimiehisten osaamista kehittää määrätietoisesti kohti uutta.

3. Ihmiset
Tärkein osa itseohjautuvuutta ovat tietenkin ihmiset – kaikki organisaation ihmiset. Itseohjautuvuus voi alkuvaiheessa olla vain jonkun organisaation osan toimintamalli, mutta lopullisessa muodossa se koskee kaikkia. Mitä kyvykkyyksiä, mitä osaamista ja mitä asennetta ihmisilta vaaditaan, jotta koko porukan itseohjautuvuus voi toteutua liiketoiminnallisesti kannattavuutta nostaen. Nämä ovat niitä legendaarisia ”tuhannen taalan” kysymyksiä, joihin tutkimuksemme ei vastauksia anna. Vastaukset on etsittävä jokaisessa organisaatiossa erikseen.

4. Jatkuva seuranta ja kehittäminen
Itseohjautuvuuden johtaminen on aivan erilaista johtamista, kuin perinteinen johtaminen. Johtoryhmässä raportoidaan ja etsitään ratkaisuja entiseen tapaan liiketoiminnan, tuotannon ja asiakashyödyn alueilla. Totta kai – taloutta katsotaan koko ajan suurennuslasilla! Mutta uutta on jatkuva tietous ihmisten ja organisaation tilasta – miten ihmiset voivat, mikä on fiilis, mikä on henkilöstötuottavuuden taso.

Tieto koetusta johtajuudesta auttaa sen kehittämisessä, tieto sitoutumisesta varmistaa talentin pysymisen. Ei pelkästään seurata sairauspoissaoloja kvartaaleittain ja pähkäillä henkilöstötutkimuksen tuloksia vuosittain. Tiedetään koko ajan, missä vireessä porukka on ja mitkä ovat heidän voimavaransa uusiin urotekoihin. Sillä itseohjautuvuus ei tarkoita yksinjättämistä, se tarkoittaa vapautta, vastuuta ja vahvaa tukea.

Yksi tuloskuva mallin vakuudeksi

Kun mallia pohdin ja piirtelin, tein samalla analyyseja tutkimusaineistosta. 250 yrityksen vastaukset ovat melko paljon ja ne mahdollistavat eri osa-alueiden (strateginen perusta, johtaminen, esimiestyö) jakaminen kahteen tasoluokkaan ja sitten ketjuttamaan nuo luokat. Näin data jakaantui kahdeksaan luokkaan, joille sitten laskin ihmisten itseohjautuvuuden keskiarvot. Kuva 2 selkeyttänee laskelmiani.

Kuva 2. Henkilöstön itseohjautuvuuden taso strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön mukaan jaetuissa kahdeksassa tasoluokassa.

Kuva 2 osoittaa strategisen perustan, johtamisen ja esimiestyön suuren merkityksen henkilöstön itseohjautuvuuden tasoon. Ääripäiden ero on yli kaksinkertainen.

Vasemmalla on yrityksiä, joissa painotetaan strategisissa linjauksissa johtajakeskeisyyttä ja asiajohtamista, pidetään johtamisen toiminnat johdon käsissä ja joissa esimiesten itseohjautuvuuteen kannustaminen on heikkoa. Niissä henkilöstön toimintatavat, tavallaan aktiivisuus itseohjautuvuudessa on 30% maksimista.

Toisessa ääripäässä, kuvassa oikealla, painottuu strategiassa osallistavuus ja ihmisjohtaminen, ihmiset päättävät työhön liittyen tavoitteista ja työnjaosta ja esimiehet toimivat aktiivisesti. Ja tuloksena henkilöstön aktiivisuus on 64 %.
​
Kokonaisuudessaan kuva 2 todistaa todeksi itseohjautuvuuden kehityspolun askelmat. Strategiset linjaukset, niihin liittyen päätöksen johtamisesta ja esimiesten aktiivisuus ovat pohja terveelle itseohjautuvuudelle.

Bloggasin muutama päivä sitten otsikolla ”Korona pakotti isot itseohjautuvuuteen”. Tuossa blogissa esitin havainnon, jonka mukaan isoissa yrityksissä itseohjautuvuus oli ennen kriisiä matalammalla tasolla kuin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ja että tuo taso nousi enemmän koronakriisin aikana. Pohdiskelin myös syitä tähän – ehdokkaita olivat liikevaihdon muutos, lomautukset ja etätyön määrän muutos. Nyt palaan aiheeseen tarkemman analyysin kera.

Yksi osa itseohjautuvuutta on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön

Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuudessa on monia elementtejä, joista yksi on henkilöstön kannustaminen omatoimiseen päätöksentekoon ja työhön. Tutkimuksessamme tämä tehtiin kahdella kysymyksellä ”normaalitilanteessa” ja yhdellä kysymyksellä ”kriisitilanteessa”.

Normaalitilanteessa, jota korostettiin ”ennen nykyistä koronakriisiä” lisäyksellä kysymys esitettiin seuraavasti: Miten esimiehet toimivat yrityksessänne työn ja henkilöstön johtamisen suhteen? Ja alakysymykset olivat: Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään, sekä Esimiehet kannustavat alaisiaan itse ratkaisemaan ongelmatilanteet. Vastausvaihtoehdot näihin kahteen alakysymykseen olivat ”ei koskaan (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), lähes aina (4), aina (5)”. Tämän bloggauksen analyysia varten kysymysten vastauksen summattiin, jolloin saatiin muuttuja ”Esimieskannustus itseohjautuvuuteen normaalitilanteessa”.

Koronakriisin aikaisen toimintatavan kysymys oli: Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa; vastausvaihtoehdot siinä olivat ”ei lainkaan (1), vähän (2), kohtalaisesti (3), paljon (4), erittäin paljon (5).

​Kuvan 1 tulos on selkeä: 2/3-osassa yrityksistä itseohjautuvuuteen kannustaminen väheni koronakriisin aikana. ja vastaavasti 1/5-osalla pysyi ennallaan ja vain joka yhdeksännellä yrityksellä kasvoi.

Tulos sinällään on selkeä, mutta se iso kysymys kuuluu: Mikä aiheutti muutoksen? Tai vähintään: mitkä tekijät selittävät muutoksen suuruutta?

Ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuvuutta myös kriisin aikana

Tiivistin tuohon väliotsikkoon monen analyysin tuloksen: ihmisläheinen johtaminen tukee itseohjautuuteen kannustamista myös kriisin aikana. Ja suurin tekijä löytyy taas johdon strategiapöydästä! Mitä intensiivisemmin ihmisasiat (kysyttynä työhyvinvointi) on johdon strategiatyössä, sitä paremmin itseohjautuvuus on pärjännyt koronakriisin melskeissä. Tulos tästä kuvassa 2.

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä.

Kuvassa 2 on yritykset jaettu neljään ryhmään johdon strategiatyön ”ihmispainotteisuuden” mukaan. Erot näiden ryhmien välillä itseohjautuvuuden johtamisen muutoksessa ovat huikeat. ”Paljon” firmoissa yli 53 %:lla itseohjautuvuus lisääntyy tai pysyy ennallaan; kun taas ”Ei lainkaan” firmoista 13 % säilyttää tason kriisin aikana. Itseohjautuvuuteen kannustamisen vähenemisen tulokset ovat luonnollisesti päinvastaiset.
​
Strategiatyön työhyvinvointipainotus näkyi kaikissa kokoluokissa, siitä kuva 3. ”Pahoittelen” jo nyt tämän bloggauksen suurta kuvamäärää – asia on niin mielenkiintoinen, että haluan jakaa ne kanssasi!

Kuva 3. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen normaalitilan ja koronakriisin välillä eri yrityskokoluokissa.

Kuva 3 todentaa strategiatyön merkityksen kaikissa yrityskokoluokissa – voisiko tämä toimia kannustuksena kaikille yrityksille strategiatyön kehittämiselle?

Strategiset linjaukset vaikuttavat itseohjautuvuuden johtamisen muutokseen kriisin aikana

Analyysi osoitti, että tietyt strategiset linjaukset olivat yhteydessä itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen. Tästä kuvassa 4.

​Kuva 4. Strategisten linjausten merkitys itseohjautuvuuteen kannustamisen muutokseen.

Kuva 4. osoittaa ihmisläheisen johtamisen merkityksen itseohjautuvuuden tason ylläpitoon kriisin aikana. Johtajavetoisilla voiton maksimoijilla itseohjautuvuus heikkenee paljon, henkilöstöä osallistavilla muiden arvojen tavoittelijoilla itseohjautuvuuden taso säilyy paremmin.

Työn tavoitteiden ja työnjaon päättäminen heijastuu itseohjautuvuuden säilymiseen kriisin aikana - luonnollisesti

Kartoitimme tutkimuskyselyssä myös työn tavoitteiden ja työnjaon päätöksentekoa vaihteluvälillä ”johto päättää täysin” vs. ”henkilöstö päättää”. Tarkasti nämä kysymykset muotoiltiin seuraavasti: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan” ja ”Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena”.
​
Näillä itseohjautuvuuden ytimessä olleilla päätöksenteon elementeillä oli luonnollisesti vahva yhteys itseohjautuuteen kannustamisen muutokseen. 

​Kuva 5. Itseohjautuvuuteen kannustamisen muutos tavoitteiden ja työnjaon päätöksenteon toimintatapojen mukaan.

Kuva 5 osoittaa, että erityisesti yrityksissä, joissa henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan, itseohjautuvuuteen kannustaminen säilyy korkealla tasolla myös kriisin aikana. Työnjaosta päättämisen merkitys on myös suuri, mutta hieman tavoitepäätöksentekoa alhaisempi.

Kuten väliotsikossa totesin, nämä kuvan 5 tulokset ovat tavallaan itsestäänselvyyksiä. Kun on sovittu itseohjautuvuuden suhteen ydinasioista, ei niistä luovuta kovinkaan paljon edes kriisin aikana. Tietysti, kuten kuva 5 osoittaa, osa yrityksistä luopui tai heikensi itseohjautuvuuteen kannustamista.

To conclude

Tämän blogin tulosten tulkinta voidaan tiivistää yhteen lauseeseen.

Kun ihmisasiat ovat tiiviisti mukana johdon strategiatyössä ja johtaminen on ihmislähtöistä, on itseohjautuvuus vahvaa ja sen asema säilyy kriisinkin aikana.

En tuota enempää asialla spekuloi, jatketaan keskustelua sekä Twitterissä  että Linkedinnissä.

Koronakriisin erityisaika on kestänyt nyt 6-7 viikkoa. Yrityksissä johtaminen on muuttunut paljon, osalla yrityksistä helpolla, osalla vaikeammin. Eritoten etäjohtamisessa päätöksenteko muuttuu, ihmisille ja tiimeille annetaan (tai on annettava) entistä enemmän valtaa. Ja tietysti vastuuta.

Teemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on tietokannassa 180 yrityksen vastaukset. Aineisto painottuu edelleen pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 50 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 20 %. Isojen yritysten buukkaus on edelleen menossa.

Mikä tukee kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa?

Itsenäinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden ytimessä. Kuten jo mainitsin, kriisiaikana päätöksentekoa hajautetaan normiaikaa enemmän. Tutkimusaineisto antaa vastauksia siihen, mikä tukee (edeltää, ennustaa...) kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa.

Normaaliaikana henkilöstö osallistuu tavoitteiden päättämiseen vahvasti 17 %:ssa yrityksistä, työnjaon päätöksiin henkilöstön sallitaan osallistua 21 %:ssa yrityksistä. Kriisiaikana sen sijaan päätöksenteko omasta työstä sallitaan 36 %:ssa yrityksistä. Ero on kaksinkertainen – vaikkakin tuo 36 %:kin on melkoisen pieni luku!

Kriisiajan itsenäisen päätöksenteon taustalla ovat päätösvalta tavoitteista sekä esimiesten tietoinen kannustus itseohjautuvuuteen. Aika selkeätä – jopa itsestään selvää!

Tavoitteiden päättäminen on yksi itseohjautuvuuden perustaTutkimuksessa kartoitimme tavoitteiden päättämistä kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehtojen ääripäät olivat: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan”. Näiden vastausvaihtoehtojen suhteen korona-ajan itseohjautuvuus vaihteli kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Tavoitteiden päätöstavan yhteys korona-ajan itsenäiseen päätöksentekoon.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, mitä suurempi päätösvalta henkilöstöllä on oman työnsä tavoitteista, sitä enemmän heitä on kannustettu itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana. Tulkitsisin tätä vielä siten, että päätösvalta tavoitteista sitoo sisälleen itseohjautuvuuden kyvykkyyksiä, henkilöstö on valmis omiin tavoitteisiin ja omatoimiseen työhön.

Kuvan 1 tulos tarkoittaa sitä, että niistä yrityksistä, joissa johto yksin päättää tavoitteet 31 % on kannustanut henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon korona-aikana ”paljon tai erittäin paljon”. Vastaavasti yrityksistä, joissa henkilöstöllä on oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan 72 % on kannustanut itsenäiseen päätöksentekoon. Osuus on yli kaksinkertainen – tavoitteiden päättämisen tavalla on siis todella iso merkitys.

Esimiesten kannustus omatoimisuuteen on iso mahdollistaja kriisiajan itsenäisyyteen

Tutkimuksessa kartoitimme esimiesten sovittuja toimintatapoja itseohjautuvuuden suhteen usealla kysymyksellä. Jos ”Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään” normaalitilassa hyvin, heijastuu se luonnollisesti kriisiajan itsenäiseen päätöksentekoon positiivisesti. Tämä nähdään kuvasta 2.

​Kuva 2. Esimiesten kannustamine oma-aloitteisuuteen heijastuu itsenäiseen päätöksentekoon kannustamiseen kriisiaikana.

Kuva 2 tuntuu niin itsestään selvältä, että herää kysymys onko se nollatutkimusta? No, on ja ei ole! Minulle kuvan tulos kertoo sen, että kun normaaliaikana toimitaan itseohjautuvuutta tukien, toimitaan niin tehokkaasti myös kriisiaikana. Sitä osaat, mitä harjoittelet.

Erot ennen-jälkeen toimintatavoissa ovat huikeat. Jos normitilassa henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen ”silloin tällöin”, tehdään sitä kriisitilassa 12 %:ssa näistä yrityksistä. Vastaava luku ”aina” yrityksissä on 69 % - siis lähes 6-kertainen!

Kaiken taustalla strategiset linjaukset

Monen toimintatavan taustalla on yrityksen strategia ja sen linjaukset, niin tässäkin. Määrittelimme itseohjautuvuuden johtamisen strategisiksi perustuksiksi näkemyksen johtaja vs henkilöstö (Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up)) sekä asia- vs ihmisjohtamisesta (Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen). Näistä muodostettiin summamuuttuja, joka jaettiin neljään tasoluokkaan.
​
Kuvassa 3 on esitetty itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys kaikkiin kolmeen tässä blogissa esitettyyn muuttujaan (kysymykseen). Ja onhan strategisella linjauksella – tai yritysjohdon mindsetilla suuri merkitys toimintatapojen aktiivisuuteen.

Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason yhteys itseohjautuvuuden toimintatapoihin normaali- ja kriisiaikana.

Kuvan 3 tulkinta on selkeää ja kirjaan sen lukemisen helpottamiseksi luettelomuotoon:

• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, on henkilöstöllä oikeus luoda ja määrittää tavoitteita omassa työssään
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustavat esimiehet kunnolla ihmisiä oma-aloitteellisuuteen normaaliaikana
• kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustetaan ihmisiä itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana

Eihän tuo tuon monimutkaisempaa ole. Ensin tietysti pitää tehdä päätös, ollaanko henkilöstöä osallistavia ja ihmisiä johtavia oikein kunnolla. Ja nyt tuon päätöksen (vastaukset 5 ja 5 tai vähintään 4 ja 5 ao kysymyksiin) on tehnyt 9,2 % yrityksistä. Hyvä alku!

​To conclude!

Kirjaan tähän johtopäätökseni hieman normaalia ärhäkämmin – mitäs sitä silottelemaan.

Me kaikki tiedämme – on jopa itsestään selvää – että ihmisten osallistaminen ja ihmisjohtamisen painottaminen ovat tärkeitä asioita. Totta kai, nehän paitsi lisäävän työviihtyvyyttä ja fiilista, myös mahdollistavat itseohjautuvuuden toteutumisen. Totta kai näin on! Ja kuitenkin vain 9,2 % yrityksistä on näin PÄÄTTÄNYT.

Joten mikään asia, hyväkään ei ole olemassa, ellei sitä ole selkeästi yrityksissä päätetty. Ei ole olemassa mitään salaperäistä, maagisen ihanaa yrityskulttuuria, joka tulee jostain ja on olemassa joissain yrityksissä – ja joissakin ei. On vain hyvää johtamista. On vain päätöksiä, jotka mahdollistavat uudet toimintatavat. Päätöksiä, vastuita, resursointia. Ei tässä mitään maagista ole – tämä on rationaalista, kovaa työtä. Johtaminen siis.

Ja niin kuin tämän tulosblogin tulokset osoittivat, viisaat päätökset ja hyvät toimintatavat normaaliaikana helpottavat toimintaa kriisiaikana. Eihän siinä mitään uutta ole – pitää vain toimia hyvin normaaliaikana.

Kriisiajan johtamiseen työväline

Lopuksi pieni mainospala, joita en aikaisemmin ole koskaan blogiini liittänyt. Mutta kriisiaikana haluan auttaa yrityksiä ja siihen olen yhdessä Mikko Ruokojoen kanssa viritellyt remote-palvelun kriisiajan johtamisen välineeksi. Sillä voi joustavasti kartoittaa ihmisten työnhallintaa, motivaatiota ja työkyky, niin kuin myös heidän kokemaa leadershippiä. Linkki palvelun esittelyyn on tässä: remote-palvelu

Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen keräämässä parhaillaan vastaajia ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” tutkimukseen. Buukkausfirma rekrytoi vastaajat satunnaisotannan mukaan viideltä toimialalta aloittaen pk-sektorin yrityksistä.

Nyt olemme saaneet 120 yrityksen vastaukset, joten tulosnäkymät alkavat hahmottua. Yksi mielenkiintoinen iso kysymys on itseohjautuvuuden johtamisen strategiset linjaukset; mitä ne ovat ja mistä ne kumpuavat?

Ihmiset vai asiat – ja ihmiset vai johto ensin?

Osana henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimusta kartoitimme yritysten strategisia painopisteitä ja linjauksia (raportti s 19-28). Tämä kokemus rohkaisi meitä toistamaan tietyt strategiaan liittyvät kysymyksen; toisaalta muokkasimme tiettyjä kysymyksiä itseohjautuvuusaiheeseen paremmin sopiviksi.

Itseohjautuvuuden strateginen pohja on tukevasti henkilöstön, ihmisten arvostuksen varassa. Sanatarkasti asiaa kysyttiin kahdella kysymyksellä seuraavasti:

1. Mikä on yrityksenne strateginen perusorientaatio? Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta? Johtajavetoinen (top-down)  - Henkilöstöä osallistava (down-up).
2. Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne. Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen.

Näiden kysymysten vastauksista muodostettiin summamuuttuja, jonka arvo vaihteli 2-10 välillä; 2 kuvaisi täydellistä asia/johtajapainotusta ja 10 täydellistä henkilöstö/ihmispainotusta. Tämän jälkeen summamuuttuja suhteutettiin 0-100%.n muuttujaksi. Tässä blogissa kutsun tuota pelkistetysti ”Itseohjautuvuustrategia”:ksi.

Miten yrityksen kasvuhakuisuus heijastuu itseohjautuvuuden strategiseen pohjaan?

Kasvuhakuisuutta tai tietoista nykytilan säilyttämistä kartoitettiin strategisena perusorientaationa ”Kasvuun tähtäävä - Nykyisen tason varmistaminen”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ja itseohjautuvuusstrategia vaihteli niiden suhteen kuvan 1 mukaan.

​Kuva 1. Kasvu- ja nykytasostrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Kuvan 1 tulos on ERITTÄIN MIELENKIINTOINEN. Olisin olettanut, että itseohjautuuteen painottaminen olisi korkealla kasvuhakuisissa yrityksissä – ja matalalla nykytasoon tyytyväisillä. Mutta eihän se niin mennyt, ainakaan siis pk-sektorin yrityksillä (yli 250 ihmisen firmojen dataa kerätään juuri nyt).

Olisiko asia siten, että kun olet päättänyt selkeästi kasvun tai nykytilan, johdat itseohjautuvuutta paremmin, kuin sekä-että arvuuttelijat.
​Itseohjautuvuus palvelee kasvua, mutta kyllä se palvelee myös nykytilan säilyttämistä. Mutta epävarmuus yritystoiminnan kannalta fundamentaalisessa asiassa heijastuu johtamisen ison mindsetin epäselvyytenä.

Entäs uudistumishakuisuus / vakaus – miten se heijastuu itseohjautuvuuteen?

Kasvuhakuisuuden lisäksi kartoitimme yritysten strategista orientaatiota uudistumisen vs vakauden suhteen. Kysymyksessä ääripäät olivat ”Uudistushakuinen - Vakaa” ja tulokset suhteessa itseohjautuvuusstrategiaan nähdään kuvassa 2.

​Kuva 2. Uudistumis- ja vakausstrategian yhteys itseohjautuvuusstrategiaan pk-sektorin yrityksillä.

Jos kuvan 1 tulos oli yllätys, oli kuvan 2 tulos odotusteni mukainen.
Kun halutaan strategisesti uudistua, annetaan ihmisille tilaa ja valtaa tehdä sitä. Ja kun halutaan vakautta, johtajat tekevät sen johtamalla asioita.
​Jos siis tulosta tulkitsee mustavalkoisesti – mitä se ei tienkään ole. Mutta painotukset ovat selkeät.

Itseohjautuvuuden alku on yrityksen strategisissa päätöksissä!

Tämä bloggaus on toinen juuri meneillään olevasta tutkimuksesta. Kuvien 1 ja 2 tulokset on laskettu 120 pk-sektorin yrityksen vastausten mukaan. Saamme lisää vastauksia eritoten isoilta yrityksiltä ja odotan mielenkiinnolla niiden eroja pk-sektorin vastauksiin. Toisaalta saamme vielä lisää vastauksia myös pk-sektorilta, mutta oletan aikaisemman kokemuksen mukaan, että isoissa linjoissa ei suurta muutosta tapahdu.

Joten itseohjautuvuuden JOHTAMISEN tärkeimmät linjaukset tehdään yrityksen strategisissa linjauksissa. Ja näitä ovat mm. kasvuhakuisuus, uudistumishalu ja ihmisten merkityksen korostaminen. Onhan niitä strategisia painotuksia muitakin, mutta tuossa oleelliset itseohjautuvuuden johtamisen kannalta.

Tämän bloggauksen tulosten tulkinta on mielestäni hyvin selkeä:

• tehkää päätökset kasvuhaluisuudesta tai nykytilan säilyttämisestä
• tehkää päätös uudistumisesta
• tehkää päätös henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen painottamisesta

Näiden päätösten jälkeen löydätte varmasti lukuisia hyviä käytäntöjä itseohjautuvuuden johtamiseen ja sen kautta ihmisten osaamisen täydelliseen hyödyntämiseen. Mutta ilman strategisia päätöksiä nämä keinot jäävät usein hyödyntämättä – olen nimittäin analysoinut tämän tutkimuksen tuloksia jo laajemminkin ja uskallan näin sanoa!

Bloggasin Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksista yli 50 kertaa. Teen saman tämänkin tutkimuksen tuloksista, tavoitteena tuoda uutta tietoa ja ajatuksia itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuuteen.

Itseohjautuvuutta on kirjallisuudessa käsitelty pääosin henkilöstön kokemusten ja esimiestyön laadun suhteen, nyt on hyvä antaa oma input johtamisen osalta. Joten pysy kanavalla! 

Aikaisempien tutkimuksien raportit osin esityskalvoineen löytyvät tämän LINKIN takaa. Sinne tämänkin tutkimuksen raportti päätyy vuoden lopussa, ehkä vasta tammikuussa 2021. Mutta blogeja syntyy paljon ennen sitä.

Pääsin eilen 23.5.2019 kuulemaan Suomalaisen työn liitossa mitä yhteiskunnallinen yritys tarkoittaa. RSA:n tilaisuudessa asiasta alustivat kyseisen liiton tutkimusjohtaja Jokke Eljala ja yhteiskunnallinen yritys -merkin markkinointipäällikkö Niina Ollikka.

Yhteiskunnallinen yritys määritellään Suomalaisen työn liiton nettisivulla seuraavasti: ”Yhteiskunnalliset yritykset toimivat vastuullisesti ja kantavat yhteiskunnallista vastuuta. Nämä yritykset harjoittavat kestävää pitkän tähtäimen liiketoimintaa ja käyttävät voitostaan vähintään puolet toimintansa kehittämiseen tai lahjoittavat sen määrittämäänsä hyvään tarkoitukseen. Merkin voi saada käyttöönsä yritys, joka on perustettu ratkomaan yhteiskunnallisia tai ympäristöongelmia.” Aiheeseen voit tutustua tarkemmin liiton sivuilta tämän LINKIN kautta.

Muiden arvojen saavuttaminen vs. voiton maksimointi

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia monelta kantilta. Strategisen orientaation osalta kartoitimme neljän osa-alueen painotukset. Kysymykset rakennettiin vastakkaisten väittämien kautta (Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta?) ja yksi vaihtoehtopari oli Voiton maksimointi – Muiden arvojen saavuttaminen.

Tämä linjaus kuvaa ainakin osin yhteiskunnallista yritystä ja niinpä innostuin kaivamaan tutkimustietokantaa hieman. Etsin vastauksia paljonko näitä muiden arvojen tavoittelijoita on ja miten ne muissa strategialinjauksissa eroavat voiton maksimointiin tähtäävistä yrityksistä.

Yritysten vastaukset jakaantuivat kuvan 1 mukaan. Strategiakyselyn kuvaus ja tulokset löytyvät Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen laajasta tulosraportista   sivuilta 12-14 ja 19-26.

​Kuva 1 yritysten jakaantuminen voiton maksimoinnin ja muiden asioiden saavuttamisen suhteen.

Tämän perustuloksen mukaan voiton maksimoijia oli 33% ja muiden arvojen saavuttamiseen tähtääviä yrityksiä oli 26 %. Jos sovitaan, että tämä jaottelu on pätevä, voidaan tehdä jatkoanalyyseja näiden yritysryhmien eroista.

Muut strategisen orientaation linjaukset

Muiden strategisen orientaation kysymysten suhteen voiton maksimoijien ja muiden arvojen tavoittelijoiden linjaukset erosivat kuvan 2 osoittamalla tavalla.

​Kuva 2. Voiton maksimoijien ja muiden arvojen tavoittelijoiden strategisen orientaation painotukset.

Erot strategisessa orientaatiossa olivat melko selkeät – ja ehkä odotetut. Uudistushakuisuudessa ero oli pieni, mutta kasvuun tähtääminen oli voiton maksimoijilla suurempaa kuin muiden arvojen tavoittelijoilla. Henkilöstön osallistamisessa puolestaan muiden arvojen tavoittelijat olivat selkeästi määrätietoisempia, kuin voittoa maksimoivat yritykset. Tässä suhteessa muiden arvojen tavoittelijat ovat juuri Suomalaisen työn liiton Yhteiskunnallinen yritys kriteerien mukaisia!

Strategian osa-alueiden priorisointi

Kysymys strategian osa-alueiden priorisointiin esitettiin näin: ”Strategiaan katsotaan usein kuuluvaksi kuusi asiakokonaisuutta. Miten yrityksessäsi nämä priorisoituvat, ts. mikä näistä on tärkein, mikä toiseksi tärkein jne.” Strategian osa-alueet ja niiden priorisointi nähdään kuvasta 3.

Kuva 3. Voiton maksimoijien ja muiden arvojen tavoittelijoiden strategian osa-alueiden priorisoinnit.

Kuvan 3 mukaan voiton maksimoijat painottavat muiden arvojen tavoittelijoita enemmän asiakkaita ja kilpailukykyä, kun taas muiden arvojen tavoittelijoiden painotus henkilöstöön ja rahoitukseen ja muihin resursseihin on suurempi. Henkilöstö siis korostuu taas!

Onko yhteiskunnallisia yrityksiä 26 % kaikista yrityksistä?

Kun arvioidaan Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tuloksia voiton maksimoinnin ja muiden arvojen saavuttamisen suhteen, voidaan kysyä, onko yhteiskunnallisia yrityksiä 26 % kaikista yrityksistä? Mielestäni voisi olla!

Edelleen jos syvennetään tuon 26%:n ”sisältöä”, nähdään että tässä yritysryhmässä on paljon sekä pieniä alle 50 henkilön että suuria yli 250 henkilön yrityksiä. Keskisuuria yrityksiä taas on vähemmän. Onko tämä sattumaa – otoksemme strategiakyselyssä oli melko pieni (98 yritystä) ja painottui pk-sektoriin.

Toimialojen vertailussa muiden arvojen tavoittelijoiden osuus oli muita suurempi liike-elämän palveluissa ja erityisen pieni rakentamisen sekä kuljetuksen ja logistiikan toimialoilla. Tämä tulos on mielestäni hyvin looginen.
​
Taloudelliselta suorituskyvyltään muita arvoja tavoittelevat yritykset ovat keskitasoisia, käyttökatteen ero toimialan muihin yrityksiin oli -0,3%-yksikköä – ei siis mitään. Voiton maksimointiin tähdänneet olivat tavoitteessaan onnistuneet, näissä yrityksissä käyttökate-% oli 4,2%-yksikköä kilpailijoita parempi. Selkeät taloudelliset tavoitteet tuovat siis tulosta!

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen yllättävin yksittäinen tulos oli yrityksen henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys. Henkilöstötuottavuudeltaan parhaat yritykset eivät olleet kannattavimpia, vaan paras kannattavuus saavutettiin keskitason henkilöstötuottavuudella.

Tämä tulos oli vahvasti ristiriidassa aikaisempien tulostemme kanssa. Sekä rakennusalalla (lataa raportti), että sote-palveluissa (lataa raportti) parempi henkilöstötuottavuus heijastui parempana kannattavuutena. Miksi nyt ei näin ollut – sitä lähdin syväanalysoimaan.

Lyhyt taustoitus

Teimme Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksessa kartoitimme yritysten strategisia linjauksia, johtamisen päätöksiä ja laskimme tilinpäätöksistä kannattavuuden suhteessa saman toimialan yrityksiin. Henkilöstötuottavuus kartoitettiin kysymällä henkilöstön osaamisen, motivaation ja työkyvyn taso viisitasoisilla (erittäin heikko – erittäin hyvä) kysymyksillä, joista laskettiin Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI. Menetelmä löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista (lataa) sivulta 79.

Henkilöstötuottavuusindeksi, HTI oli heikon / välttävän tason yrityksissä keskimäärin 46, keskitason yrityksissä 52 ja hyvän / erinomaisen tason yrityksissä 58. Erot olivat siis vain reilu 10 % suuntaansa keskitasosta laskettaessa. Ilmapiirin kannustavuus vaihteli tasoryhmissä HTI:n suuntaisesti ollen alatasolla keskimäärin 3,29, keskitasolla 3,89 ja ylätasolla 4,18.

Keskitason henkilöstötuottavuus toi parhaan kannattavuuden

Kuvaan 1 kiteytyy tutkimuksemme ristiriitainen tulos, keskitason HTI toi parhaan kannattavuuden. Tähän lähdin etsimään syitä analysoimalla HTI:n kolmen tasoluokan yritysten strategisia linjauksia ja johtamisen käytänteitä.

​Kuva 1. Yritysten kannattavuus henkilöstötuottavuuden HTI:n tasoluokissa.

Yritykset jakaantuivat HTI:n tasoluokkiin tasaisesti, heikkoon / välttävään luokkaan kuului 33 % yrityksistä, keskitasoon 35 % ja hyvään / erinomaiseen luokkaan 32 % yrityksistä. Tämä antoi hyvän pohjan tasoluokkien erojen analysoimiseen. Tutkimusraportissa sivulla 15 (lataa) jaottelimme yritykset viiteen HTI-tasoluokkaa, jolloin erot kannattavuudessa olivat kuvaa 1 suurempia. Nyt tein kolmijaon päästäkseni riittävän suuriin ja tasapainoisiin tasoluokkiin.

Kannattavin tasoluokka painotti liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiajohtamista

Kartoitimme tutkimuksessa yritysten toimitusjohtajilta strategisia priorisointeja sekä liiketoiminnan että henkilöstön johtamisen kannalta. Liiketoimintastrategian linjauksissa keskitason HTI-luokan yritykset erottuivat muista, ne priorisoivat muita enemmän liiketoiminnallista kilpailukykyä ja taloudellista tuloksellisuutta. HTI:n keskitason yrityksistä 63 % nosti kilpailukyvyn tärkeimmäksi liiketoimintastrategian osa-alueeksi, kun luku muissa HTI-tason yrityksissä oli 30 %:n luokkaa.

​Kuva 2. Yritysten tärkeimpien liiketoimintastrategian painopisteiden osuudet HTI:n eri tasoluokkien yrityksissä.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: kun linjaat kilpailukyvyn tärkeimmäksi strategiseksi asiaksi, saavutat muita paremman kannattavuuden.

Toinen strategiaa kartoittanut kysymyskokonaisuus oli henkilöstön johtamisen painopisteet. Kysymyksessä oli neljä osa-aluetta, jotka yhdistin tässä analyysissä seuraavasti; Henkilöstön osaaminen ja työpaikan ilmapiiri ja  osallistava, henkilöstöä tukeva johtaminen oli ensimmäinen kysymyspari, asioiden johtaminen ja tiukka henkilöstökulujen hallinta oli vastaavasti toinen kysymyspari. Erot HTI:n tasoluokissa nähdään kuvassa 3.

​Kuva 3. Henkilöstön johtamisen strategisten linjausten erot HTI:n mukaan jaetuissa yritysten tasoluokissa.

Kuvan 3 osoittaa, että keskitason HTI-luokka eroaa muista luokista selkeästi; keskitason yritykset painottavat muita enemmän asiajohtamista ja henkilöstökulujen kulukuria ja vastaavasti vähemmän osallistavaa johtamista, osaamista ja ilmapiiriä. HTI:n keskitason yritykset ovat siten vähän ”kovempia” henkilöstön johtamisessa, kuin muut.

Johtamisen peruspäätöksissä on myös eroja

Strategisten linjausten ohella HTI:n tasoluokkien yritykset eroavat henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tekemisessä kuvan 4 mukaan.

​Kuva 4. Henkilöstötuottavuuden johtamisen peruspäätösten tehneet henkilöstötuottavuuden tason mukaan.

Kuva 4 osoittaa, että keskitason HTI-yritykset ovat päättäneet muita tasoluokkien enemmän toiminnan tavoitteet, esimiesten roolin ja mittareiden käytön. Keskitason yrityksissä johtaminen (=management) on siis paremmalla tasolla, kuin henkilöstötuottavuuden ala- tai ylätason yrityksissä on. Erityisen suuri ero oli tavoitteiden päättäneiden yritysten osuudessa. Myös esimiesroolin päätökset olivat mielenkiintoisia; keskitason yrityksistä puolet oli päättänyt esimiehille vastuun, kun luku hyvän HTI-tason yrityksissä oli 30 %.

Mitä opimme tästä

Kuten alussa kirjoitin, oli henkilöstötuottavuuden tason ja kannattavuuden yhteys tutkimuksemme ristiriitaisin tulos. Tämä analyysi toi kokonaisuuteen lisää ymmärrystä, jonka mukaan voisi sanoa:

​Perustana tälle erästä tunnettua lausahdusta muistuttavalle sloganille on kuvan 2 tulokset. Kuva 2 osoitti, että keskitason HTI-yritykset haluavat kilpailukykyä, he haluavat voittaa kilpailijansa. Ja tässä strategia syö hyvän fiiliksen aamupalaksi – HTI:n lisäksi (motivaatio, osaaminen, työkyky) ylätason yrityksissä ilmapiiri oli parempi, kuin keskitason yrityksissä. Mutta kannattavuus kilpailijoihin verrattuna heikompi kuin keskitason HTI-yrityksissä.

Toisaalta tulokset osoittavat, että JOHTAMINEN tuo tulosta. Kuva 4 osoitti, että keskitason HTI-yrityksissä tavoitteen ja esimiesroolin päättäminen on muita tasoluokkia paremmalla tasolla.

Nämä tulokset ovat selkeitä tuloksia – näin satunnaisotannalla valitut toimitusjohtajat vastasivat. Tulkinnat ovat minun kynästäni ja niistä voidaan olla eri mieltä.

Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?

Näiden tulosten mukaan voidaan myös kysyä ”Miksi yrityksille riittää vähän parempi tulos, kuin kilpailijoille?” Mikseivät yritykset tavoittele selkeästi parempaa tulosta? Miksi melko hyvä riittää, kun henkilöstön kyvykkyyksien puolesta voisi saavuttaa enemmän?

Nämä kysymykset kietoutuvat pk-yritysten yleiseen kasvun ja intohimon tasoon – liian monelle riittää ”ihan kiva taso”. Tätä tavoitteellisuutta tulisi kaikin keinoin kehittää, sillä siitä seuraisi parempaa johtamista, parempaa liiketoimintaa ja parempaa tulosta.

Olen törmännyt viime aikoina useasti yritysten kasvun ja erityisesti kasvuhakuisuuden ilmiöön. Viimeksi näin tapahtui Visman järjestämässä Työn uusi suunta tapahtumassa 11.10.2018, jossa Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen kertoi vain 9%:n pk-yrityksistä hakevan kovaa kasvua. Luvun pienuus kiinnosti minua kovasti ja niinpä kaivoin tutkimusdatani esiin.

HTJ-2018 tutkimuksesta valaistusta asiaan

Teen parhaillaan analyysia henkilöstötuottavuuden johtamisen käytänteistä ja siinä yhteydessä keräsimme myös toimitusjohtajien näkemyksiä yritysten strategisista linjauksista. Strategista orientaatiota kartoitettiin mm. kasvun (vai nykytilan säilyttäminen) ja uudistumisen (vai vakauden) suhteen. Kasvun vastaukset ja niiden suhteuttaminen muuhun tutkimusaineistoon paljastaa kasvun anatomian – ainakin osittain.

HTJ-2018, Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus on jatkoa vuosina 2009-2016 tehdyille Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa (SHJ) tutkimussarjalle. Tutkijatiimissä ovat olleet Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tutkimuksen perusteet on luettavissa sivuiltani tämän linkin kautta.

Isot yritykset ovat kasvuhakuisempia kuin pienet

Ensimmäinen löydös kasvuhakuisuudesta liittyy yrityskokoon; pienistä (alle 50) yrityksistä joka kuudes tähtää kasvuun, osin kasvuun tähtääviä on joka kolmas. Keskisuurissa (50-250) yrityksissä kasvuhakuisia on joka neljäs, ja osin kasvuhakuisia lähes puolet yrityksistä. Isoista yrityksistä (yli 250) lähes 40 % tähtää kasvuun ja osin kasvuun tähtääviä on hieman yli puolet.

Kasvuhakuisuus lisääntyy siis yrityskoon mukaan; tämä tuntuu loogiselta. Isoissa yrityksissä kasvu on tärkeää, pienissä taas nykytilan säilyttäminen on varsin perusteltu päätös. Suomen yritystoiminnan kehittymisen kannalta tämä on tietysti heikko tilanne – ja linjassa Suomen Yrittäjien selvitysten kanssa.

Hyvä taloudellinen tilanne on kasvun edellytys

Tutkimuksessa kartoitimme yritysten taloudellista tilaa nyt ja seuraavien 2-3 vuoden aikana. Tulos kasvuhakuisuuden suhteen oli selkeä: kasvu edellyttää hyvää taloustilannetta ja hyvää arviota tulevaisuuden tilanteesta. Tulos kuvassa 1.

Kuva 1. Kasvuun tähtäävien vs. nykytilan varmistavien yritysten taloudellinen tila nyt ja arvio 2-3 vuoden kuluttua.
​
Kasvuun tähtäävistä (kasvuun tähtäävät ja osin kasvuun tähtäävät) yrityksistä 67 %:lla taloustilanne oli tutkimushetkellä erinomainen tai hyvä, kun luku nykytilan varmistavilla yrityksillä oli 45 %. Tulevaisuuden talousnäkymissä ero oli jopa suurempi, kasvuun tähtäävistä 78 % ja nykytilan varmistavista 41 % arvioi taloudellisen tilan 2-3 vuoden päästä hyväksi tai erinomaiseksi. Tuntuu loogiselta – hyvästä tilasta on helpompi tähdätä kasvuun, kuin huonosta.

Kasvuhakuiset uudistuvat – ja hakevat voittoa

Kasvun anatomia perusteellisempi analysoiminen nostaa esiin osin itsestään selvyyksiä ja osin yllätyksiä. Toimitusjohtajien kysymyspatterissa oli kasvuhakuisuuden ohella kysymykset uudistumisesta (tai vakaudesta), voiton maksimoimisesta (tai muiden arvojen korostamisesta) ja johtajavetoisuudesta (tai henkilöstön osallistamisesta). Tulokset kuvassa 2.

​Kuva 2. Kasvuhakuisuuden yhteydet uudistumishaluun, voiton maksimointiin ja johtajavetoisuuteen.

Kuvan 2 itsestään selvyys on kasvuhakuisuuden ja uudistumishalun yhteys; 71 % kasvuhakuisista haluaa uudistua ja nykytason varmistavista yrityksistä 79 % tähtää vakauteen. Sama asia vähän eri tavalla kysyttynä.

Voiton maksimoinnin suhteen nähdään, että kasvuhakuiset yritykset tähtäävät ensisijaisesti taloudelliseen voittoon, vain 16 % kasvuun tähtäävistä yrityksistä haluaa saavuttaa muita arvoja (siis voiton sijasta). Nykytason varmistavilla yrityksillä tilanne on toisenlainen; niistä 4 % tähtää voiton maksimointiin ja 42 % muiden arvojen toteutumiseen. Kasvu on siis voittoa!

Johtajavetoisuuden osalta tulokset eroavat jonkin verran. Kasvuhakuisista yrityksistä joka viides korostaa johtajavetoisuutta ja kaksi viidestä henkilöstön osallistamista. Nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä yksikään ei usko johtajavetoisuuteen ja kaksi kolmesta korostaa henkilöstön osallistamista. Tämä tuntuu minusta hieman yllättävältä, oletin että ainakin osa nykytasoon tyytyväisistä yrityksistä olisi johtajavetoisia.

Kasvuhakuisilla korostuu asiakas enemmän

Yksi osa tutkimusta oli liiketoimintastrategian osa-alueiden priorisointi. Kysytyt osa-alueet olivat liiketoiminnallinen kilpailukyky, tuotantoon / palveluun liittyvät seikat, asiakkaat ja heidän asettamat vaatimukset, kilpailutilanne markkinoilla ja siihen vastaaminen, rahoitus ja muut toiminnan resurssit, sekä henkilöstö ja sen suorituskyky. Näistä kasvuhakuisuuden suhteen ainoat erot olivat asiakkaiden ja rahoituksen tärkeydessä.

​Kuva 3. Kasvuhakuisuus on yhteydessä asiakasvaatimusten tärkeyteen ja rahoituksen vähempään tärkeyteen, verrattuna nykytilan varmistaviin yrityksiin.

Kuvan 3 esittämät tulokset ovat jälleen osain odotettuja, osin yllättäviä. Odotettu tulos – ainakin minulle – oli kasvuhakuisten yritysten vahva strateginen asiakassuuntautuneisuus. 69 % kasvuhakuisista linjasi asiakkaat tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi asiaksi strategiassa – nykytasoon tyytyväisissä yrityksissä luku oli 42 %.

Rahoituksen ja muiden resurssien suhteen tulos oli yllättävä, kasvuun tähtäävistä 10 % koki sen tärkeimmäksi tai toiseksi tärkeimmäksi strategian osa-alueeksi, kun luku nykytason ylläpitäjillä oli 25 %. Tulos on yhteydessä kuvassa 1 esitettyyn taloudellisen tilaan. Kun talous on kunnossa, ei se nouse strategian painotuksissa kovin korkealle.

Olin luonut itselleni mielikuvan kasvuyrityksistä liikaa startup -yritysten kautta, niissähän ideat ovat rautaiset, mutta talous kehno. Näin rahoitus olisi korostunut enemmän strategiassa. Tutkimukseemme osallistui kuitenkin pääosin ”tavallisia yrityksiä”, joilla kasvuun hyppääminen pohjautuu hyvään nykytilaan.

Kasvu edellyttää hyvää taloutta ja tähtää taloudellisen voiton kasvuun

Yhteenvetona kasvun anatomiasta voidaan tämän tutkimuksen mukaan sanoa, että kasvu edellyttää hyvää taloudellista tilaa ja kasvulla tähdätään taloudellisen tuloksen paranemiseen. Ihan rationaalista yrityksen kehittämistä, jossa hallituksen ja toimitusjohtajan fokus on toiminnan taloudessa.

Kun tähän rationaalisuuteen lisätään asiakkaat, on kasvun anatomia valmis! Hyvä talous, voiton tavoittelu ja asiakas fokuksessa – siinä se on!

​Isossa kuvassa kasvuhakuisuus, ihmiset ja osallistavuus korostuvat

Kuvien 1 - 3 tuloksissa on verrattu kasvuhakuisten ja nykytilaa varmistavien yritysten linjauksia, näin saadaan hyvä kuva kasvuhaluisuuden peruselementeistä. Kun tilannetta tarkastellaan kokonaisuutena kaikkien vastaajien tulosten mukaan, tulos on erittäin positiivinen. Yli 60 % yrityksistä on kasvuhakuisia, ainakin osin.
​
Kuva 4 yhdistää kasvuhakuisuuden ihmisten ja ilmapiirin arvostukseen ja osallistavan johtamiseen. Tilanne on hyvä!

Kuva 4. Kasvuhakuisuuden vs. nykytason varmistavan orientaation sekä ihmisten ja ilmapiirin sekä osallistavan johtajuuden tärkeyden osuudet kaikista yrityksistä.

Kuva 4 osoittaa, että 44 % yrityksistä tähtää kasvuun ja pitää ihmisiä ja ilmapiiriä tärkeänä! Vastaavasti meillä on 39 % sellaisia yrityksiä, jotka tähtäävät kasvuun ja kokevat osallistavan johtamisen tärkeäksi.

Minä pidän näitä tuloksia aivan erinomaisen hyvinä!

Kuuntelin eilen (23.8.2018) mainiota webinaaria, jossa Mika Heikkinen ja Karoliina Jarenko keskustelivat muutosjohtamisesta Johanna Lehtosen juontamana. Mika on Stockmann Herkun ketjunjohtaja ja Karoliina taas Filosofian Akatemian toimitusjohtaja, äänessä oli siis vankkaa sekä käytännön että teorian osaamista.

Vilkkaan keskustelun yksi johtopäätös oli esimiehen tärkeä rooli muutoksessa – tai paremminkin uudistumisessa ja sen kautta esimiehen ajankäyttö ihmisten tukemiseen. Tämä herätti kiinnostukseni ja kaivoin ”ihmisten johtamisdatan” esiin – mitkä johtamisen elementit varmistavat esimiehen ajankäytön riittävyyden?

Tutkimus toimitusjohtajien johtamiskäytänteistä

Olemme tänä vuonna jatkaneet strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarjaa enemmän henkilöstötuottavuuden johtamiseen painottuen (info tutkimuksesta). Osaan tutkimusta olemme saaneet vastaukset yritysten toimitusjohtajilta, ja kysymyksemme on käsitellyt mm. strategian painopisteitä ja eri osa-alueiden raportointia johtoryhmässä. Kyselyssä kartoitimme myös esimiesten ajankäytön riittävyyttä alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen.

Motivaation johtoryhmäraportointi lisää esimiesten aikaresursseja

Analyysin tulos oli selkeä: motivaation johtoryhmäraportoinnin useus selitti eniten esimiesten ajankäytön resursseja! Mitä useammin / säännöllisemmin motivaatiosta raportoitiin, sitä enemmän esimiehillä oli aikaa alaisten työhyvinvoinnin tukemiseen. Siis kun johtoa kiinnostaa ihmisten motivaatio, on esimiehillä aikaa tukea ihmisiä! Erinomaisen loogista.

​Kuva 1. Motivaation johtoryhmäraportoinnin useuden yhteys esimiesten aikaresursseihin alaisten työhyvinvoinnin tukemisessa.

Miten motivaation raportointia lisätään?

Jos motivaation johtoryhmäraportointi on tärkeää esimiesten ajankäytölle, niin miten sitä voisi lisätä – mikä selittää motivaation raportoinnin aktiivisuutta? Johtamiskäytänteiden aineiston analyysi tuotti hyvin loogisen tuloksen: johdon strategiatyössä asia päätetään!

​Kuva 2. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys motivaation raportoinnin säännöllisyydelle.
​
Kuvan 2 tulos oli loogisuudessaan pelkistetty: mitä syvällisemmin ihmiset (henkilöstön työhyvinvointi) oli johdon strategiatyössä, sitä säännöllisemmäksi muodostui motivaation raportointi - ja sitä paremman aikaresurssit esimiehillä oli ihmisten tukemiseen. Aivan oppikirjamainen tulos. Kuvista 1 ja 2 voidaan tehdä selkeä yhteenveto:

Näistä tuloksista – ja HR-asiantuntijoiden kokemuksista nousee kysymys: miten ihmiset ja heidän kyvykkyydet saadaan syvällisesti osaksi johdon strategiatyötä?

Miten ihmiset oikeasti osaksi strategiatyötä?

Yritysten strategiatyötä voidaan toteuttaa monella tavalla. Itse olen sitä mieltä, että osana strategiaprosessia on oleellista määrittää nykytila kattavasti ja hahmottaa myös resurssit strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä puhtaasti numeraalisiin faktoihin perustuvassa työssä tulee henkilöstön tila olla mukana – totta kai!

Tällöin ajatusketju toimitusjohtaja päässä voisi edetä:

• missä iskussa henkilöstöni on nyt?
• miten voin nostaa ihmisten suorituskykyä strategiassa päätettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat 15 %?
• miten vien tämän muutoksen läpi?

Kysymykset ovat luonnollisesti kuvitteellisia ja minun vastaukseni olisivat:

• porukan henkilöstötuottavuusindeksi on 55, joka on hyvää keskitasoa – hyvä homma!
• kasvu 63:een on mahdollinen kolmessa vuodessa – mutta työtä se vaatii
• minun pitää panostaa kaikkeni ihmisten motivaation ja työn hallinnan kehittämiseen

Onko tätä keskustelua koskaan käyty?

Olen varma, että kyseistä keskustelua ei ole käyty juuri noilla sanoilla ja mittareilla. Olen toisaalta varma, että osa toimitusjohtajista ajattelee noin ja panostaa henkilöstön kehittämiseen itsekin paljon. Mutta toisaalta olen myös varma, että monilla muilla alueilla (kuin henkilöstö) strategiatyön nykytilananalyysi, tavoitteiden määrittäminen ja resurssien päättäminen perustuvat täysin numeroihin. Investoinnit, markkinaosuudet, asiakasuskollisuudet, tuotekehitys – kaikki päätetään numeroiden perusteella hyvin loogisesti – toki sopivasti intuitiolla höystettynä.

Mitä numeroita ihmisistä käytetään strategiatyössä?

Ihmiset ja numerot strategiatyössä ovat mielenkiintoinen kysymys (miksi ihmettelen tätä – no kun strategiatyön henkilöstöpainotteisuus määrittää ihmisten johtamisen päätökset ja käytänteiden tason täysin!). En ole asiaa tutkinut, toki asiakkaiden kanssa keskustellut ja strategiapapereita nähnyt.

Tajunnanvirralla kirjaan mieleeni tulevia numeroita: henkilöstömäärä (rekrytointi- tai vähentämistarve), ikärakenne, naisten ja miesten osuudet, osaaminen koulutusjakauman tai osaamisindeksin kautta. Mieleeni ei tule lukuja motivaatiosta, luottamuksesta, asiakaspalvelukyvystä, jne – toki näitä mainitaan kuvailevalla tasolla. Mutta ilman lukuja ja sen kautta ilman selkeitä tavoitteita ja seurantaa.

Myönnän, että edellinen lauseeni oli provosoiva – ja haastan alan asiantuntijat keskusteluun! Mitä ihmisiin liittyviä tunnuslukuja Sinä olet käyttänyt yrityksesi strategiatyössä? Miten luvut ja ajatuksesi vastaanotettiin? Ja mitä tuloksia sait aikaiseksi – miten henkilöstö lukittiin osaksi strategiaa ja sen kautta operatiivista johtamista?

Ihmisten ja taloustuloksen yhdistäminen on yksi vaihtoehto

Yksi vaihtoehto henkilöstötunnusluvuksi on henkilöstötuottavuus ja siitä tarkemmin henkilöstötuottavuusindeksi, motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmä. Tutkimustemme mukaan

• henkilöstötuottavuus korreloi vahvasti taloudellisen tuloksen kanssa
• henkilöstötuottavuuden kasvu tukee taloudellisen tuloksen kasvua

​Kuvassa 3 nämä kaksi asiaa yhdistyvät Arjessa yhtiöiden seurantatutkimuksessa (linkki tutkimublogiin). 

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden yhteys taloustuloksiin Arjessa yhtiöissä vuosina 2015 ja 2017.

Kuva 3 esittää vuosien 2015 ja 2017 tilannetta henkilöstötuottavuuden ja talouden välillä. Korrelaatio kustannuspaikkatasoisten tunnuslukujen välillä on vahvasti positiivinen molempina vuosina. Toisaalta henkilöstötuottavuuden kehittyminen kahdessa vuodessa nosti korrelaatiosuoran kulmakerrointa – henkilöstötuottavuus tuotti entistä enemmän tulosta!

Esitykseni jokaisen strategia päätavoitteeksi

Tämän tutkimusfaktaa ja tulkintoja sisältävän bloggauksen lopuksi teen esityksen tavoitteeksi, joka sopii jokaisen yrityksen ja julkisen tai 3. sektorin organisaation strategiaan:

Lue lisää henkilöstötuottavuudesta ja johtamisen ketjusta LINKKI
Lue lisää ym kokonaisuuden analysoimisesta LINKKI