Bloggasin reilu viikko sitten 11.1.2021 oman esimiehen tuen merkityksestä johtamisen aktiivisuuteen. Nyt tarkennan tuota teemaa työn sujuvuuden ja liiketoiminnan raportoinnin ytimen – talouden raportoinnin suhteen.

Työn sujuvuus koostuu tavoitteista ja aktiivisuudesta

Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt reilun kymmenen organisaation kanssa esimiestutkimuksen, jossa kartoitettiin johtamisen aktiivisuutta, oman johtajuuden arviota, omaa henkilöstötuottavuutta, sekä kokemusta oman esimiehen tuesta.

Työn sujuvuudeksi olen nimennyt kokonaisuuden, joka koostuu työn sujuvuuden tavoitteen, aikataulupidon, työn ja sen organisoinnin kehittämisen ja johtamisen, laadullisten ja määrälliset tulosten raportoinnin sekä henkilöstön kehittämisideoiden hyödyntämisen vastauksista. Varsin laaja kokonaisuus siis.

Työn sujuvuuden suhteellisen arvon (0 – 100) keskiarvo oli kuudensadan esimiehen aineistossa 70. Reilu neljännes sai erinomaisen tuloksen ja vastaavasti reilu kolmannes on työn sujuvuuden johtamisessa varsin passiivinen.

Mielenkiintoista oli se, että johtoryhmän alapuolella olevat johtajat olivat kaikista aktiivisimpia työn sujuvuuden johtamisessa. Heillä on ilmeisesti selkeät operatiiviset vastuut työn johtamisessa ja kehittämisessä.

Oman esimiehen tuki aktivoi työn sujuvuuden johtamista

Mitä paremmin oma esimiehesi tukee sinua, sitä aktiivisemmin johdat työn sujuvuutta – siinä tämän bloggauksen päätulos. Varmuuden vuoksi esitän tuloksen vielä kuvana.

Kuva 1. Oman esimiehen tuen yhteys työn sujuvuuden johtamisen aktiivisuuteen.

Kuvassa 1 on esitetty työn sujuvuuden parhaan tason osuudet oman esimiehen tuen ryhmissä. Lisäksi kuvassa on jaettu vastaajat kahteen ryhmään, lähiesimiehiin ja heitä ylempiin johtajiin.

Johtajien osalta oman esimiehen tuki on melkoisen vaikuttava: ryhmässä, jossa tuki koetaan erittäin hyväksi 80 % johtajista johtaa työn sujuvuutta erittäin aktiivisesti. Heikoimman esimiestuen esimiehistä aktiivisia on vain 7 %. Huikea ero! Lähiesimiehissä tästä trendistä on selkeä poikkeama – alimman esimiestuen esimiehet ovat varsin aktiivisia.

Oman esimiehen hyvä tuki ==> työn sujuvuuden johtaminen aktiivista! Erittäin looginen juttu.

Mutta, ei tässä vielä kaikki!

Talouden seuranta ja raportointi on kaikissa yrityksissä ja myös julkisen sektorin organisaatioissa yleisin raportoinnin osa-alue. Kuluttajaliiketoiminnassa taloutta seurataan päivittäin, b2b-liiketoiminnassakin yleensä viikoittain. Julkisella sektorilla kuukausiraportointi lienee yleisintä.

Esimiestutkimuksessa olen kysynyt, miten usein esimies raportoi taloudesta omalle esimiehelleen. Tällä kuvataan liiketoiminnan kokonaisvastuun ottamista, jossa ylöspäin raportointi on oleellinen asia.

​Olisi helppo olettaa, että talouden raportointi on hyvin vakioitua, eikä sen aktiivisuus ole riippuvainen raportoinnin vastaanottajasta – vaan raportoijasta. Toisin kuitenkin on – oman esimiehen tuella on suuri merkitys talouden raportoinnin aktiivisuuteen.

Kuva 2. Liiketoiminnan kuukausittaisen talousraportoinnin yleisyys oman esimiehen tuen tasoryhmissä lähiesimiehillä ja johtajilla.

Kuva 2 esittää kaksi mielenkiintoista tulosta. Ensinnäkin oman esimiehen tuella (=johtamisen aktiivisuudella) on suuri merkitys talousraportoinnin aktiivisuuteen. Kuukausittain raportoivien lähiesimiesten määrä kaksinkertaistuu, johtajien 2,5 -kertaistuu oman esimiehen tuen kasvaessa.

Mielenkiintoinen tulos – eikös aikuiset ihmiset – johtajat siis – tee työnsä ihan hyvin ilman sen kummempaa henkilökohtaista tukemista? No eivät tee!

Toinen mielenkiintoinen tulos kuvassa on lähiesimiesten suurempi aktiivisuus talouden raportoinnissa – siis päälliköihin, johtajiin ja johtoryhmän jäseniin verrattuna. Kuukausittain raportoivia lähiesimiehiä on enemmän, kuin johtajia. Ilmeisesti lähiesimiehiltä vaaditaan enemmän. Ero ei ole kuitenkaan tilastollisesti merkitsevä.

To conclude

Bloggauksen johtopäätös on selkeä ja lyhyt – oikein isoilla kirjaimilla.

TUE ESIMIESALAISIASI – HE JOHTAVAT LIIKETOIMINTAA AKTIIVISEMMIN!

Bloggasin viikko sitten, 15.8.2020 otsikolla ”Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä?  Kirjoituksen perustana oli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen aineisto ja siinä eritoten johtoryhmissä käsiteltävät asiat. Raportoinnistahan silloin on kyse. Kirjoitus nostattama Linkedin-keskustelu  innosti minua pohtimaan asiaa lisää. Mielessäni päädyin kysymykseen ”Mikä on johtoryhmän mindset?”

Tärkeistä asioista puhutaan?

Mikä on johdon (johtoryhmän) mindset? Näkyykö mindset johtoryhmän agendalla – näkyykö se eri sioiden painotuksina? Tässä olivat päässäni pyörineet kysymykset. Tutkimuksen aineisto antoi vastauksia kysymyksiini. Muodostin jokaiseen kokoluokkaan johtoryhmän asioiden tärkeysjärjestyksen sen mukaan, miten usein asioita käsitellään.

Alle 50 henkilön yritysten johto puhuu sitoutumisesta ja motivaatiosta

Kuva 1 kertoo pienten yritysten johtoryhmien kiinnostuksen kohteet. Yli puolet yrityksistä käsittelee sitoutumista ja motivaatiota vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

​Kuva 1. Alle 50 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Kuvan 1 perusteella pienet yritykset ovat kiinnostuneita ihmisten sitoutumisesta ja motivaatiosta – vai ovatko he kenties huolissaan? Sitä aineisto ei kerro, mutta tulkintani hyvien ihmisten kiinnipitämisestä ja osin myös työvoimapulasta lienevät ainakin osittain oikeita.

Pienissä yrityksissä ihmiset ovat tärkeitä – heidän sitoutumisestaan ja motivaatiosta puhutaan.

Keskisuurten yritysten johto keskustelee osaamisesta ja motivaatiosta

Keskisuurten yritysten johtoryhmissä käsitellään useimmin osaamista ja motivaatiota, tosin niiden suosio ei ole niin selvä, kuin sitoutuminen ja motivaatio pienissä yrityksissä.

​Kuva 2. 50-249 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Vajaa puolet (44 %) keskisuurten yritysten johtoryhmistä on osaamisorientoituneita – niin ja 56 % siiten ei! Voidaanko näin sanoa? Mielestäni voidaan! Kuva 2 osoittaa myös, että suosituin jokaisen kokouksen aihe on sairauspoissaolot, niitä seuraa intensiivisesti 23 % keskisuurista yrityksistä.

Keskisuurissa yrityksissä osaaminen on tärkeää – mutta kiinnostus sairauspoissaoloihinkin on suurta.

Isojen yritysten johtoryhmät ovat kiinnostuneita sairauspoissaoloista ja osaamisesta

Tutkimusaineistossamme rajasimme isot yritykset henkilöstömäärän suhteen välille 250-1000 henkilöä. Syynä tähän oli talousluvut, jotka isoimmissa yrityksissä koostuisivat suurelta osin ulkomailta ja niiden hyödyntäminen suomalaisten johtamiskäytänteiden analysoinnissa olisi epätarkkaa.

​Kuva 3. 250-1000 henkilön yritysten johtoryhmien eri asioiden käsittelyn aktiivisuus.

Kuva 3 osoittaa, että useimmin isojen yritysten johtoryhmissä keskustellaan sairauspoissaoloista ja osaamisesta. Jokaisessa kokouksessa ”saikkuja” käsittelee joka neljäs iso yritys. Pienten yritysten suurimmat intressit, sitoutuminen ja motivaatio ovat isoissa varsin pienen kiinnostuksen kohteina.

Isoissa yrityksissä sairauspoissaolot kiinnostavat – ja vähän osaaminenkin

Ajoitus on osa mindsettiä!

Kartoitimme edellisessä tutkimuksessamme vuonna 2018 (Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018) henkilöstöasioiden käsittelyn aikataulutusta johtoryhmien kokouksissa. Tulos on selkeä – ajoitus on osa mindsettiä.

Kuva 4. Henkilöstöasioiden ajoitus johtoryhmän kokouksessa heijastuu raportoinnin tasoon.

Kuvan 4 tulkinta on mielestäni erittäin selkeä: henkilöstöasiat ovat tärkeitä, ne käsitellään heti johtoryhmän alussa ja raportoinnin taso on korkea! ja kuten kuva 4 osoittaa, lähes joka viides yritys tekee näin. Tai siis joka viidennen yrityksen johdolla on henkilöstöasioiden suhteen positiivisesti kehittävä mindset!

To conclude

Tuntuu siltä, että pienissä yrityksissä on enemmän ”ihmiset ensin” ajattelutapaa.

• Herääkin kysymys, mihin ihminen isoissa yrityksissä katoaa?
• Ja mikseivät isot yritykset ota oppia pienistä?
• Ja iso kysymys on tietenkin myös se, miten johtoryhmän kiinnostuisivat henkilöstöstä enemmän? 

Tänään lauantaina 15.8.2020 alkoi Twitterissä taas kunnon pöhinä omassa somekuplassani. Aamun alkuun Ville Tolvanen kysyi yrityspäättäjien numero-osaamisesta ja kohta sen jälkeen Antti Palken polkaisi käyntiin syksyn #lauantaipöhinä:n ajankohtaisen artikkelin kera.

Innostuin Villen bloggauksesta ja aloin miettiä laajemmin johtoryhmien tiedonsaantia ja sen kautta tietoisuutta eri ilmiöistä. Toisaalta Mika Heikkinen vastasi pöhinäartikkeliin korostamalla osaamista yhtenä arvo-taseen osana. Näillä sytykkeillä kaivoin tilastosoftan esiin ja aukaisin Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen datan.

Ajankohtainen tieto johtoryhmien raportointiaktiivisuudesta

Yksi tutkimuksemme osa-alueista on johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus. Kysyimme miten usein eri asioita käsitellään johtoryhmässä; osa-alueita olivat

• osaaminen
• motivaatio
• sitoutuminen
• työnantajakuva
• työkyky
• sairauspoissaolot

Useudessa asteikko oli: jokaisessa kokouksessa, joka toisessa kokouksessa, harvemmin, ei lainkaan vuoden aikana ja en osaa sanoa.

Raportointi on johtoryhmän tapa saada tietoa yrityksen asioista, joten näen raportoinnin aktiivisuuden oleellisena osana johtoryhmän osaamisen rakentamista. Mitä useammin asiaa raportoidaan, sitä parempi tieto nykytilasta on ja sitä parempi ymmärrys asiasta on. Näin siis oletan.

Pienet yritykset ovat aktiivisempia raportoijia kuin isot

Kuvassa 1 on kooste kuuden osa-alueen raportoinnin aktiivisuudesta – kriteerinä ”jokaisessa kokouksessa” tai ”joka toisessa kokouksessa”.

​Kuva 1. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus eri yrityskokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa raportoinnin olevan aktiivisinta pikkufirmoissa sitoutumisen osalta, 57% alle 50 henkilön yrityksistä käsitteli sitoutumista johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa.

​Passiivisinta raportointi oli vastaavasti isoissa yrityksissä työnantajakuvan osalta, vain 15 % isoista yrityksistä käsitteli työnantajakuvaa johtoryhmässään vähintään joka toisessa kokouksessa. Paljonhan siitäkin puhutaan ja yritysten rankkeerauksia tehdään, mutta johtoryhmissä asia ei säännöllisesti viihdy!

Kuva 2 visualisoi eri yrityskokoluokkien eroja ehkä paremmin.

​Kuva 2. Johtoryhmäraportoinnin aktiivisuuden erot eri yrityskokoluokissa.

Kuvassa 2 kunkin kokoluokan aktiivisuutta verrataan koko aineiston keskiarvoon. Näin nähdään, että pikkufirmat ovat muita aktiivisimpia sitoutumisen, motivaation, työnantajakuvan ja työkyvyn raportoijina. Keskisuuret yritykset ovat muita hieman aktiivisempia osaamisen raportoinnissa ja isot yritykset sairauspoissaolojen raportoinnissa. Sairauspoissaolojen raportoinnillako isot yritykset rakentavat menestymisensä pohjaa?

Olisiko niin, että isot yritykset voisivat ottaa oppia pienilta?

Näin tulokset antavat olettaan.

Henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden raportoiminen

Osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden kokonaisuuden (ks määritelmä). Analysoin mielenkiinnolla, miten näiden neljän osa-alueen säännöllinen raportointi jakaantuu eri kokoluokissa.

​Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden säännöllisen raportoinnin kokonaisuus eri kokoluokissa.

Kun neljän osa-alueen aktiivisuus summataan, saadaan pienempiä lukuja kuin kullakin osa-alueella. Näin pikkufirmojen 38-57 %:n lukujen yhdistelmä tuotti 28 %. Tämä on siis niiden yritysten osuus, joissa kaikkien neljän osa-alueen raportointi tapahtuu vähintään joka toisessa johtoryhmän kokouksessa.

Ihmisten johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta kuvan 3 tulos on katastrofaalinen. Isoimmassa kokoluokassa vain kuusi yritystä sadasta raportoi säännöllisesti osaamista JA motivaatiota JA sitoutumista JA työkykyä. Luvut kokoluokittain olivat siis alle 50 henkilöä 28 %, 50-249 henkilöä 18 % ja 250-1000 henkilöä 6 %.

Jos pudotamme nelikosta työkyvyn pois päästään hieman korkeimpiin aktiivisuuslukuihin: alle 50 henkilöä 34 %, 50-249 henkilöä 24 % ja 250-1000 henkilöä 13 %.

What you measure, you manage

Väliotsikon klassinen toteamus voisi olla loppupohdinnan alku. Jos et mittaa, niin et raportoi. Jos et raportoi, et voi tietää. Meneekö se näin?

On selvää, että pikkufirmoissa ei ole massiivisia mittausjärjestelmiä, mutta asioita silti käsitellään johtoryhmissä. Asioista ollaan kiinnostuneita, koska ne ovat tärkeitä. Olkoot tästä alle 50 henkilön yritysten sitoutumisen johtoryhmäraportointi hyvä esimerkki. Yrityksen pieni koko mahdollistaa tämän.
​
Toisaalta tuloksen osoittavat, että ei niitä mittausjärjestelmiä ole isoissakaan yrityksissä. Tällöin voidaan palata tämän blogitekstin otsikkoon: Mitä ihmisistä tiedetään johtoryhmissä? Tulosten mukaan jokainen voi tehdä oman tulkintansa.

Osallistuin 24.10.2019 Suomalaisen työn liiton kutsumana skenaariotyöpajakeskusteluun suomalaisen työelämän mahdollisista kehityskuluista. Keskustelun viitekehyksenä oli Suomalaisen työn indikaattori, jonka jatkosta keskustelimme isohkolla asiantuntijaporukalla.

Nostan tässä esiin muutaman keskustelun teeman, joihin kaivoin tutkimustietokannoistani vähän faktaa – mitäpä muutakaan.

Yrityksen uudistumishakuisuus linjaa osaaminen johtamista

Työelämän osaamisen murros on meneillään ja se nopeutuu jatkossa. Perinteinen ammattiin opiskelu ja luokkahuoneessa tapahtuva täydennyskoulutus ovat vain hyvä pohja laajemmalle osaamisen uudistamiselle.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme mm. yritysten strategisia painotuksia ja osaamisen johtamisen aktiivisuutta. Uudistumishakuisuus ja vakaus olivat yksi vastinpari, jonka suhteen analysoin osaamisen johtamisen toimia.

​Kuva 1. Strategisen osaamisen kartoittamisen ja työnkiertojärjestelmän aktiivisuus uudistumishakuisuuden ja vakauden mukaan. Kuvan %-luvut viittaavat yritysten %-osuuteen eri alaryhmissä, esim. uudistumishakuisista yrityksistä 67%:ssa strategisen osaamisen kartoitukset tehtiin lähes kaikille tai koko henkilöstölle.
​
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että uudistumishakuiset yritykset pohtivat koko henkilöstön strategisia osaamisia, kun taas vakauteen pyrkivät kouluttavat ihmisiä mm. työnkierron avulla. Sama trendi oli havaittavissa muidenkin työssä oppimisen menetelmien suhteen. 

​Johdon strategiatyön ihmispainotteisuus heijastuu johtoryhmäraportointiin

Johtaminen ja strategia toistuivat eilisessä keskustelussa varsin usein, Niinpä analysoin jo mainitusta Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta johdon strategiatyön ihmispainotteisuuden yhteyden johtoryhmäraportoinnin toimintatapoihin.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden raportointi johtoryhmän jokaisessa kokouksessa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 2 osoittaa huikeat erot johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on otettu huomioon strategiatyössä ”paljon”, 73% raportoi osaamisesta jokaisessa johtoryhmän kokouksessa. ”Kohtalaisesti” työhyvinvointia painottavista yrityksistä osuus on 34 % ja ”vähän” painottavista 23 %. Erot ovat melkoisen isoja!
​
Toinen mielenkiintoinen havainto on henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden raportointiaktiivisuus, siis johdon kiinnostuneisuus eri asioista. Osaaminen on kiinnostavin ja työkyky vähiten kiinnostava.

​Onko merkityksellinen työ arvostusta ja työhön vaikuttamista?

Työn merkityksellisyydestä keskusteltiin myös paljon, onhan se Suomalaisen työn liiton Suomalaisen työn indikaattori yksi ydin. Todettiin merkityksellisyyden olevan nuorille tärkeää, mutta samalla muistutettiin, että tärkeää se on vähän vanhemmillekin!
​
Omissa tutkimusaineostoissani merkityksellisyyttä ei ole muuttujana juurikaan mukana, joten koostin sen yhdistämällä ihmisen arvostuksen ja työhön vaikuttamisen muuttujat. Ja analysoin, mitkä asiat vaikuttivat tuon tekemäni merkityksellisyysmuuttujan tasoon. Regressioanalyysi sen todisti: työpaikan avoin keskusteluilmapiiri ja esimiehen taholta koettu luottamus olivat merkityksellisyyden taustalla.

Kuva 3. Työyhteisön avoin keskustelukulttuuri ja esimiehen luottamus tukevat koettua arvostusta ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksia.
​
Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että parhaat arvioit (4 ja 5) työyhteisön avoimuudessa ja esimiehen luottamuksessa yhdistyvät parhaaseen merkityksellisyyteen (arvostukseen ja työhön vaikuttamiseen). Isossa vastaaja-aineistossa (lähes 10000 ihmistä) graafi rakentuu nätisti asteittain.

Eilen 25.4.2019 osallistuin Linkedinnissä keskusteluun työkyvyn ja työhyvinvoinnin vaikuttavuudesta ja raportoinnista. Keskustelun lomassa Firstbeat Oy:n Juho Tuppurainen heitti minulle kysymyksen, johon ajattelin vastata bloggauksen kautta.

10 vuoden tutkimussarja antaa dataa

Olen päässyt asiaa tutkimaan tiimillä, jossa ovat mukana Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on ollut teemana vuosina 2009-2016 ja viime vuonna teimme tutkimuksen nimikkeellä Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. Osana laajaa aineistoa olemme kartoittaneet mittareiden käyttöä, viime vuonna kartoitimme asiaa tarkemmin johtoryhmän aktiivisuuden kautta. Koko aineisto, raportit ja kalvot on ladattavissa kotivisuiltani.

Miten paljon mitataan?

Tein analyysin mittareiden yleisyydestä ja tarkemmista sisällöistä alle 1000 henkilöä työllistävissä yrityksissä. Tämä sen takia, että viime vuonna päädyimme tuohon rajaukseen, kun halusimme liittää tutkimusaineistoon myös tilinpäätöstiedot. Kuvassa 1 esitän mittareita käyttäneiden yritysten osuudet eri kokoluokissa.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden / strategisen hyvinvoinnin mittareiden yleisyys eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2018.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, isoista yrityksistä 80-90 % käyttää mittareita, keskisuurista reilu 60 % ja pienistä n. 20 %. Muutokset vuosien välillä ovat melko pieniä kuitenkin siten, että vuosina 2014-2018 mittareiden käyttö oli tilastollisesti aktiivisempaa kuin vuosina 2009-2012.

Mitä mitataan?

Kartoitimme mittareita tutkimussarjassa kaksivaiheisella kysymyksellä; ensin kysyttiin onko mittareita (vrt. kuva 1) ja sen jälkeen pyydettiin vastaajia kirjoittamaan käytetyt mittarit. Näin saatiin kuvan 2 tulos.

​Kuva 2. Mittareiden käytön yleisyys vuosina 2009-2018.

Kuva 2 osoittaa, että selkeästi yleisimmät mittarit ovat sairauspoissaolojen seuraaminen ja henkilöstötutkimus. Juho Tuppuraisen kysymykseen kuva 2 antaa vastauksen, kyllä – työhyvinvoinnin mittaaminen on yleistynyt noin 5 %:n tasolta noin 10 %:n tasolle. Sehän on kaksinkertaistunut, vaikka toki 10 % yrityksistä on vielä melko pieni osuus. Sairauspoissaolojen seurannasta voidaan spekuloida, että vuonna 2012 voimaan tullut 30-60-90 Kelalaki on aktivoinut sairauspoissaolojen seurantaa yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti?

Vuoden 2018 tutkimuksessa kartoitimme varsin laajasti henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä. Tulosten kooste on tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivuilla 27-28. Sivulla 28 esitetään henkilöstöasioiden raportoinnin sekä kannattavuuden ja sairauspoissaolojen yhteys. Sen mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti! Tein tästä uuden analyysin kannattavuustason mukaan, tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely yritysten kannattavuustason mukaan.

Kuvassa 3 yritykset on jaettu kahteen kannattavuusluokkaan, heikkoon ja hyvään. Heikossa luokassa on kunkin toimialan heikoin 50% ja vastaavasti hyvässä luokassa paras 50% käyttökatteen mukaan. ja tuloshan on melkoisen selkeä - kun menee heikosti, henkilöstöasioissa ollaan johtoryhmässä aktiivisia!

Miten tätä pitää tulkita?

Kuvan 3 tuloksen tulkinta on mielenkiintoinen. Onko niin, että heikon kannattavuuden tilanteessa syytä etsitään henkilöstöstä ja vastaavasti hyvän kannattavuuden tilanteessa henkilöstöasiat jäävät vähemmälle huomiolle. Osaamisen osalta ero on joka tapauksessa tilastollisesti merkitsevä. Edelleen vastaajien arvioima henkilöstön osaaminen on heikon kannattavuuden yrityksissä tilastollisesti heikompi kuin hyvän kannattavuuden firmoissa. Onko osasyy heikkoon kannattavuuteen siis osaamisessa ja siihen sen takia kiinnitetään paljon huomiota – näin voidaan tulkita.

Kasvua henkilöstötuottavuuden kautta

Kuvan 3 tulokset ovat hämmentäviä, henkilöstö nousee johtoryhmän agendalle aktiivisemmin silloin, kun menee huonosti. Oikeasti asian tulisi olla tasan päinvastoin. Selkeä liiketoimintaan sidottu suunnitelma henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi on avain kestävään kasvuun. Tämä aktivoi mittaamista ja raportointia – on hyvä tietää ajantasaisesti missä mennään. 

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..