Osallistuin 24.10.2019 Suomalaisen työn liiton kutsumana skenaariotyöpajakeskusteluun suomalaisen työelämän mahdollisista kehityskuluista. Keskustelun viitekehyksenä oli Suomalaisen työn indikaattori, jonka jatkosta keskustelimme isohkolla asiantuntijaporukalla.

Nostan tässä esiin muutaman keskustelun teeman, joihin kaivoin tutkimustietokannoistani vähän faktaa – mitäpä muutakaan.

Yrityksen uudistumishakuisuus linjaa osaaminen johtamista

Työelämän osaamisen murros on meneillään ja se nopeutuu jatkossa. Perinteinen ammattiin opiskelu ja luokkahuoneessa tapahtuva täydennyskoulutus ovat vain hyvä pohja laajemmalle osaamisen uudistamiselle.

Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa kartoitimme mm. yritysten strategisia painotuksia ja osaamisen johtamisen aktiivisuutta. Uudistumishakuisuus ja vakaus olivat yksi vastinpari, jonka suhteen analysoin osaamisen johtamisen toimia.

​Kuva 1. Strategisen osaamisen kartoittamisen ja työnkiertojärjestelmän aktiivisuus uudistumishakuisuuden ja vakauden mukaan. Kuvan %-luvut viittaavat yritysten %-osuuteen eri alaryhmissä, esim. uudistumishakuisista yrityksistä 67%:ssa strategisen osaamisen kartoitukset tehtiin lähes kaikille tai koko henkilöstölle.
​
Kuva 1 osoittaa selkeästi, että uudistumishakuiset yritykset pohtivat koko henkilöstön strategisia osaamisia, kun taas vakauteen pyrkivät kouluttavat ihmisiä mm. työnkierron avulla. Sama trendi oli havaittavissa muidenkin työssä oppimisen menetelmien suhteen. 

​Johdon strategiatyön ihmispainotteisuus heijastuu johtoryhmäraportointiin

Johtaminen ja strategia toistuivat eilisessä keskustelussa varsin usein, Niinpä analysoin jo mainitusta Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksesta johdon strategiatyön ihmispainotteisuuden yhteyden johtoryhmäraportoinnin toimintatapoihin.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden raportointi johtoryhmän jokaisessa kokouksessa johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 2 osoittaa huikeat erot johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan. Yrityksissä, joissa työhyvinvointi on otettu huomioon strategiatyössä ”paljon”, 73% raportoi osaamisesta jokaisessa johtoryhmän kokouksessa. ”Kohtalaisesti” työhyvinvointia painottavista yrityksistä osuus on 34 % ja ”vähän” painottavista 23 %. Erot ovat melkoisen isoja!
​
Toinen mielenkiintoinen havainto on henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden raportointiaktiivisuus, siis johdon kiinnostuneisuus eri asioista. Osaaminen on kiinnostavin ja työkyky vähiten kiinnostava.

​Onko merkityksellinen työ arvostusta ja työhön vaikuttamista?

Työn merkityksellisyydestä keskusteltiin myös paljon, onhan se Suomalaisen työn liiton Suomalaisen työn indikaattori yksi ydin. Todettiin merkityksellisyyden olevan nuorille tärkeää, mutta samalla muistutettiin, että tärkeää se on vähän vanhemmillekin!
​
Omissa tutkimusaineostoissani merkityksellisyyttä ei ole muuttujana juurikaan mukana, joten koostin sen yhdistämällä ihmisen arvostuksen ja työhön vaikuttamisen muuttujat. Ja analysoin, mitkä asiat vaikuttivat tuon tekemäni merkityksellisyysmuuttujan tasoon. Regressioanalyysi sen todisti: työpaikan avoin keskusteluilmapiiri ja esimiehen taholta koettu luottamus olivat merkityksellisyyden taustalla.

Kuva 3. Työyhteisön avoin keskustelukulttuuri ja esimiehen luottamus tukevat koettua arvostusta ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksia.
​
Kuva 3 osoittaa selkeästi sen, että parhaat arvioit (4 ja 5) työyhteisön avoimuudessa ja esimiehen luottamuksessa yhdistyvät parhaaseen merkityksellisyyteen (arvostukseen ja työhön vaikuttamiseen). Isossa vastaaja-aineistossa (lähes 10000 ihmistä) graafi rakentuu nätisti asteittain.

Eilen 25.4.2019 osallistuin Linkedinnissä keskusteluun työkyvyn ja työhyvinvoinnin vaikuttavuudesta ja raportoinnista. Keskustelun lomassa Firstbeat Oy:n Juho Tuppurainen heitti minulle kysymyksen, johon ajattelin vastata bloggauksen kautta.

10 vuoden tutkimussarja antaa dataa

Olen päässyt asiaa tutkimaan tiimillä, jossa ovat mukana Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on ollut teemana vuosina 2009-2016 ja viime vuonna teimme tutkimuksen nimikkeellä Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018. Osana laajaa aineistoa olemme kartoittaneet mittareiden käyttöä, viime vuonna kartoitimme asiaa tarkemmin johtoryhmän aktiivisuuden kautta. Koko aineisto, raportit ja kalvot on ladattavissa kotivisuiltani.

Miten paljon mitataan?

Tein analyysin mittareiden yleisyydestä ja tarkemmista sisällöistä alle 1000 henkilöä työllistävissä yrityksissä. Tämä sen takia, että viime vuonna päädyimme tuohon rajaukseen, kun halusimme liittää tutkimusaineistoon myös tilinpäätöstiedot. Kuvassa 1 esitän mittareita käyttäneiden yritysten osuudet eri kokoluokissa.

Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden / strategisen hyvinvoinnin mittareiden yleisyys eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-2018.

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, isoista yrityksistä 80-90 % käyttää mittareita, keskisuurista reilu 60 % ja pienistä n. 20 %. Muutokset vuosien välillä ovat melko pieniä kuitenkin siten, että vuosina 2014-2018 mittareiden käyttö oli tilastollisesti aktiivisempaa kuin vuosina 2009-2012.

Mitä mitataan?

Kartoitimme mittareita tutkimussarjassa kaksivaiheisella kysymyksellä; ensin kysyttiin onko mittareita (vrt. kuva 1) ja sen jälkeen pyydettiin vastaajia kirjoittamaan käytetyt mittarit. Näin saatiin kuvan 2 tulos.

​Kuva 2. Mittareiden käytön yleisyys vuosina 2009-2018.

Kuva 2 osoittaa, että selkeästi yleisimmät mittarit ovat sairauspoissaolojen seuraaminen ja henkilöstötutkimus. Juho Tuppuraisen kysymykseen kuva 2 antaa vastauksen, kyllä – työhyvinvoinnin mittaaminen on yleistynyt noin 5 %:n tasolta noin 10 %:n tasolle. Sehän on kaksinkertaistunut, vaikka toki 10 % yrityksistä on vielä melko pieni osuus. Sairauspoissaolojen seurannasta voidaan spekuloida, että vuonna 2012 voimaan tullut 30-60-90 Kelalaki on aktivoinut sairauspoissaolojen seurantaa yrityksissä.

Henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti?

Vuoden 2018 tutkimuksessa kartoitimme varsin laajasti henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä. Tulosten kooste on tutkimuksen laajassa tulosraportissa sivuilla 27-28. Sivulla 28 esitetään henkilöstöasioiden raportoinnin sekä kannattavuuden ja sairauspoissaolojen yhteys. Sen mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely aktivoituu, kun menee heikosti! Tein tästä uuden analyysin kannattavuustason mukaan, tulos kuvassa 3.

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely yritysten kannattavuustason mukaan.

Kuvassa 3 yritykset on jaettu kahteen kannattavuusluokkaan, heikkoon ja hyvään. Heikossa luokassa on kunkin toimialan heikoin 50% ja vastaavasti hyvässä luokassa paras 50% käyttökatteen mukaan. ja tuloshan on melkoisen selkeä - kun menee heikosti, henkilöstöasioissa ollaan johtoryhmässä aktiivisia!

Miten tätä pitää tulkita?

Kuvan 3 tuloksen tulkinta on mielenkiintoinen. Onko niin, että heikon kannattavuuden tilanteessa syytä etsitään henkilöstöstä ja vastaavasti hyvän kannattavuuden tilanteessa henkilöstöasiat jäävät vähemmälle huomiolle. Osaamisen osalta ero on joka tapauksessa tilastollisesti merkitsevä. Edelleen vastaajien arvioima henkilöstön osaaminen on heikon kannattavuuden yrityksissä tilastollisesti heikompi kuin hyvän kannattavuuden firmoissa. Onko osasyy heikkoon kannattavuuteen siis osaamisessa ja siihen sen takia kiinnitetään paljon huomiota – näin voidaan tulkita.

Kasvua henkilöstötuottavuuden kautta

Kuvan 3 tulokset ovat hämmentäviä, henkilöstö nousee johtoryhmän agendalle aktiivisemmin silloin, kun menee huonosti. Oikeasti asian tulisi olla tasan päinvastoin. Selkeä liiketoimintaan sidottu suunnitelma henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi on avain kestävään kasvuun. Tämä aktivoi mittaamista ja raportointia – on hyvä tietää ajantasaisesti missä mennään. 

Kulmahuoneen kokoukseen kaikki haluavat – siellähän ne päätökset tehdään. Johtoryhmä ja sen raportointi on tärkeä osa systemaattista johtamista – what you measure – you manages. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksessa (LINKKI) kartoitimme johtoryhmän aktiivisuutta henkilöstötuottavuuden osa-alueiden käsittelyssä. Vastaajina olivat toimitusjohtajat itse ja aineisto painottui pk-sektorin yrityksiin.

Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittely oli varsin aktiivista

Kokonaisuudessaan henkilöstötuottavuuden elementtien käsiteltiin johtoryhmissä melko aktiivisesti. Yli 60 % yrityksien johtoryhmistä käsitteli henkilöstön osaamista ja motivaatiota vähintään joka toisessa kokouksessa. Tämä on hämmästyttävän korkea luku, kun muistetaan että vain 2 % yrityksistä oli päättänyt osaamiselle ja 4 % motivaatiolle määrällisen tavoitteen. Asioista siis keskustellaan, mikä on hyvä – vaikka niillä ei mitattavia tavoitteita olekaan. Olisi tosi mielenkiintoista olla kuulemassa, mitä nuo keskustelut pitävät sisällään.

Aktiivisuus kokonaisuudessaan nähdään kuvasta 1., joka muuten löytyy tutkimuksen laajasta tulosraportista sivulta 28, linkki suoraan raporttiin TÄSSÄ.

​Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden johtoryhmäkäsittely.
​
Mikä vaikuttaa henkilöstötuottavuusasioiden käsittelyn aktiivisuuteen

Tutkimuksemme aineisto mahdollistaa analyysin, jolla selvitetään henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäkäsittelyn syitä. Ensiksi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelystä muodostettiin summamuuttuja, joka kertoi kokonaisaktiivisuuden tason. Toiseksi tehtiin korrelaatio- ja regressioanalyysit, joiden mukaan tärkeimmäksi tekijäksi nousi johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus, mutta taloudellisella tilallakin oli merkityksensä.

​Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden osa-alueiden johtoryhmäraportoinnin aktiivisuus johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja kannattavuuden tason mukaan. Kuvassa pystyakselin indeksi kuvaa henkilöstöasioiden käsittelyn aktiivisuutta, mitä korkeampi luku, sitä useammin henkilöstöasiat ovat johtoryhmän käsittelyssä.

Kuvan 2 tulos on kaksijakoinen. Ensinnäkin strategiatyön henkilöstöpainotteisuus aktivoi henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittelyä, tämä tuntuu perin loogiselta. Toisaalta taloudellisen tilan heikkous – tilinpäätöksen mukaan suhteessa kilpailijoihin – aktivoi henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittelyä.

Vastavuoroisesti kun taloudellisesti menee hyvin, henkilöstöasioiden johtoryhmäkäsittely on vähäisempää. Tämä ”heikon tilan aktivointivaikutus” näkyy myös sairauspoissaolojen kautta, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. johtoryhmän henkilöstöasioiden käsittelyaktiivisuuden yhteys kannattavuuteen ja sairauspoissaoloihin.

Kuva 3 antaa perusteet tulkintaan, jonka mukaan henkilöstötuottavuuden johtoryhmäkäsittely on aktiivisempaa silloin, kun liiketoiminnassa tai henkilöstöllä menee heikosti. Kun henkilöstöasioita käsitellään vähän, on kaikki hyvin – sekä kannattavuus että sairauspoissaolot. Voidaan sanoa, että yritysten johtoryhmissä henkilöstötuottavuuden osa-alueiden laajemman raportoinnin kypsyys on heikko. Tässä tulkinnassa tulee kuitenkin muistaa se, että toimitusjohtajakyselyyn vastasi lähinnä pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajat. Vain 14 % vastaajista oli isojen yritysten toimitusjohtajia.

Voidaanko tuloksia tulkita näin?

Tulosten tulkinta on aina tulkitsijan mukainen. Minun tulkintani menee näin:

• osaamien ja motivaation tavoitteellisuus on erittäin heikko, vain muutama prosentti yrityksistä on päättänyt mitattavan tavoitteen näille
• asioista keskustellaan johtoryhmässä melko säännöllisesti
• kun menee heikosti, keskustelu kiihtyy – etsitään selityksiä tai jopa syitä heikkoon tilaan
• keskustelu on aktiivista, mutta tuloksetonta – kun ei ole tavoitteita, eikä siis luultavasti myöskään tietoa alkutilanteesta, ei keskustelussa voida tehdä johtopäätöksiä ja perusteltuja päätöksiä tilanteen korjaamiseksi
• ja keskustelu jatkuu..