Koronakriisin erityisaika on kestänyt nyt 6-7 viikkoa. Yrityksissä johtaminen on muuttunut paljon, osalla yrityksistä helpolla, osalla vaikeammin. Eritoten etäjohtamisessa päätöksenteko muuttuu, ihmisille ja tiimeille annetaan (tai on annettava) entistä enemmän valtaa. Ja tietysti vastuuta.
Teemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on tietokannassa 180 yrityksen vastaukset. Aineisto painottuu edelleen pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 50 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 20 %. Isojen yritysten buukkaus on edelleen menossa.
Mikä tukee kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa?
Itsenäinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden ytimessä. Kuten jo mainitsin, kriisiaikana päätöksentekoa hajautetaan normiaikaa enemmän. Tutkimusaineisto antaa vastauksia siihen, mikä tukee (edeltää, ennustaa...) kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa.
Normaaliaikana henkilöstö osallistuu tavoitteiden päättämiseen vahvasti 17 %:ssa yrityksistä, työnjaon päätöksiin henkilöstön sallitaan osallistua 21 %:ssa yrityksistä. Kriisiaikana sen sijaan päätöksenteko omasta työstä sallitaan 36 %:ssa yrityksistä. Ero on kaksinkertainen – vaikkakin tuo 36 %:kin on melkoisen pieni luku!
Kriisiajan itsenäisen päätöksenteon taustalla ovat päätösvalta tavoitteista sekä esimiesten tietoinen kannustus itseohjautuvuuteen. Aika selkeätä – jopa itsestään selvää!
Tavoitteiden päättäminen on yksi itseohjautuvuuden perustaTutkimuksessa kartoitimme tavoitteiden päättämistä kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehtojen ääripäät olivat: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan”. Näiden vastausvaihtoehtojen suhteen korona-ajan itseohjautuvuus vaihteli kuvan 1 mukaan.
Teemme parhaillaan Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen kanssa. Aineiston keruu on edennyt hyvin ja nyt meillä on tietokannassa 180 yrityksen vastaukset. Aineisto painottuu edelleen pk-sektoriin, alle 50 henkilön yrityksiä aineistossa on 30 %, 50-249 henkilön yrityksiä 50 % ja isoja, 250-1000 henkilön yrityksiä 20 %. Isojen yritysten buukkaus on edelleen menossa.
Mikä tukee kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa?
Itsenäinen päätöksenteko on itseohjautuvuuden ytimessä. Kuten jo mainitsin, kriisiaikana päätöksentekoa hajautetaan normiaikaa enemmän. Tutkimusaineisto antaa vastauksia siihen, mikä tukee (edeltää, ennustaa...) kriisiajan itsenäistä päätöksentekoa.
Normaaliaikana henkilöstö osallistuu tavoitteiden päättämiseen vahvasti 17 %:ssa yrityksistä, työnjaon päätöksiin henkilöstön sallitaan osallistua 21 %:ssa yrityksistä. Kriisiaikana sen sijaan päätöksenteko omasta työstä sallitaan 36 %:ssa yrityksistä. Ero on kaksinkertainen – vaikkakin tuo 36 %:kin on melkoisen pieni luku!
Kriisiajan itsenäisen päätöksenteon taustalla ovat päätösvalta tavoitteista sekä esimiesten tietoinen kannustus itseohjautuvuuteen. Aika selkeätä – jopa itsestään selvää!
Tavoitteiden päättäminen on yksi itseohjautuvuuden perustaTutkimuksessa kartoitimme tavoitteiden päättämistä kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehtojen ääripäät olivat: ”Johto määrittelee keskeiset tavoitteet - Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan”. Näiden vastausvaihtoehtojen suhteen korona-ajan itseohjautuvuus vaihteli kuvan 1 mukaan.
Kuva 1. Tavoitteiden päätöstavan yhteys korona-ajan itsenäiseen päätöksentekoon.
Kuvan 1 tulkinta on selkeä, mitä suurempi päätösvalta henkilöstöllä on oman työnsä tavoitteista, sitä enemmän heitä on kannustettu itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana. Tulkitsisin tätä vielä siten, että päätösvalta tavoitteista sitoo sisälleen itseohjautuvuuden kyvykkyyksiä, henkilöstö on valmis omiin tavoitteisiin ja omatoimiseen työhön.
Kuvan 1 tulos tarkoittaa sitä, että niistä yrityksistä, joissa johto yksin päättää tavoitteet 31 % on kannustanut henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon korona-aikana ”paljon tai erittäin paljon”. Vastaavasti yrityksistä, joissa henkilöstöllä on oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan 72 % on kannustanut itsenäiseen päätöksentekoon. Osuus on yli kaksinkertainen – tavoitteiden päättämisen tavalla on siis todella iso merkitys.
Esimiesten kannustus omatoimisuuteen on iso mahdollistaja kriisiajan itsenäisyyteen
Tutkimuksessa kartoitimme esimiesten sovittuja toimintatapoja itseohjautuvuuden suhteen usealla kysymyksellä. Jos ”Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään” normaalitilassa hyvin, heijastuu se luonnollisesti kriisiajan itsenäiseen päätöksentekoon positiivisesti. Tämä nähdään kuvasta 2.
Kuvan 1 tulkinta on selkeä, mitä suurempi päätösvalta henkilöstöllä on oman työnsä tavoitteista, sitä enemmän heitä on kannustettu itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana. Tulkitsisin tätä vielä siten, että päätösvalta tavoitteista sitoo sisälleen itseohjautuvuuden kyvykkyyksiä, henkilöstö on valmis omiin tavoitteisiin ja omatoimiseen työhön.
Kuvan 1 tulos tarkoittaa sitä, että niistä yrityksistä, joissa johto yksin päättää tavoitteet 31 % on kannustanut henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon korona-aikana ”paljon tai erittäin paljon”. Vastaavasti yrityksistä, joissa henkilöstöllä on oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan 72 % on kannustanut itsenäiseen päätöksentekoon. Osuus on yli kaksinkertainen – tavoitteiden päättämisen tavalla on siis todella iso merkitys.
Esimiesten kannustus omatoimisuuteen on iso mahdollistaja kriisiajan itsenäisyyteen
Tutkimuksessa kartoitimme esimiesten sovittuja toimintatapoja itseohjautuvuuden suhteen usealla kysymyksellä. Jos ”Esimiehet kannustavat henkilöstöä oma-aloitteesuuteen ja omien päätösten tekemiseen työssään” normaalitilassa hyvin, heijastuu se luonnollisesti kriisiajan itsenäiseen päätöksentekoon positiivisesti. Tämä nähdään kuvasta 2.
Kuva 2. Esimiesten kannustamine oma-aloitteisuuteen heijastuu itsenäiseen päätöksentekoon kannustamiseen kriisiaikana.
Kuva 2 tuntuu niin itsestään selvältä, että herää kysymys onko se nollatutkimusta? No, on ja ei ole! Minulle kuvan tulos kertoo sen, että kun normaaliaikana toimitaan itseohjautuvuutta tukien, toimitaan niin tehokkaasti myös kriisiaikana. Sitä osaat, mitä harjoittelet.
Erot ennen-jälkeen toimintatavoissa ovat huikeat. Jos normitilassa henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen ”silloin tällöin”, tehdään sitä kriisitilassa 12 %:ssa näistä yrityksistä. Vastaava luku ”aina” yrityksissä on 69 % - siis lähes 6-kertainen!
Kaiken taustalla strategiset linjaukset
Monen toimintatavan taustalla on yrityksen strategia ja sen linjaukset, niin tässäkin. Määrittelimme itseohjautuvuuden johtamisen strategisiksi perustuksiksi näkemyksen johtaja vs henkilöstö (Johtajavetoinen (top-down) - Henkilöstöä osallistava (down-up)) sekä asia- vs ihmisjohtamisesta (Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen). Näistä muodostettiin summamuuttuja, joka jaettiin neljään tasoluokkaan.
Kuvassa 3 on esitetty itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys kaikkiin kolmeen tässä blogissa esitettyyn muuttujaan (kysymykseen). Ja onhan strategisella linjauksella – tai yritysjohdon mindsetilla suuri merkitys toimintatapojen aktiivisuuteen.
Kuva 2 tuntuu niin itsestään selvältä, että herää kysymys onko se nollatutkimusta? No, on ja ei ole! Minulle kuvan tulos kertoo sen, että kun normaaliaikana toimitaan itseohjautuvuutta tukien, toimitaan niin tehokkaasti myös kriisiaikana. Sitä osaat, mitä harjoittelet.
Erot ennen-jälkeen toimintatavoissa ovat huikeat. Jos normitilassa henkilöstöä kannustetaan oma-aloitteisuuteen ”silloin tällöin”, tehdään sitä kriisitilassa 12 %:ssa näistä yrityksistä. Vastaava luku ”aina” yrityksissä on 69 % - siis lähes 6-kertainen!
Kaiken taustalla strategiset linjaukset
Monen toimintatavan taustalla on yrityksen strategia ja sen linjaukset, niin tässäkin. Määrittelimme itseohjautuvuuden johtamisen strategisiksi perustuksiksi näkemyksen johtaja vs henkilöstö (Johtajavetoinen (top-down) - Henkilöstöä osallistava (down-up)) sekä asia- vs ihmisjohtamisesta (Asioiden, työn johtaminen - Ihmisten johtaminen). Näistä muodostettiin summamuuttuja, joka jaettiin neljään tasoluokkaan.
Kuvassa 3 on esitetty itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan yhteys kaikkiin kolmeen tässä blogissa esitettyyn muuttujaan (kysymykseen). Ja onhan strategisella linjauksella – tai yritysjohdon mindsetilla suuri merkitys toimintatapojen aktiivisuuteen.
Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason yhteys itseohjautuvuuden toimintatapoihin normaali- ja kriisiaikana.
Kuvan 3 tulkinta on selkeää ja kirjaan sen lukemisen helpottamiseksi luettelomuotoon:
Eihän tuo tuon monimutkaisempaa ole. Ensin tietysti pitää tehdä päätös, ollaanko henkilöstöä osallistavia ja ihmisiä johtavia oikein kunnolla. Ja nyt tuon päätöksen (vastaukset 5 ja 5 tai vähintään 4 ja 5 ao kysymyksiin) on tehnyt 9,2 % yrityksistä. Hyvä alku!
Kuvan 3 tulkinta on selkeää ja kirjaan sen lukemisen helpottamiseksi luettelomuotoon:
- kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, on henkilöstöllä oikeus luoda ja määrittää tavoitteita omassa työssään
- kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustavat esimiehet kunnolla ihmisiä oma-aloitteellisuuteen normaaliaikana
- kun henkilöstön osallistamisen ja ihmisjohtamisen painotus on päätetty, kannustetaan ihmisiä itsenäiseen päätöksentekoon kriisiaikana
Eihän tuo tuon monimutkaisempaa ole. Ensin tietysti pitää tehdä päätös, ollaanko henkilöstöä osallistavia ja ihmisiä johtavia oikein kunnolla. Ja nyt tuon päätöksen (vastaukset 5 ja 5 tai vähintään 4 ja 5 ao kysymyksiin) on tehnyt 9,2 % yrityksistä. Hyvä alku!
To conclude!
Kirjaan tähän johtopäätökseni hieman normaalia ärhäkämmin – mitäs sitä silottelemaan.
Me kaikki tiedämme – on jopa itsestään selvää – että ihmisten osallistaminen ja ihmisjohtamisen painottaminen ovat tärkeitä asioita. Totta kai, nehän paitsi lisäävän työviihtyvyyttä ja fiilista, myös mahdollistavat itseohjautuvuuden toteutumisen. Totta kai näin on! Ja kuitenkin vain 9,2 % yrityksistä on näin PÄÄTTÄNYT.
Joten mikään asia, hyväkään ei ole olemassa, ellei sitä ole selkeästi yrityksissä päätetty. Ei ole olemassa mitään salaperäistä, maagisen ihanaa yrityskulttuuria, joka tulee jostain ja on olemassa joissain yrityksissä – ja joissakin ei. On vain hyvää johtamista. On vain päätöksiä, jotka mahdollistavat uudet toimintatavat. Päätöksiä, vastuita, resursointia. Ei tässä mitään maagista ole – tämä on rationaalista, kovaa työtä. Johtaminen siis.
Ja niin kuin tämän tulosblogin tulokset osoittivat, viisaat päätökset ja hyvät toimintatavat normaaliaikana helpottavat toimintaa kriisiaikana. Eihän siinä mitään uutta ole – pitää vain toimia hyvin normaaliaikana.
Kriisiajan johtamiseen työväline
Lopuksi pieni mainospala, joita en aikaisemmin ole koskaan blogiini liittänyt. Mutta kriisiaikana haluan auttaa yrityksiä ja siihen olen yhdessä Mikko Ruokojoen kanssa viritellyt remote-palvelun kriisiajan johtamisen välineeksi. Sillä voi joustavasti kartoittaa ihmisten työnhallintaa, motivaatiota ja työkyky, niin kuin myös heidän kokemaa leadershippiä. Linkki palvelun esittelyyn on tässä: remote-palvelu
Kirjaan tähän johtopäätökseni hieman normaalia ärhäkämmin – mitäs sitä silottelemaan.
Me kaikki tiedämme – on jopa itsestään selvää – että ihmisten osallistaminen ja ihmisjohtamisen painottaminen ovat tärkeitä asioita. Totta kai, nehän paitsi lisäävän työviihtyvyyttä ja fiilista, myös mahdollistavat itseohjautuvuuden toteutumisen. Totta kai näin on! Ja kuitenkin vain 9,2 % yrityksistä on näin PÄÄTTÄNYT.
Joten mikään asia, hyväkään ei ole olemassa, ellei sitä ole selkeästi yrityksissä päätetty. Ei ole olemassa mitään salaperäistä, maagisen ihanaa yrityskulttuuria, joka tulee jostain ja on olemassa joissain yrityksissä – ja joissakin ei. On vain hyvää johtamista. On vain päätöksiä, jotka mahdollistavat uudet toimintatavat. Päätöksiä, vastuita, resursointia. Ei tässä mitään maagista ole – tämä on rationaalista, kovaa työtä. Johtaminen siis.
Ja niin kuin tämän tulosblogin tulokset osoittivat, viisaat päätökset ja hyvät toimintatavat normaaliaikana helpottavat toimintaa kriisiaikana. Eihän siinä mitään uutta ole – pitää vain toimia hyvin normaaliaikana.
Kriisiajan johtamiseen työväline
Lopuksi pieni mainospala, joita en aikaisemmin ole koskaan blogiini liittänyt. Mutta kriisiaikana haluan auttaa yrityksiä ja siihen olen yhdessä Mikko Ruokojoen kanssa viritellyt remote-palvelun kriisiajan johtamisen välineeksi. Sillä voi joustavasti kartoittaa ihmisten työnhallintaa, motivaatiota ja työkyky, niin kuin myös heidän kokemaa leadershippiä. Linkki palvelun esittelyyn on tässä: remote-palvelu
RSS Feed