Eilen 4.6.2020 olin mukana HR Legal Services Oy:n asiakastilaisuudessa – kolmen kuukauden tauon jälkeen ihan livenä! Tilaisuuden moderaattorina toimi toimitusjohtaja Henna-Riikka Huhta ja netin kautta mukana oli lähes 150 osallistujaa. Tilaisuudessa puhuivat Heromaker Oy:n Tommi Talasto strategiasta ja johtamisesta, sekä Maria Setälä palkitsemisesta. Minun puheenvuoroni käsitteli Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimuksen tuloksia ja alustavia tulkintoja.
Kuvassa vasemmalta Maria Setälä, Tommi Talasto ja Ossi Aura.
Tommi Talasto: strategia ohjaa ihmisten johtamista ja palkitsemista
Tommi Talasto kävi esityksessään läpi liiketoimintastrategian toteuttamista ihmisten johtamisen ja palkitsemisen keinoin. Poimin hänen laajasta esityksestään yhden kuvan, jossa kokonaisuus tulee esiin loistavasti.
Tommi Talasto: strategia ohjaa ihmisten johtamista ja palkitsemista
Tommi Talasto kävi esityksessään läpi liiketoimintastrategian toteuttamista ihmisten johtamisen ja palkitsemisen keinoin. Poimin hänen laajasta esityksestään yhden kuvan, jossa kokonaisuus tulee esiin loistavasti.
Kuva 1. Ravintola-alan toimijan liiketoimintastrategian toteuttaminen ihmisten ja palkitsemisen avulla.
Kuvan mukaan ravintola-alan yrityksen liiketoimintastrategian tavoite on kasvattaa liikevaihtoa 10 % nykyisellä kannattavuustasolla. Tämä tavoite jakaantuu kolmeen strategiaan, joiden toteuttamiseksi linjataan vastaavat strategiat ihmisten johtamisen ja palkitsemisen alueilla. Mietitään siis kokonaisuus asiakaspalvelun tason nostamisessa työhyvinvoinnin ja bonusmallien avulla.
Näin strategia pitää rakentaa, selkeät tavoitteet ja toimenpiteet liiketoimintaan ja ihmisten johtamiseen. Tämän lisäksi palkitseminen toteutetaan siten, että se tukee ihmisten johtamista.
Maria Setälä: Palkitsemisen tulee tukea liiketoiminnan tavoitteita
Maria Setälä kartoitti palkitsemisen elementtejä perusteista käytännön esimerkkeihin. Esitys olisi oman bloggauksen arvoinen, mutta poimin tähän Maisan yhteenvetokuvan hyvän palkitsemisjärjestelmän piirteistä.
Kuvan mukaan ravintola-alan yrityksen liiketoimintastrategian tavoite on kasvattaa liikevaihtoa 10 % nykyisellä kannattavuustasolla. Tämä tavoite jakaantuu kolmeen strategiaan, joiden toteuttamiseksi linjataan vastaavat strategiat ihmisten johtamisen ja palkitsemisen alueilla. Mietitään siis kokonaisuus asiakaspalvelun tason nostamisessa työhyvinvoinnin ja bonusmallien avulla.
Näin strategia pitää rakentaa, selkeät tavoitteet ja toimenpiteet liiketoimintaan ja ihmisten johtamiseen. Tämän lisäksi palkitseminen toteutetaan siten, että se tukee ihmisten johtamista.
Maria Setälä: Palkitsemisen tulee tukea liiketoiminnan tavoitteita
Maria Setälä kartoitti palkitsemisen elementtejä perusteista käytännön esimerkkeihin. Esitys olisi oman bloggauksen arvoinen, mutta poimin tähän Maisan yhteenvetokuvan hyvän palkitsemisjärjestelmän piirteistä.
Kuva 2. Nykypäivän palkkausjärjestelmän elementit.
Koska kaikille sopivaa, yleistä mallia ei ole, voidaan tästä ottaa vinkit palkitsemisjärjestelmän tekemiseen. Ensinnäkin se on yrityskohtainen, koska jokainen yritys on erilainen. Palkitseminen on johtamisen, eritoten motivoinnin ja sitouttamisen väline. Tällöin voidaan vaihdella yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia palkitsemisen tapoja.
Palkitseminen on tuloshakuista, se on selvä ja se on keskusteltava koko henkilöstön kanssa selkeäksi. Tällöin palkitseminen on ymmärrettävää. Ajassa muuttuvuus on hyvin akuutti palkitsemisjärjestelmän osa, koronakriisi on pääosin tuhonnut viime syksynä päätetyt palkitsemisen taloudelliset triggerit. Nyt on hyvä aika yhdessä pohtia, mitä voidaan tehdä ja miten sitä voidaan palkita.
Ossi Aura: Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus
Kirjoitan omasta alustuksestani vähän enemmän, kun sattuu olemaan aineisto näppiksissä. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä: professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, FT Ossi Aura ja KTT Tomi Hussi. Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista vuodesta 2009 ja henkilöstötuottavuutta vuodesta 2015 alkaen.
Nykyisen tutkimuksemme fokuksessa on itseohjautuvuuden johtamisen käytänteet ja päätökset. Tutkimuksen tavoitteet voidaan esittää tutkimuskysymysten kautta, tässä tutkimuksemme neljä tavoitetta ja niitä vastaavat kysymykset:
Tutkimuksen päätuloksia – tähän mennessä
Tutkimuksen päätulos voidaan kiteyttää seuraavaan lausepariin:
Koska kaikille sopivaa, yleistä mallia ei ole, voidaan tästä ottaa vinkit palkitsemisjärjestelmän tekemiseen. Ensinnäkin se on yrityskohtainen, koska jokainen yritys on erilainen. Palkitseminen on johtamisen, eritoten motivoinnin ja sitouttamisen väline. Tällöin voidaan vaihdella yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia palkitsemisen tapoja.
Palkitseminen on tuloshakuista, se on selvä ja se on keskusteltava koko henkilöstön kanssa selkeäksi. Tällöin palkitseminen on ymmärrettävää. Ajassa muuttuvuus on hyvin akuutti palkitsemisjärjestelmän osa, koronakriisi on pääosin tuhonnut viime syksynä päätetyt palkitsemisen taloudelliset triggerit. Nyt on hyvä aika yhdessä pohtia, mitä voidaan tehdä ja miten sitä voidaan palkita.
Ossi Aura: Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimus
Kirjoitan omasta alustuksestani vähän enemmän, kun sattuu olemaan aineisto näppiksissä. Teemme tutkimusta kokeneella tiimillä: professorit Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, FT Ossi Aura ja KTT Tomi Hussi. Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamista vuodesta 2009 ja henkilöstötuottavuutta vuodesta 2015 alkaen.
Nykyisen tutkimuksemme fokuksessa on itseohjautuvuuden johtamisen käytänteet ja päätökset. Tutkimuksen tavoitteet voidaan esittää tutkimuskysymysten kautta, tässä tutkimuksemme neljä tavoitetta ja niitä vastaavat kysymykset:
- Selvittää mikä on itseohjautuvuuden eri toimintatapojen yleisyys johtamisessa suomalaisissa yrityksissä. Miten aktiivisesti yritykset hyödyntävät itseohjautuvuuden periaatteita ja järjestelmiä henkilöstötuottavuuden johtamisessa?
- Selvittää mitkä ovat henkilöstötuottavuuden johtamisen (HTJ) tason yhteydet itseohjautuvuuden menetelmien käyttämiseen. Miten HTJ:n peruspäätösten taso vaikuttaa itseohjautuvuuden johtamisen toimintatapojen aktiivisuuteen? Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen optimaalinen vaiheistus?
- Tutkia itseohjautuvuuden johtamisen yhteyttä yrityksen kannattavuuteen. Mikä on itseohjautuvuuden johtamisen tason yhteys yrityksen kannattavuuteen suhteessa saman toimialan yrityksiin? Onko itseohjautuvuuden johtaminen taloudellisesti tehokkaampaa verrattuna perinteisimpiin johtamistapoihin?
- Määritellä itseohjautuvuuden käsite tulosten perusteella. Miten itseohjautuvuuden käsitteistössä voidaan ottaa huomioon psykologinen ja johtamistieteellinen näkökulma siten, että sen hyödyntämisen potentiaali voidaan hyödyntää Suomessa optimaalisesti?
Tutkimuksen päätuloksia – tähän mennessä
Tutkimuksen päätulos voidaan kiteyttää seuraavaan lausepariin:
Itseohjautuvuuden johtaminen on osa hyvää johtamista – ja toisinpäin – itseohjautuvuuden johtaminen ei ole osa huonoa johtamista!
Tämä tulkinta voidaan tehdä, koska kaikki henkilöstötuottavuuden johtamisen tärkeimmät osa-alueet korreloivat itseohjautuvuuden johtamisen kanssa. Tutkimuskysymys 2 on siis vastattu! Toki saamme syksyllä aineostoon yritysten toimialasuhteutetut kannattavuusluvut, jonka jälkeen pääsemme analysoimaan kysymystä nro 3.
Pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta parhaiten
Kartoitimme itseohjautuvuutta kolmesta näkökulmasta; johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön aktiivisuuden kannalta. Tämän lisäksi kartoitimme yritysten strategisia linjauksia ja analyysin kautta muodostimme itseohjautuvuuden strategisen perustan indikaattorin.
Näistä neljästä osa-alueesta yhdistimme kokonaisindeksin, jonka tasoluokat määritettiin keskiarvon ja -hajonnan perusteella. Näin saimme pätevän itseohjautuvuuden kokonaistasoa kuvaavan muuttujan.
Kuvan 3 vasen osa esittää itseohjautuvuuden johtamisen yhden päätuloksen: pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta paremmin, kuin isot ja työntekijävaltaiset yritykset.
Pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta parhaiten
Kartoitimme itseohjautuvuutta kolmesta näkökulmasta; johtamisen, johtajuuden ja henkilöstön aktiivisuuden kannalta. Tämän lisäksi kartoitimme yritysten strategisia linjauksia ja analyysin kautta muodostimme itseohjautuvuuden strategisen perustan indikaattorin.
Näistä neljästä osa-alueesta yhdistimme kokonaisindeksin, jonka tasoluokat määritettiin keskiarvon ja -hajonnan perusteella. Näin saimme pätevän itseohjautuvuuden kokonaistasoa kuvaavan muuttujan.
Kuvan 3 vasen osa esittää itseohjautuvuuden johtamisen yhden päätuloksen: pienet ja toimihenkilövaltaiset yritykset johtavat itseohjautuvuutta paremmin, kuin isot ja työntekijävaltaiset yritykset.
Kuva 3. Itseohjautuvuuden johtamisen kokonaistasot eri yrityskokoluokissa (vasen) sekä henkilöstötuottavuuden johtamisen eri tasoilla (oikea) työntekijä- ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä.
Kuten jo aikaisemmin mainitsin, hyvä johtaminen tukee vahvasti itseohjautuvuuden johtamista. Tästä tulos kuvan 3 oikeasta osasta. Erot tasoluokkien välillä ovat melko pieniä työntekijävaltaisissa yrityksissä, kun taas toimihenkilövaltaisissa ne ovat isot. Konttoritöissä hyvä johtaminen buustaa itseohjautuvuuden johtamista tosi paljon.
Tämä yksityiskohta on tosi mielenkiintoinen, koska mielikuva saattaa olla juuri päinvastainen. Että itseohjautuvuus hoituisi ihan itsestään – ei hoidu, kyllä se tarvitsee ihan tavallista hyvää johtamista taustalle. Tavoitteita, vastuita ja rooleja, sujuvia johtamisen ja kehittämisen prosesseja. Pienet startup yritykset ovat tästä ehkä poikkeus.
Itseohjautuvuuden johtaminen passivoitu koronakriisin aikana – hyvä johtaminen vähensi passivoitumista
Maaliskuun puolivälissä iskenyt koronakriisi vaikutti itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen. Lähes kaikki tutkimuksen vastaukset kerättiin huhtikuun aikana, jolloin saimme hyvän kuvan johtamiskäytänteiden muutoksista.
Suurimmassa osassa yrityksistä (68 %) itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui, 21 %:ssa yrityksistä taso pysyi ennallaan ja 11 % yrityksistä aktivoi itseohjautuvuuden johtamista. Pudotus oli siis selkeä ja analysoin mielenkiinnolla, mitkä tekijät mahdollisesti hidastivat itseohjautuvuuden johtamisen passivoitumista.
Tulos oli selkeä; mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui. Olen tätä tulosta analysoinut tarkemmin ja blogannut Auran Faktoissa toukokuun alussa, tässä linkki.
Itseohjautuvuuden johtamisen malli – versio 2.0
Tutkimuksemme yksi tavoite on määritellä itseohjautuvuuden käsitettä kokonaisuudessaan ja eritoten johtamisen näkökulmasta. Olen ensimmäisen version tehnyt toukokuussa ja koeponnistanut sen sosiaalisessa mediassa. Sain ihmisiltä paljon kysymyksiä ja palautetta, joiden mukaan voin esittää version 2.0. Varmasti tämäkin muuttuu, eikä vähiten syksyllä, kun saamme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet kannattavuuteen.
Kuten jo aikaisemmin mainitsin, hyvä johtaminen tukee vahvasti itseohjautuvuuden johtamista. Tästä tulos kuvan 3 oikeasta osasta. Erot tasoluokkien välillä ovat melko pieniä työntekijävaltaisissa yrityksissä, kun taas toimihenkilövaltaisissa ne ovat isot. Konttoritöissä hyvä johtaminen buustaa itseohjautuvuuden johtamista tosi paljon.
Tämä yksityiskohta on tosi mielenkiintoinen, koska mielikuva saattaa olla juuri päinvastainen. Että itseohjautuvuus hoituisi ihan itsestään – ei hoidu, kyllä se tarvitsee ihan tavallista hyvää johtamista taustalle. Tavoitteita, vastuita ja rooleja, sujuvia johtamisen ja kehittämisen prosesseja. Pienet startup yritykset ovat tästä ehkä poikkeus.
Itseohjautuvuuden johtaminen passivoitu koronakriisin aikana – hyvä johtaminen vähensi passivoitumista
Maaliskuun puolivälissä iskenyt koronakriisi vaikutti itseohjautuvuuden johtamisen aktiivisuuteen. Lähes kaikki tutkimuksen vastaukset kerättiin huhtikuun aikana, jolloin saimme hyvän kuvan johtamiskäytänteiden muutoksista.
Suurimmassa osassa yrityksistä (68 %) itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui, 21 %:ssa yrityksistä taso pysyi ennallaan ja 11 % yrityksistä aktivoi itseohjautuvuuden johtamista. Pudotus oli siis selkeä ja analysoin mielenkiinnolla, mitkä tekijät mahdollisesti hidastivat itseohjautuvuuden johtamisen passivoitumista.
Tulos oli selkeä; mitä vahvemmin työhyvinvointi on johdon strategiatyön agendalla, sitä vähemmän itseohjautuvuuden johtaminen passivoitui. Olen tätä tulosta analysoinut tarkemmin ja blogannut Auran Faktoissa toukokuun alussa, tässä linkki.
Itseohjautuvuuden johtamisen malli – versio 2.0
Tutkimuksemme yksi tavoite on määritellä itseohjautuvuuden käsitettä kokonaisuudessaan ja eritoten johtamisen näkökulmasta. Olen ensimmäisen version tehnyt toukokuussa ja koeponnistanut sen sosiaalisessa mediassa. Sain ihmisiltä paljon kysymyksiä ja palautetta, joiden mukaan voin esittää version 2.0. Varmasti tämäkin muuttuu, eikä vähiten syksyllä, kun saamme tutkimusyritysten tilinpäätöstiedot ja voimme analysoida itseohjautuvuuden johtamisen yhteydet kannattavuuteen.
Kuva 4. Itseohjautuvuuden johtamisen malli.
Itseohjautuvuudessa ja myös sen johtamisessa ihmiset – people - ovat aidosti tärkein voimavara. Tutkimuksessa kartoitimme ihmisten roolia ja sovittuja toimintatapoja itsenäisessä päätöksenteossa (Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa) ja työnjaossa (Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena).
Kokonaisuutta ohjaa kuitenkin vahvasti yritysjohdon strategiset linjaukset – onko painopisteenä aidosti ihmisten osallistuminen vai johdon korostaminen ja toisaalta painotetaanko työn ja asioiden johtamista vai ihmisten johtamista. Nämä linjaukset ratkaisevat muiden kolmen tason. Tämä nähdään myöhemmin kuvassa 5.
Yksi elementti itseohjautuvuuden johtamisen mallia on ”management”, eli johtaminen. Tämä on sanallisesti hassunkurinen ilmaisu, mutta sisällön osalta hyvinkin relevantti. Päätösvalta tavoitteista ja tuloksellisuuden seurannan vastuu (=tulosvastuu) ovat klassisen johtamisen ydinasioita. Kysyimme tutkimuksessa päättääkö tavoitteista johto vai henkilöstö. Toisaalta kartoitimme, onko alaisten tuloksellisuuden seuranta esimiesten tehtävä, vai ovatko työntekijät vastuussa toisilleen. Johtamisen corea – ja yrityksissä päätettyjä asioita – ainakin kun niitä tutkimuksessa kysytään.
Leadership on itseohjautuvuuden johtamisen mallissa selkeä kokonaisuus, esimiesasemassa olevien toimintatavat. Miten he kuuntelevat henkilöstöä ennen päätöksentekoa, miten he kannustavat henkilöstöä oma-aloitteellisuuteen ja ongelmien ratkaisemiseen.
Viimeinen kuva konkretisoi strategisten linjausten suuren merkityksen.
Itseohjautuvuudessa ja myös sen johtamisessa ihmiset – people - ovat aidosti tärkein voimavara. Tutkimuksessa kartoitimme ihmisten roolia ja sovittuja toimintatapoja itsenäisessä päätöksenteossa (Kannustettu henkilöstöä itsenäiseen päätöksentekoon omaan työhön liittyvissä asioissa) ja työnjaossa (Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä - Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena).
Kokonaisuutta ohjaa kuitenkin vahvasti yritysjohdon strategiset linjaukset – onko painopisteenä aidosti ihmisten osallistuminen vai johdon korostaminen ja toisaalta painotetaanko työn ja asioiden johtamista vai ihmisten johtamista. Nämä linjaukset ratkaisevat muiden kolmen tason. Tämä nähdään myöhemmin kuvassa 5.
Yksi elementti itseohjautuvuuden johtamisen mallia on ”management”, eli johtaminen. Tämä on sanallisesti hassunkurinen ilmaisu, mutta sisällön osalta hyvinkin relevantti. Päätösvalta tavoitteista ja tuloksellisuuden seurannan vastuu (=tulosvastuu) ovat klassisen johtamisen ydinasioita. Kysyimme tutkimuksessa päättääkö tavoitteista johto vai henkilöstö. Toisaalta kartoitimme, onko alaisten tuloksellisuuden seuranta esimiesten tehtävä, vai ovatko työntekijät vastuussa toisilleen. Johtamisen corea – ja yrityksissä päätettyjä asioita – ainakin kun niitä tutkimuksessa kysytään.
Leadership on itseohjautuvuuden johtamisen mallissa selkeä kokonaisuus, esimiesasemassa olevien toimintatavat. Miten he kuuntelevat henkilöstöä ennen päätöksentekoa, miten he kannustavat henkilöstöä oma-aloitteellisuuteen ja ongelmien ratkaisemiseen.
Viimeinen kuva konkretisoi strategisten linjausten suuren merkityksen.
Kuva 5. Itseohjautuvuuden johtamisen strategisen perustan tason merkitys johtamisen (management), johtajuuden (leadership) ja ihmisten aktiivisuuden (people) tasolle.
Kuvan 5 tulokset eivät juuri jätä vaihtoehtoja tulkinnalle. Jos strategisissa linjauksissa korostetaan johto ja asiajohtamista, itseohjautuvuuden johtamisen maaperä on huono. Jos taas yritysjohto aidosti osallistaa henkilöstöä (antaa ihmisten osallistua) itsensä korostamisen sijasta ja johtaa ihmisiä – ei työtä, on itseohjautuvuudelle hyvä kasvualusta. Tuntuu erittäin loogiselta!
Päivitän tutkimuksen tuloksia ja kulkua sivullani www.ossiaura.com/ioj.
Seuraa sieltä tilanteiden kehittymistä. Kesällä tosin lomaillaan, mutta elokuussa taas on vauhti päällä!
Kuvan 5 tulokset eivät juuri jätä vaihtoehtoja tulkinnalle. Jos strategisissa linjauksissa korostetaan johto ja asiajohtamista, itseohjautuvuuden johtamisen maaperä on huono. Jos taas yritysjohto aidosti osallistaa henkilöstöä (antaa ihmisten osallistua) itsensä korostamisen sijasta ja johtaa ihmisiä – ei työtä, on itseohjautuvuudelle hyvä kasvualusta. Tuntuu erittäin loogiselta!
Päivitän tutkimuksen tuloksia ja kulkua sivullani www.ossiaura.com/ioj.
Seuraa sieltä tilanteiden kehittymistä. Kesällä tosin lomaillaan, mutta elokuussa taas on vauhti päällä!
RSS Feed