Osaamisen johtaminen on iso kokonaisuus, jossa on tärkeää sekä yritystason toimenpiteet että johdon, eritoten lähijohtajien aktiivisuus. Olen päässyt analysoimaan molempia ja kehityspotentiaali on huikea. Viime aikoina erityinen mielenkiinto on kohdistunut johdon ja lähijohtajien aktiivisuuteen. Hyvä väline tähän on yrityskohtainen johtajuustutkimus.

Johtajuustutkimuksissa olen kartoittanut mm. osaamisen johtamisen aktiivisuutta ja oman johtajan tukea. Osaamisen johtamisen aktiivisuus koostuu tavoitteiden selkeydestä, oman henkilöstön osaamisen kirkastamisesta ja aktiivisesta johtamisesta ja seurannasta.

Oman johtajan tukea kartoitetaan seitsemän kysymyksen kautta. Nämä käsittivät palautteen ja kannustamisen, osaamisen varmistamisen ja tukemisen, sekä jatkuvan keskustelun osa-alueita. Keskusteluissa kurkistettiin myös tulevaisuuteen tulevien kuukausien ja myös vuosien päähän.

Osaamisen johtamisen kannalta mielenkiintoista on omalta johtajalta saatu tuki – miten se heijastuu omaan aktiivisuuteen osaamisen johtamisessa?

Huom. Osana Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 tutkimusta järjestimme tällä viikolla (25-29.1.2021) kolme asiantuntijatilaisuutta tutkimuksen suositusten sparraukseen. 25.1. professorien kokouksessa käsittelimme johtavassa asemassa olevien ihmisten ”titteleitä”. Päädyimme lähimmän tukihenkilön osalta termiin ”lähijohtaja”, jonka mukaan kutsun tässä blogissa muita johtavassa asemassa olevia termillä ”johtaja”. Tämä ”titteli-keskustelu” sai aikaan vilkasta keskustelua Linkedinnissä.

Miten oma johtaja tukee osaamista?

Miten oma esimiehesi on tukenut Sinua viimeisen kuukauden aikana – varmistanut omaa osaamistani työtehtävissäni? Tämän kysymyksen kautta kartoitin johtajien ja lähijohtajien omalta johtajaltaan saamaa tukea osaamisessa. Reilun 600 vastaajan jakauma on oheisessa kuvassa.

​Kuva 1. Johtajien ja lähijohtajien omalta johtajaltaan osaamisessa saaman tuen jakauma.

Kuvan tulos on selkeä, mutta kehno! 42% johtavassa olevista saa riittävää tukea tai huomiota omalta johtajaltaan osaamisen suhteen – ja 58 % ei saa! Kolmanneksella tuki on jopa heikko (22 % vähän, 12 % erittäin vähän).

Tulos on siis mielestäni heikko – yrityskohtainen tavoite tulisi olla 100 % hyvin tai erittäin hyvin. Jos asiaa ajattelee omakohtaisesti, mikään muu kuin ”hyvin” tai ”erittäin hyvin” ei tunnu riittävältä.

Mielenkiintoista tuloksessa oli se, että se ei juurikaan eronnut eri johtajatasojen välillä. Esimiestutkimuksissa johtajatasot jaettiin kolmeen tai neljään tasoon organisaation koon mukaan, ja kokonaisanalyysissa yhdistin tasot kolmeen: johtajat johtoryhmässä, välijohto / päälliköt, sekä lähijohtajat.

Miten oman johtajan tuki heijastuu osaamisen johtamisen aktiivisuuteen?

Analyysini ja tämän bloggauksen ydin on oman johtajan tuen merkitys osaamisen johtamisen aktiivisuudelle. Tulos tässä on selkeä: kyllä sillä suuri merkitys on!

Kuva 2. Oman johtajan tuen yhteys osaamisen johtamisen aktiivisuuteen.

Kuvan tulos on selkeä kahdestakin näkökulmasta:

• kun oman johtajan tuki on suurempi, passiivinen osaamisen johtaminen vähenee
• kun oman johtajan tuki on suurempi, aktiivinen osaamisen johtaminen lisääntyy

Noinhan kuva osoittaa – ja halusin molempia näkökulmia korostaa. Tietysti tärkeintä on aktiivisen johtamisen lisääntyminen. Erittäin hyvin tukea saavista johtajista 63 % johtaa osaamista aktiivisesti, kun osuus huonosti (erittäin vähän) tukea saavien johtajien ryhmässä on 16 %. Tuossa on muuten nelinkertainen ero!

Osaamisen johtaminen on jokapäiväistä osaamisen ja liiketoiminnan huomioimista

Tämän analyysin tulos on siis selkeä ja se antaa pohjaa tuon väliotsikon mukaiseen tulkintaan. Osaamisen johtamiselle tarvitaan luonnollisesti yritystasoinen rakenne ja prosessit, mutta käytännössä kyse on jokapäiväisestä osaamisen arvioinnista liiketoiminnan asettamien vaatimisten kautta.

Miten työ sujuu? Onko minun lähijohtajatiimin osaaminen kohdallaan? Osaavatko lähijohtaja-alaiseni johtaa ihmisiä hyvin? Nämä voisivat olla reflektoivia kysymyksiä, joilla osaamista johtajien ja lähijohtajien suhteen voi arvioida.

Noiden kysymysten jälkeen asia etenee luonnollista rataa: kun olet kiinnostunut alaisestasi, hän johtaa aktiivisemmin! Näinhän se menee meillä jokaisella – johtajan huomio tuntuu hyvältä ja aktivoi! Olkoot tämä ”johtajapsykologian” lyhyt oppimäärä tässä blogissa!

Osaamisen johtaminen on yksi tärkeimmistä johtamisen osa-alueista, ilman hyvää osaamista ja eritoten osaamisen uudistumista liiketoiminta ei voi olla jatkuvasti menestyvää. Osaamisen johtaminen (Knowledge Management) on laaja kokonaisuus, mutta tässä blogitekstissä lähestyn asiaa hyvin konkreettisten toimintatapojen ja niiden aktiivisuuden kautta.

Aineistona 307 johtajaa, päällikköä ja esimiestä teollisuuden pk-yrityksistä

Analyysin datana käytin Teknologiateollisuuden vetämän Työkaari kantaa hankkeen 35 yrityksen 307 esimiehen vastauksia. Toteutin yrityskohtaisesti esimiestutkimuksen, johon vastasi n. 80 % yritysten esimiehistä. Osaamisen suhteen kartoitin esimiesten omaa osaamista sekä osaamisen johtamisen kokonaisuutta. Vastaajista 21 % oli johtajia, 38 % päälliköitä ja 41 % lähiesimiehiä. Tekstissä käytän heistä kaikista termiä ”esimies”.

Esimiesten osaaminen on monipuolinen kokonaisuus

Esimiestutkimuksessa kartoitettiin esimiesten henkilöstötuottavuutta, jossa oli kysymys myös osaamisesta seuraavasti: ”Hallitsen nykyisen tehtäväni kaikki osa-alueet erittäin hyvin”. Kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa 1 – 5, joissa 1 oli ”täysin eri mieltä” ja 5 ”täysin samaa mieltä”. 307 esimiehestä ”täysin eri mieltä” vastasi yksi henkilö, joten se poistettiin analyysista. Muuten vastausten jakauma oli seuraava: ”eri mieltä” 14 %, ”en eri, enkä samaa mieltä” 31 %, ”samaa mieltä” 45 %, sekä ”täysin samaa mieltä” 10 %. Ehkä yllättäen vain hieman yli puolet esimieskuntaan kuuluvista osasi kaikki työtehtävänsä hyvin.

Analysoin regressioanalyysillä osaamiskysymystä selittävät muut kysymykset ja tulos on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1. Esimiesten osaamista selittävät muuttujat ja niiden eri vastausvaihtoehtoihin vastanneiden keskiarvot osaamiskysymyksessä.

Kuvan 1 tulkinta menee siten, että kysymykseen ”Hallitsen omaan tehtävään liittyvän talouden ja toiminnan suunnittelun hyvin” ”eri mieltä” vastanneiden keskiarvo osaamiskysymyksessä oli 2,80 ja vastaavasti ”täysin samaa mieltä” vastanneiden osaamiskysymyksen keskiarvo oli 4,31.

Osaamisen tasoa selittivät siis eniten kuvan 1 neljä osa-aluetta, talouden ja toiminnan suunnittelu, toimialan ja työtehtävien tunteminen, työn organisointikyky, sekä yrityksen toimialan seuranta. Tämä tulos antaa osviittaa myös esimiesten osaamisen kehittämisestä – noiden osa-alueiden kehittämistä tulee tukea. Ihan selkeitä koulutettavia ja valmennettavia osa-alueitahan nuo ovat.

Oma osaaminen aktivoi osaamisen johtamista

Esimiestutkimuksessa oli kuusi selkeää kysymystä osaamisen johtamisesta. Kysymykset kartoittivat toimintatapoja tai aktiivisuutta tavoitteiden, osaamisvaatimusten tuntemisen ja kehittämisen, sekä osaamisen johtamisen ja seurannan suhteen. Näistä muodostettiin osaamisen johtamisen faktori, joka jaettiin kolmeen tasoluokkaan. Faktorista muodostui muuten komea gaussin käyrä – niinhän ne pakkaavat rakentua ilmiöt organisaatioissa. Paljon keskitasoisia ja vähän hyviä ja huonoja.

​Kuva 2. Esimiesten oman osaamisen yhteys osaamisen johtamisen tasoon.

Kuva 2 osoittaa, että hyvin osaavat esimiehet (55 % esimiehistä) johtavat osaamista paljon aktiivisemmin, kuin välttävästi osaavat esimiehet. Ero näiden ryhmien välillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Mielenkiintoista oli toki se, että hyvin osaavista esimiehistä 13 % johti osaamista huonosti – yhteys oman osaamisen ja osaamisen johtamisen välillä ei siis ollut täydellinen.
​
Yritysten välisessä analyysissa esimiesten osaaminen ja osaamisen johtaminen korreloivat melko merkitsevästi, kuten kuva 3 osoittaa.

​Kuva 3. Korrelaatio yritysaineistossa esimiesten osaamisen ja osaamisen johtamisen välillä.

Kuva 3 osoittaa korrelaation, mutta siitä näkee myös osaamisen johtamisen arvioiden vaihteluvälin. Parhaissa yrityksissä osaamisen johtamisen arvio oli 80 %:n luokkaa, kun taas heikoimmissa yrityksissä arvio jäi 60 %:n tasolle.

Motivaatio ja sitoutuminen eivät selittäneet osaamista

Analyyseissa mielenkiintoista ovat ilmiötä selittävät tulokset, kuten kuvissa 1 ja 2. Mutta mielenkiintoisia ovat myös epä-tulokset, loogisen pohdinnan vastaiset tulokset. Tässä analyysissa sellaisia olivat esimiesten motivaation ja sitoutumisen yhteydet osaamiseen – eivät ne korreloineet.

Kuva 4. Motivaation, sitoutumisen ja työhön vaikuttamisen yhteydet osaamiseen esimiehillä.

Kuva 4 osoittaa selkeästi, että motivaatio ja sitoutuminen eivät olleet yhteydessä osaamisen tasoon. Jotenkin luontaisesti voisi ajatella, että motivaatio buustaa osaamista, mutta näin ei siis tässä aineistossa ollut. Omaan työhön vaikuttaminen ja osaaminen sen sijaan korreloivat selkeästi, r=0,34, p<0,01, n=306.

Mitä opimme tästä?

Perinteiseen tapaan voisi kysyä mitä opimme tästä bloggauksesta. No, minulle tuli seuraavia oppeja:

1. Esimiesten, päälliköiden ja johtajien oma arvio osaamisesta oli yllättävän kehno, vain 55 % osaa kaikki työtehtävänsä hyvin
2. Esimiesten osaamista selittivät talouden ja toiminnan suunnittelu, toimialan ja työtehtävien tunteminen, työn organisointikyky, sekä yrityksen toimialan seuranta – ihan loogista
3. Esimiesten oma osaaminen aktivoi – tai ainakin oli yhteydessä – osaamisen johtamisen tasoon
4. Motivaatio ja sitoutuminen eivät korreloineet osaamisen tason kanssa – ehkä hieman yllättäen

Työkaari kantaa hankkeen raportti ja muita tutkimusraportteja löytyy tämän LINKIN takaa.